B酒店员工激励管理研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-03-26 20:46
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:人力资源
在当前我国市场经济体制发展视域下,优化员工激励机制,充分发掘员工的工 作潜力,使其转变为企业创造业绩的实际能力,是B酒店当前在构建并优化员工激 励体系的重要内容。经济
在当前我国市场经济体制发展视域下,优化员工激励机制,充分发掘员工的工 作潜力,使其转变为企业创造业绩的实际能力,是B酒店当前在构建并优化员工激 励体系的重要内容。经济型酒店属于服务类企业,作为主体的员工是经济型酒店的 未来。对于经济型酒店员工来说,薪酬福利、个人发展是他们的基本需求,酒店激 励在这方面的缺失必然会导致员工不满和不稳,忽视激励要素则不能让员工满意, 可能还会岀现员工积极性不高和消极怠工现象。基于此,本文通过对B酒店员工激 励管理问题进行研究,在坚持员工调查和问题导向的基础上,力求形成一些具有酒 店行业共性和B酒店个体特征的员工激励思路。
本文借助文献归纳、调查研究、归纳总结方法,在员工激励理论指引下,通过 对B酒店现行员工激励措施深入调查,并且结合员工激励要素需求调查和满意度调 查发现,目前B酒店员工薪酬差异较小,不利于优秀员工得到良好的激励促进作用, 职业发展前景模糊,晋升通道不畅,学习培训激励不足,员工个人能力得不到很好 提升,绩效考核指标和酒店发展目标不匹配,导致激励效果没有充分体现。根据员 工激励理论,结合B酒店员工激励问题导向,在员工激励公平性、制度化、竞争性 原则指导下,当前B酒店要实行差异化的薪酬策略,更为有效地激励各类型员工; 加强员工职业发展规划,建立多通道职业发展机制;构建合理有效的学习培训激励 体系,提升员工个人能力;将B酒店发展目标与绩效指标对接;健全激励管理机制 和保障措施,不断提高员工激励效果,以此推进B酒店员工激励目标实现和未来发 展可持续。
目录 IV
第一章绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究目的及意义 1
1.2.1研究目的   1
第二章基础理论综述 8
2」员工激励的概念和特征   8
第三章B酒店员工激励现状调查及问题分析 11
3.1B酒店概况 11
3.1.1B酒店简介   11
3.1.2B酒店组织结构 11
3.2B酒店员工现状分析 12
第四章B酒店员工激励管理提升对策 25
4.1B酒店员工激励管理提升的总体思路和原则 25
4.1.1总体思路 25
4.1.2总体原则 25
第五章结论和展望   34
5.1研究结论 34
参考文献 36
1.1研究背景
随着我国经济的可持续发展,人民生活水平的不断提高,人们的消费观念开始 转变有了高层次的追求。目前旅游活动已成为大多数人假日休闲的主要方式。经济 型酒店目前主要提供客房服务,因其独特的优势,如实惠的价格、优质高效的服务、 舒适的体验,受到了大众的青睐。另外,经济型酒店满足了中国人讲究节俭的传统 美德、顺应了国家机关、许多大企业强调的不图奢华的大趋势。经济型酒店行业蓬 勃发展成为了我国酒店行业的主导力量。面对巨大的市场商机,外国酒店投资者和 酒店集团陆续进入中国市场,这对我国经济型酒店行业发展带来了更为激烈的市场 竞争格局。而目前我国大多数经济型酒店的硬件差异较小,主要体现在酒店管理的 软实力竞争上,而经济型酒店人才激励机制是否完善是酒店软实力的重要表现①。
对于本文所探讨的B酒店来说,目前面临着市场竞争压力加大、利润减小的危 机,而作为重要储备力量的员工流失及不稳定则加剧了这一情况。提高员工的满意 度和工作积极性,控制员工流失率成了B酒店管理层当前必须重视的问题之一,而 这些工作都需要完善的员工激励管理制度。
目前B酒店正在积极推进员工激励管理,但由于种种原因,B酒店员工激励工 作还存在一些不足之处,在某种程度上限制了B酒店的发展,包括但不限于目前B 酒店员工薪酬差异较小,不利于优秀员工得到良好的激励促进作用,职业发展前景 模糊,晋升通道不畅,学习培训激励不足,员工能力得不到提升,绩效考核指标和 酒店发展目标不匹配,导致激励效果没有充分体现等,它们是造成酒店员工压力感 大、稳定性低、对酒店缺乏归属感和责任感的根本原因。基于此,本文在分析B酒 店现有员工激励需求和激励问题的基础上,通过借鉴员工激励理论,力求找到优化 B酒店员工激励的方式方法,以此来提升B酒店员工激励下的工作积极性、主动性 和稳定性。
1.2研究目的及意义
1.2.1研究目的
本文研究目的主要集中在以下两个方面:
(1)为B酒店员工激励管理优化提供支持
①姜聪聪,王晓君.经济型酒店人才梯队建设新途径IJ].经贸实践,2018(5):34-35.
酒店是服务类企业,作为主体的员工是酒店的未来,他们的能力、态度关系着 B酒店继续发展的可能,这是本文致力于酒店员工激励管理研究的原因。在研究过 程中,本文通过对B酒店现行员工激励制度及执行情况进行全面分析并找出问题及 原因,最后理论联系实际完成对B酒店激励管理优化工作的指导,为建设可操作性 强的员工激励机制提供保证。
(2)为我国酒店行业员工激励理论的实证研究提供案例补充
目前我国学术界对酒店行业员工激励方面的实证研究并不少,但更多的是在实 践管理方面。酒店行业本身就是随着经济发展而不断变化的,因此需要不断的有新 的实践经验和理论研究成果。为此,本文致力于通过对B酒店员工的激励研究,为 寻找适合我国经济型酒店行业的员工激励方法的理论和实践贡献力量。
1-2.2研究意义
(1)理论意义
员工激励完善是企业发展规划实现的重要保障内容,本文通过总结分析激励有 关理论,对B酒店员工当前的激励措施进行分析研究,为B酒店员工现有激励制度 提出改进措施,可以检验这些理论方法在B酒店员工激励中的应用效能。
(2)实践意义
本文作为一个具体案例的实践研究,通过对B酒店员工激励实践进行探讨,提 出的以人为本、重视员工满意度的员工激励机制,可以留住优秀人才,造就良性的 竞争环境,开发员工的潜在能力,促进B酒店员工充分发挥其才能和智慧,吸引优 秀的人才到酒店来,对B酒店和员工都有着十分重要的实践价值。
1.3国内外研究综述
1.3.1国外研究综述
在西方发达国家市场经济发展语境下,员工激励理论得到了持续发展,并先后 涌现出了需要层次理论、双因素理论等,这些经典理论,奠定了员工激励的研究基 石。
进入二十一世纪,国外一些学者基于员工激励问题的分析探讨,提出了一些理 论与实践有机融合的观点。Brigitte Kroon Charissa Freese (2013)主要从员工 流失角度,提出了员工激励机制在人力资源管理中的重要作用,并且有利于减少员 工流失现象⑴。Scott Lazenby (2014)认为,要注重员工激励在企业管理中的正反 两方面作用,好的员工激励有利于企业各层级和不同类型员工的满意度提升,而如 果员工激励运用不好,则不利于员工稳定和企业发展I2]o David Conrad, Amit Ghosh, Marc Isaacson (2015)认为,面对激烈的人才竞争,环境激励日益成为企业员工 激励的重要手段,员工在工作中感到快乐,自然会提高工作积极性⑸。Chuck C. H. Law (2016)认为,保证优秀员工队伍稳定性是人力资源管理的重要课题,优秀员 工的流失会影响企业长期性项目推进,其提出多层次的物质激励能有效维护员工队 伍稳定性,激发他们干事创业的热情,例如节假日福利及非现金激励方式等⑷。 Himani Sharma, Shallu Mehta (2017)重点从员工激励的制约因素着手,提岀了 知识、技能、经验分享、沟通在企业员工激励中的重要指引作用,并且要以此来构 建具有企业特质的员工激励创新模式⑸。
1.3.2国内研究综述
由于我国市场经济启动相对较晚,企业发展及相应的员工激励问题研究,具有 较强的模仿和移植特点,同时也注重结合我国实际进行一些可持续探讨。针对本文 所探讨的经济型酒店员工激励问题,相对来说,欧美国家经济型酒店发展时期较长, 相关理论研究经过长期发展偏向于价格、管理策略等方面。我国经济型酒店起步虽 然晚于欧美国家但受国家社会经济和旅游业的发展而迅速增加,相关理论研究也随 之逐年增多,笔者重点对多篇期刊论文进行了研读,初步形成了以下一些主流观点:
关于员工激励理论研究方面。章伟(2007)通过对经济型酒店人力资源管理理 论进行分析,提出了员工激励是企业人力资源管理的核心内容,并且要重点通过约 束激励理论来对经济型酒店员工进行潜能开发⑹。周媛(2013)在企业员工激励要 有总结提升的基础上,重点结合理论指引和问题导向,通过数据分析,借助科学理 论方法来推进员工激励有效推进⑺。龙正清(2015)重点探讨了员工激励指标的设 计考量因素和具体在企业战略目标中的有机融合问题,提出了战略绩效指标的理论 思路和科学设计路径⑷。陈金明(2016)认为,员工激励理论具有较强的创新性, 并且要通过在企业员工激励实践中进行一些检验和验证,在进行传统经典员工激励 理论的基础上,要重点结合国际上先进理论来创新方式方法囿。
关于现代企业员工激励实践方面。刘亦文、胡宗义(2000)认为,需要通过个 性化激励管理使员工获得满足感,人性化管理、差异化激励方式使不同类型和成长 阶段的员工获得心理满足感的效果何。顾建平(2006)在岗位责任制的基础上增加 了企业战略内涵,在他的薪酬模式中强调以外部竞争内部公平为原则,通过薪酬激 励引导员工为企业战略管理规划服务"X李志、陈仙歌(2006)在基于赫茨伯格的 双因素理论上研究新员工忠诚度问题中,比较分析了物质激励和精神激励的效果, 她认为精神激励是使员工由没有不满意到满意的关键,企业应该通过非物质激励方 法提高员工的忠诚度冋。陈佳(2012)分析了员工参与需求和领导偏好的互动影响,


并以此提出管理氛围民主化的建议,即应由过去的权威式家长领导风格向员工参与 协商管理方式转变口沐 徐红娟(2012)重点探讨了企业现实和长远目标和员工发展 相结合的激励机制,正向激励和负向激励结合运用冋。邹莎(2014)认为,在员工 激励过程中,要有机吸引员工参与,将员工需求和满意度有机融入其中张丽萍
(2014)认为,企业高层应该将员工培训工作纳入战略规划,只有通过培训将企业 理念传递到意识中才能保证上层领导的构想能在企业各个岗位得到贯彻实施,面对 经济型酒店普遍存在的人才匮乏和管理经验缺乏的现状,应该通过建立完善培训机 制的形式使管理制度科学化的方法来解决阳。张原、杜海玲(2016)重点探讨了经 济型酒店薪酬激励问题,针对经济型酒店普通存在的薪酬制度管理理念滞后、缺乏 公平性、非物质激励不足等问题,重点强调了员工在经济型酒店薪酬激励中的重要 能动作用切。庄艳苗(2016)结合当前我国旅游业的发展,提出了经济型连锁酒店 目前人才流失率相对较高,而相应的员工激励措施不力、效果不佳等问题,因此需 要建立科学、合理*完善的激励机制,通过提高员工工作积极性来提升经济型酒店 的服务质量和竞争优势阿。
1.4研究方法
本次研究将以文献归纳法、调查研究法、归纳总结法为主要研究方法,具体说 明如下:
(1)文献归纳法:员工激励一直是企业界比较关注的核心问题之一,目前许 多专家学者针对这一课题进行了广泛的研究,取得许多有益成果。笔者广泛搜集相 关文献并且进行了认真梳理,总结分析专家学者研究结果,从而形成了本文研究的 一些规范方法和普遍适用观点。
(2)调查研究法:在网上和学校图书馆收集有关员工激励和酒店管理方面的 理论文献资料,结合B酒店员工激励现状和问题,编制调查问卷,对不同类型员工 进行了一些调查和访谈,在此基础上进行分析探讨。
(3)归纳总结法:基于B酒店实际情况,通过与相关员工激励理论相结合, 归纳出B酒店员工激励需求和问题导向,进而提出一些能有效解决B酒店员工激励 问题的方法和思路。
1.5论文内容及结构
在实际研究中本文是以对B酒店员工需求情况和对酒店激励制度的满意度进行 调查分析为基层,并以调研结果为基础结合当前的激励管理制度分析B酒店在相关 方面的不足之处;再针对不足之处,结合当前主流激励理论方法提出既能满足员工
需求且又适合该酒店现状的员工激励管理优化措施。
本文共分五个章节,以当前主流理论为基础,按照前期准备、实地调研、优化 分析的思路由浅入深、由大到小地层层递进,逐步展开对B酒店员工激励管理的研 究分析和优化措施的探寻。具体结构如下:
第一章为绪论:综合概述本次研究的各方面情况,包括经济型酒店的大环境介 绍、国内外研究现状及本文写作目的意义方法和内容。
第二章为理论概述和分析:在学习理解国内外主流理论中,结合本文研究需要, 对员工激励的定义界定和特征归纳,并阐述后续研究中需要用到的各种员工激励理 论。
第三章分析B酒店员工结构及激励现状,结合员工激励需求要素调查和满意度 调查,重点阐述了B酒店员工激励中存在的主要问题。
第四章提出B酒店员工激励优化对策措施:基于前文的调研结果和B酒店员工 激励管理问题,做岀针对性的优化建议。
第五章结论与展望。通过对全文的总结,归纳出经济型酒店在员工管理中的 一般规律及合适的优化建议,说明本次研究工作的不足之处为后续研究进展做出期 许。

本文研究技术路线如下表所示:

1.6本文创新点说明
本文中的各种案例分析和实地调查是对B酒店人力资源管理领域的有力补充。 本文探讨了 B酒店员工激励问题在经济型酒店行业中的运用,对B酒店经营管理人 员有一定的参考意义。本文的研究过程重视案例分析和调查数据,得出的结果有较 强的可靠性,对B酒店的人力资源管理工作具有一定的实践指导意义。
本文根据企业员工激励理论,结合B酒店员工激励问题导向,在员工激励公平 性、制度化、竞争性原则指导下,提出了 B酒店要实行差异化的薪酬策略,更为有 效地激励各类型员工;加强员工职业发展规划,建立多通道职业发展机制;注重员 工学习培训激励,提升员工个人能力;将B酒店发展目标与绩效指标对接,推进酒 店发展与员工激励的深度融合;健全激励管理机制和保障措施,不断提高员工激励 效果。此外,本文对调查结果的判定和优化建议的提出均有调查统计数据为依托, 确保研究结论可靠性强、方法有普遍适用性。


2.1员工激励的概念和特征
我国社会经济在不断发展变化,企业界对员工激励的理解也在不断深化,因此 相关定义的范围内涵也一直处于变化之中,直到现在学术界也难以对员工激励给出 一个确定的定义,事实上很多的专家学者更倾向于将其当成一个约定俗成的概念, 特定的、动态均衡的相对概念。
基于后续研究的需要和对国内外相关理论的理解,笔者在查阅国内外学者的各 种观点后,倾向于以一些主流学者对激励管理的定义作为本文研究基础,即认为员 工激励是在处理员工需求、动机、目标和行为等的过程中,满足员工物资和精神需 求,刺激和鼓励员工保持活力并与企业目标一致行动的行为“X
2. 2员工激励的内容和要素
在当前市场经济发展语境下,结合到不同企业的特点,在员工激励方面的内容 和要素也各有不同,按照本文所探讨的B酒店员工激励问题分析的需要,主要涉及 以下几个重要内容:
(1)薪酬激励。在企业员工激励过程中,薪酬激励是核心议题,其中主要涉 及到两个方面的要素,一是薪酬数量的多少,二是薪酬的公平性衡量。一般来说, 薪酬过低,肯定不利于员工激励。同时也应看到,如果企业薪酬差异性太小,没有 体现出薪酬等级和结构的差异,肯定也不利于优秀员工的脱颖而岀。而对于一个企 业说,如果只是一群平庸的员工,企业绩效很难有大的作为。
(2)晋升激励。员工肯定是要向上发展的,一般来说,更高层级的通道,意 味着不仅只是薪酬增加,还有社会地位的提高。因此,对于企业来说,要通过强有 力的多通道晋升激励设计,满意员工特别是优秀员工正常的诉求,也是当前市场经 济条件下员工激励的重要手段。
(3)培训和成长激励。对于员工来说,在企业工作中,除了一些实际利益外, 提升自身素质,获得可持续成长,也是员工激励的核心内容。为此,目前一些先进 企业注重加强员工培训,并且围绕员工成长,出台了一系列员工职业生涯规划、企 业与员工共同成长的绩效制度设计等,都将是本文所探讨的B酒店员工激励的重要 内容叭
2. 3员工激励的相关理论基础
激励问题的最早探索可以追溯到17世纪中叶学术界和企业界对员工薪酬激励 的研究,但现代化理论则起源于上个世纪二十年代泰勒提出的科学管理理论。之后 随着企业管理人员的实践经验的积累和各国专家学者的努力,形成了一系列的理论 成果,它们是当前各类相关研究的理论基础①。
2. 3.1内容型激励理论
内容型激励首重考量员工激励的内容要素,这是一类基于静态观察分析进行归 纳总结的研究方法,代表作有马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克 利兰成就需要理论、赫茨伯格双因素理论等,其在对激励机制的研究基础上,通过 分析对员工产生激励效果的因素来寻找激励方法。
(1)需求层次理论。马斯洛将人的需求分成生理、安全、社会交往、受人尊 重和自我价值实现五个层次,并认为它们是循序渐进、由低到高的排列;被实现的 较低层需求将不再有激励效果,这时人就会追求更高层次的需求。此理论在激励管 理中的运用,即企业最有效的激励方法是根据员工的不同需求,实行有所差异性的、 符合不同员工预期的激励措施
(2)ERG理论。奥尔德佛在马斯洛理论的基础上,将人的需求分为生存、关系 和成长三种并认为它们可以同时存在,但是如果高层次需求不能满足人们将更加强 烈的渴望低层需求;例如一个人在组织里没有成长空间则他将转而追求金钱凹。
(3)成就需要理论。麦克利兰教授在其成就需要理论中指出,人在较高层次 上的需要分为成就需要、权力需要和情谊需要。对一个组织来说,各方面需要的人 都是有价值的,应该合理搭配。企业在推进激励过程中,要重点根据每位员工的特 点,实行有所差异化的激励措施应对呦。
(4)赫茨伯格双因素理论。美国心理学家赫茨伯格认为存在着两种不同类型 的激发因素:一类是与工作本身联系在一起的激励因素,譬如对工作的兴趣和激情, 工作中得到的成就感、责任感、使命感、因为工作得到人们的尊重、认可、赞赏等; 另一类是与工作外围的环境和条件相关的保健因素,譬如工作的物理环境和条件、 工作待遇、工作中相关的管理政策和制度等。在双因素理论中,保健因素用于使员 工免于不满意,而员工满意则需要依靠激励因素呦。
2.3.2过程型激励理论
过程型激励理论着重关注员工的行为过程,其以研究组织行为和人的心理活动
① 潘德福,王颖.企业员工激励理论述评卩]・北方文学(下旬L 2012(3):232. 为基础,代表作有弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论、洛克目标设置理论等;它们 认为有效激励包含在组织管理活动中,只要找到某些关键点就能对员工产生激励。
(1)期望理论。弗鲁姆认为,激励力量二期望值X效价。也就是说,在企业推 进员工激励时,要从员工的期望出发,通过对众多激励措施的效价对比,从中打岀 更具激励力量的员工激励措施凶。
(2)公平理论。亚当斯的公平理论的基本内容包括:自己所获得的报酬绝对 数量和与周边人的相对数量是员工判断公平与否的标准;比较员工自己的所得/付 出与别人的所得/付出或者自己现在的所得/付出与自己过去的所得/付出时,只有 处于时才会感到满意。站在企业整体视角上看,公平才是最有效的激励管理, 才能让大多数员工满意泗。
(3)目标设置理论。美国心理学家洛克认为,人的行为与目标密切相关,因 此可以通过目标设置来实现员工激励。基于此,在当前企业激励过程中,要结合企 业发展目标和绩效考核目标,科学地设置员工绩效指标,形成员工个性化的激励目 标体系,然后通过企业激励推进,形成良好的企业员工激励体系,以此实现企业的 绩效目标和良好的激励效果
第三章B酒店员工激励现状调查及问题分析
3.1B酒店概况
3.1.1B酒店简介
B酒店是一家以客房住宿和简单餐饮为主营业务的经济型酒店,2014年成立于 H市。B酒店的目标客户为青年学生、年轻白领、背包客、工薪阶层等,房间日均 价格约为同类经济型酒店的70%~80%,以满足顾客基本住宿需求为主要目的。B酒 店不追求宽大奢华,大多数客房以8-10平米的迷你型房间为主,但在住房功能简 单的同时,B酒店在房间布局和酒店服务上给人以超值的体验,这比较符合当前社 会公众的消费趋势和倾向。B酒店布局中设有时尚、温馨的装饰,服务手续简化高 效,提倡拎包入住,快捷退房等。
B酒店员工流动率较大,从2014年酒店成立开始,每年春节后均有大批量员工 入职和离职,2016年以来,每年离职比例接近32%,其中一线服务人员和后勤保障 人员占多数,处于相对较高水平,这从一个侧面说明B酒店可能会在员工激励方面 可能出现了一些问题,值得关注和应对。
3.1.2B酒店组织结构
B酒店的组织机构相对简单,总经理为最高管理者,两名副经理协助总经理工 作,下设前厅部、客房部、餐饮部、安保部、工程部、营销部、人资部、财务部。 基于B酒店作为单体性经济型酒店特质,目前员工绝大部分都集中在一线服务和后 勤保障方面,相应的管理人员相对较少。

图3」B酒店组织结构图

3.2 B酒店员工现状分析
3.2.1 B酒店员工现状
通过对不同性别、年龄、学历层次员工在B酒店的职业发展状况,以及相应的 离职情况,可以初步看出B酒店当前员工激励的总体现状。
(1)员工岗位分布
根据B酒店人力资源部档案室2018年资料,截止到2018年12月31日共有员 工109人,其中各级各类管理人员18人,主要包括人资部、财务部、营销部、工 程部人员,以及其它部门的管理者;一线服务人员75人,主要分布在前厅、客房 及餐饮部门;后勤保障人员16人,主要为安保人员。
80
70
60
50
40
30
20
10
0
(2)员工素质和能力情况
从性别上看,B酒店男少女多与酒店行业一般情况类似,男女员工比例约为1: 2,但纵观比较男女员工职业发展情况,男性员工随着年龄增长,级别升高比例加 大,这可以看出女性员工在B酒店的职业发展逊于男性同事。在更需要女性的酒店 行业,B酒店本身也是女性为主导的情况下,这样的情况不利于B酒店的长远可持 续发展。
从年龄上看,一线服务人员年龄由小到大对应人数呈递减状态,这显示岀他们 的不稳定性,特别是31岁以后的一线服务人数占比为24%,这从…个侧面说明了 B 酒店在一线服务人员激励管理工作方面存在…些需要改进的地方。

从学历上看,本科、专科学历员工占员工总数的比例将近50%,其中管理人员 中本科、专科人数相对占优,而这正是B酒店未来发展的重要人才保障。
表3.1 B酒店员工性别、年龄、学历层次统计
职务  性别 年龄 学历
  男 女 30岁以 下 31-45 岁 46-60 岁 本科 大专 中专及 以下
管理人员 18 8 10 2 9 7 9 7 2
一线服务人员 75 14 61 57 12 6 7 30 38
后勤保障人员 16 14 2 6 8 2 0 2 14
合计 109 36 73 65 29 15 16 39 54

(3)近期人才流失情况
2018年B酒店的离职人数总和为在职人数32%,在酒店行业中属于较高水平。
从性别上看:女性员工离职比率高于男性员工,接近2倍,这从一个侧面说 明了女性对工作的选择除了工作本身外,还存在一些家庭因素,同时也说明B酒店 对女性员工的关注不够。
从年龄上看:除了年轻员工入职不久,当发现工作环境不太适合离职外,一些 年龄较大的员工离职也呈现出了增多的趋势,这值得B酒店重视。另外,笔者通过 调查发现,目前一些年轻员工更多的将B酒店的工作当成自己职业生涯的临时训练 场和“磨刀石”,而非长远的事业,这种情况虽然也和年轻人的性格有关,但也说 明了酒店在对员工激励管理上存在诸多不足。
从学历上看:本、专科员工是2018年离职的主体,占了全部离职员工的63%。 文化层次相对较低的中专及以下员工离职比例为37%。
表3.2 B酒店员工离职人数2018年统计数据
职务 k粉△ 性别 年龄 学历
人釵口 计 男 女 30岁 以下 31-45
岁 46-60 岁 本科 大专 中专及以 下
管理人员 3 1 2 1 1 1 2 1 0
一线服务人员 27 7 20 18 6 3 5 13 9
后勤保障人员 5 4 1 4 1 0 0 1 4
合计 35 12 23 23 8 4 7 15 13

3.2.2 B酒店员工激励现状概述
结合B酒店组织结构框架和笔者对B酒店员工激励政策的了解,其相关激励管 理措施如下:
(1) 薪酬福利
目前B酒店员工薪酬福利包括基本工资、奖金和福利三部分。
基本工资:设岗定级,根据岗位、级别、工龄(1年以下、1到3年、3到5年)、 学历技能层次(本科或中级职称、专科或初级职称等)确定基本工资等级和具体数 额。
奖金(或提成):主要为绩效奖金以绩效考核为依据,将员工分为优秀、良好、 称职、不称职四等,对前三个等级分别发放不同数额的年终奖金。其他奖金分为部 门奖金和专项奖金,前者为B酒店向各部门每年提供一笔部门经费,由部门经理支 配,用于奖励有突出表现和较大进步的内部员工;后者用于奖励对整个B酒店有重 大贡献的员工和部门,由人力资源部门上报总经理核实后发放。
福利:B酒店的福利有补助和社保两种。补助主要有住房和餐饮补助,B酒店 员工中主管级别或以上的可享受单位提供的面积不等的独立住房或租房补贴,普通 员工则有集体宿舍或租房补贴,B酒店以低于市价提供餐饮并按不同级别发放餐饮 补助;B酒店一律按当地工资标准的80%为员工购买“五险”。
(2) 职业生涯发展
入职、培训、晋升是B酒店员工职业生涯三步曲。目前职业学校引进是B酒店 员工来源最稳定可靠的渠道,他们受过专业训练、有一技之长、熟悉酒店工作模式, 活跃在各个基层岗位上。另外,B酒店还会从劳动力市场招聘一些一线服务和后勤 保障人员。
B酒店的具体培训制度包括入职培训、员工轮岗实习和择优集训三种:一是酒 店对新进员工统一进行入职培训;二是定期安排员工到本部门关联岗位实习,并派 遣酒店优秀服务人员负责指导实习工作;三是择优集训仅限于对表现优秀的员工继 续提供更高质量的培训,以帮助提升知识技能和工作能力,为以后提拔重用进行准 备,但频率不高,名额一般每年一次。
内部提拔是B酒店人才培训的衍生,也是员工晋升的主要方式。按B酒店规定, 员工晋升主管及以上职务的重要参考依据就是择优集训中的表现和之后的考核结 果。B酒店内部提拔的员工在酒店的文化理念中成长起来,更适应新的工作岗位, 能最大限度减小岗位磨合期的人事成本。
(3)绩效管理
B酒店当前的绩效考核制度开始于2017年2月,目前绩效考核及管理工作主要 内容包括:一是每年底由酒店人力资源和财务部门根据本年度业绩情况,结合酒店 高层的要求,按照传统、经验做法,确定综合性的经营业绩指标,并征得酒店高层 同意后就付绪实施;二是各部门按照工作安排和日常管理经验,对一些服务或后勤 保障班组,设定几个基本指标,并且这些指标基本上很容易达到,没有较高难度; 三是各职能部门在绩效考核时,主要是综合考虑员工日常表现和大体业绩等,每月 打分一次,人力资源部年终汇总。考核结果按照最优5分、较好4分、一般3分、 不佳2分、不好1分定档记分,根据各项指标记分加权汇总后的结果确定员工表现, 一般为优秀17到20分、良好13到16分、称职9到12分、不称职8分及以下(满 分20分)。考评结果将作为发放员工当年年终奖金和下一年度升职加薪的依据。
表3.3 B酒店绩效考核年度汇总表
考核时间: 姓名: 部门: 职务:
考核内容 评分 权重比例 加权分
日常表现方面: 30% 6
无迟到早退 5  1.5
严格遵守酒店制度 5  1.5
工作状态积极乐观无负面情绪 5  1.5
维护酒店利益和形象 5  1.5
能力态度方面: 35% 7
专业技术强 5  1.75
工作有条理效率高 5  1.75
能认真完成本职工作 5  1.75
有团队协作意识 5  1.75
数量质量方面: 35% 7
按时按量完成本职工作 5  1.75
工作质量高 5  1.75
工作内容结果有指导意义 5  1.75
协助同事完成相关工作 5  1.75
合计 20
(4)精神激励
目前B酒店在办公环境氛围上,岀于成本管控的需要,B酒店难以提供非常舒 适的工作场所和服务环境,为此B酒店管理层立足于建立和谐互信的管理团队关系, 各个部门都被要求宣传和执行酒店和谐文化政策,每个部门每年均有一定的文化活 动经费用于员工文化活动,这在一定程度上促进了同事之间良好的合作关系,推进 B酒店精神文化建设上了一个新台阶。
3.3 B酒店员工激励机制调査及分析
3.3.1调查问卷的形成与实施
本文基于员工对酒店激励要素的需求情况和满意度调查,来分析B酒店员工激 励管理现状。
为了更好地摸清B酒店员工激励制度实施现状,本文在B酒店范围内,主要针 对管理、一线服务、后勤保障人员进行了调查,发放问卷87份(调查问卷附后), 同时重点访谈了 22位员工(访谈提纲内容类同于调查问卷),从而对B酒店员工激 励有一个更为全面的了解。
表3. 4调查样本情况
项目 发放问卷份数 有效现场访谈人数
性别 男 34 8
女 53 14
年龄 30岁以下 52 11
31-45 岁 25 8
46-60 岁 10 3
学历 中专及以下 44 10
大专 36 7
本科 7 5
岗位 管理人员 6 4
一线服务人员 71 ] 15
后勤保障人员 10 3
合计 87 22

根据社会调查的系统规范要求,本文问卷重点从B酒店员工激励现状、存在的 问题、员工激励需求、激励满意度等问题展开调查。B酒店在经营运作过程中,管 理层掌握着员工激励管理的决策权。因此,笔者通过访谈,听取了 B酒店管理层对 员工激励的意见或建议等。在此基础上,笔者对B酒店人力资源部相关工作人员展 开更加深入的访谈,获取更多详细数据,然后进行统计分析。
3.3.2数据的统计分析(激励要素需求调査)
问卷共设计18个员工激励要素需求选项,内容参考B酒店激励管理制度而成。 同时需要说明的是,通过对B酒店员工激励需求要素进行调查,其中的一些员工需 求较多的项目,也是B酒店当前在推进员工激励方面做得还不够的地方,需要结合 员工激励需求进行及时改进和提升。
表3.5 B酒店员工激励要素需求调查总表
序号 选项内容 被选比例 排名
1 薪酬收入与工作职责、业绩、日常表现相对应 75. 86% 1
2 有充足的休息时间,加班较少 68. 97% 8
3 提供有吸引力的补贴福利 70. 11% 6
4 有学习培训的机会 73. 56% 2
5 顺畅的职务晋升机会 71.26% 4
6 办公或服务的硬件环境良好 60. 92% 13
7 酒店发展前景良好带来的个人发展机会增加 57. 47% 14
8 酒店管理气氛良好,领导对下属员工有人文关怀 64.37% 10
9 自己的工作内容有意义,成就感强 71.26% 4
10 有明确的发展方向 70. 11% 6
11 工作稳定性高 43. 68% 17
12 人际关系和谐和良性竞争 45.98% 16
13 有弹性工作时间 6& 97% 8
14 工作中的执行权力受到尊重 40. 23% 18
15 经常得到上级领导的赏识和同事的认可 57. 47% 14
16 个人能力提升与酒店发展规划吻合 72.41% 3
17 舒适的工作场所和环境 62. 07% 12
18 激励管理工作的执行过程公开公平公正 64. 37% 10
在经过初步分析后,本文对低于平均值的项目6、7、11、12、14、15、17项
排除,剩下的11项被认为是影响员工的激励要素。其中排名前三项分别为满足生 活需要的薪酬收入;满足个人职业生涯发展需要的学习培训、职务晋升;能够获得 心理满足的工作成就感,这些因素在员工需求中居于主导地位,表明了他们迫切的 生存需求和渴望获得家庭社会认同的心理。按项目类别进行激励要素分类,排名前 六项中,薪酬福利是物质激励,工作有成就感、有明确的发展方向是精神激励。结 合上述调查情况可知,B酒店对员工的有效激励应该是以物质激励为主,精神激励 为辅的激励管理方式。
同时也需要注意被排除的七个选项,其中被选次数相对较低的有:11工作稳定 性高;12工作氛围和人际关系和谐;14有参与部门管理的机会。由此可以看出, 员工对融入B酒店的兴趣低,离心倾向较大;再比较被排除项7和重要要素4、5, 大量员工在关心自身前途的同时却不太在意酒店的发展前景,这验证了前文所述的 酒店离职率过高、人心不稳的问题,需要B酒店管理层警惕并尽快釆取应对措施© 3.3.3数据的统计分析(员工满意度调査)
本次调查问卷共有11个选择题,题项问题均依员工激励要素需求情况设计而 成,五个选项分别为“非常符合、比较符合、一般符合、不太符合、很不符合”, 然后通过测算“非常符合、比较符合”选项所占比例,来称量员工对B酒店激励情 况的满意程度。
表3. 6 B酒店员工满意度调査统计表1/2
序号 题项内容
1 我对现在的薪酬管理制度很满意
2 我很满意现在的福利待遇
3 我很满意酒店的培训制度
4 我认为酒店的晋升制度合理
5 酒店有规范合理的绩效考核制度
6 结合酒店发展规划来设计员工激励体系
7 我能在工作中体现自我价值
8 同事间的工作氛围和谐
9 部门内部有良性竞争
10 工作中的执行权力受到尊重
11 我对现在的工作业绩总体感到满意

表3. 7 B酒店员工激励满意度调查统计表2/2
序号 符合情况(人/次) 满意度 百分比
非常符合 比较符合 一般符合 不太符合 很不符合
1 5 10 11 31 30 17. 24%
2 9 10 15 24 29 21.84%
3 10 15 17 21 24 2& 74%
4 11 17 32 17 10 32. 18%
5 16 13 17 19 22 33. 33%
6 15 13 18 21 20 32.18%
7 12 17 17 20 21 33. 33%
8 31 27 5 14 10 66. 67%
9 14 12 17 20 24 29. 89%
10 18 28 17 15 9 52. 87%
11 16 18 20 16 17 39. 08%
总计 157 180 186 218 216 35.21%
16.41% 1&81% 19. 44% 22. 78% 22. 57%
注:各项满意度百分比二(非常符合+比较符合)/频次
根据满意度调查统计结果,结合第11项对B酒店员工激励工作的看法和第1、 2项薪酬福利部分,可以看出B酒店员工对薪酬福利不满意,结合员工激励需求调 查第1项内容,同时可以看出B酒店员工薪酬差异较小,不利于优秀员工得到良好 的激励促进作用,而这会导致大量员工离职。对比3、4项的培训晋升制度与7项 的价值实现,可以看出B酒店对员工的职业生涯规划工作不力,也产生不了对B酒 店的好感。结合5项可以看出,B酒店目前已经初步建立起了员工绩效考核制度, 但执行方面还存在诸多问题或不足。选项6显示员工认为B酒店激励与顶层发展发 展规划联系不紧密。选项7显示员工认为自我价值没有得到充分体现,这与员工激 励不够具有」定的关联。选项8显示了员工和谐的工作气氛,但结合第9项没有良 性竞争又能看出员工抱团现象,这可能导致上级管理不畅,部门内部有“老好人, 一团和气”风气,如长期放任会导致新员工难以融入,B酒店缺乏活力。由此可见, B酒店对员工的激励管理不太到位,酒店员工士气虽然尚能维持但已处于混乱边缘, B酒店管理层需要警惕。

3.4 B酒店员工激励管理存在的主要问题分析
根据B酒店人力资源部2018年档案资料,B酒店从成立起累计招入硕士研究生 仅10人,目前己全部辞职;而在2018年4月当地高校校园春招中,针对应届毕业 生发岀的45份offer,只有6人最终接受入职,而硕士研究生一个都没有。高层次 人才进不来留不住,意味着B酒店后劲不足,这也从一个侧面说明B酒店管理者制 定酒店发展规划时需要认真考虑酒店当前员工激励管理方面的问题。
目前B酒店正在积极推进员工激励管理,但基于多种因素影响和制约,也还存 在一些不可回避的问题。结合B酒店激励要素需求和满意度调查情况,以及现场访 谈发现,当前B酒店在员工激励方面的问题导向主要体现在:(1)员工薪酬差异 较小,不利于优秀员工得到良好的激励促进作用,提到这方面问题的员工比例约有 96. 55%; (2)职业发展前景模糊,晋升通道不畅,提到这方面问题的员工比例分别 为93.10%、89. 66%; (3)学习培训激励不足,员工能力素质没有得到很好提升,提 到这方面问题的员工比例约有90. 80%; (4)绩效考核指标设计不科学,和酒店发展 目标不匹配,导致激励效果没有充分体现,提到这方面问题的员工比例分别为 81.61%、74. 71%o

表3.8 B酒店员工激励方面存在的主要问题调查情况
题项 调查选项数(总问 卷人数87人) 所占比率
您认为当前B酒店 在员工激励方面存 在的主要问题体现 在: 员工薪酬方面 84 96. 55%
职业发展方面 81 93. 10%
晋升通道方面 78 89.66%
学习培训激励方面 79 90. 80%
绩效考核指标设计方面 71 81.61%
战略绩效目标匹配方面 65 74.71%
其它 32 36. 78%

100.00%

图3.4 B酒店员工激励问题调查情况一览图

3. 4.1员工薪酬差异较低小,薪酬激励效果较差
有效的薪酬激励,一方面能够调动广大员工的工作积极性,另一方面还能够更 好地将人才留为己用。笔者通过调查发现,目前B酒店员工薪酬差异性较小,基本 上采取的岗位工资体系,没有体现出能者多得,与此同时不同岗位工资的羌异性也 不大,这样表面上看在员工心目中比较公平,不会出现攀比现象,但实际I:对那些
优秀员工不太公平,这些优秀员工通过良好的服务和技能,为B酒店创造了较高的 收益,但却没有得到相对较高的薪酬待遇,这不利于B酒店未来发展可持续,相应 的还导致了近年来B酒店一些优秀员工辞职跳槽现象屡见不鲜。
目前B酒店员工主要分为管理人员、一线服务人员、后勤保障人员,各类别员 工工资由“基本工资+奖金”组成,其中基本工资占比较大,并且各部门的基本工 资和奖金相差不大,激励作用十分有限。另外,B酒店在同一岗位的不同等级员工 方面,基于目前人力资源管理部门没有拿出具体的岗位内等级认定标准,在具体实 践中,B酒店大都采取几乎相同的岗位薪酬标准,这对那些岗位上熟悉程度更高、 工作能力更强的员工造成了一些不满情绪。
笔者通过调查发现,在B酒店以岗定责和内部提拔的管理思路下,目前各个层 次的员工只要按部就班就能完成本岗位工作(可能要加班),并获得变化极少的工 资,“做多做少一个样”,甚至有的时候还会做的多错的多发的少,最后干脆成了 能不做就不做、大家都一样的风气。如此以来,特别是对于本科学历员工和那些在 工作中表现优异的员工,不能实现自我价值、收入还低于同辈,心态自然也会不满。 另外,对于专项奖金的设置,B酒店只用于奖励对整个酒店有重大贡献的员工和部 H,专项奖金激励效果甚微。
在福利方面,目前B酒店给员工的福利较为简单乏味,没有吸引力,仅仅停留 在社保、简单的集体宿舍和为员工提供餐饮补助。这种相对呆板的福利结构对员工 不能产生良好的激励作用。另外,B酒店福利在薪酬结构中的所占比例较少,但是 在当前市场经济发展语境下,福利并不是可有可无的,其在某种程度上关系到员工 的幸福指数,甚至代表着B酒店对员工的关怀和温暖。
3.4.2职业发展前景模糊,晋升通道不畅
根据表3. 5的调查和笔者现场访谈,目前B酒店没有为各岗位员工设计出明确 的职业发展规划,相应的员工晋升通道也相对狭窄,很多员工在B酒店工作多年, 一直得不到良好的职业发展,也没有得以晋升,从而造成了员工辞职或跳槽。
为了解决新进管理人员磨合适应问题和忠诚度问题,B酒店参考其它企业较为 先进的人事管理政策,制定出了内部提拔晋升制度,在该制度下,员工想要晋升, 目前只能走“择优集训一一考试优秀一一内部晋升”这一条相对狭窄的发展路径。
目前B酒店显然忽略了自己只是一家正处于发展中的经济型酒店的现实,无法 为基层员工提供优厚的福利待遇,也做不到对人才的巨大吸引力和内部循环,实力 的巨大差别使得B酒店现有的晋升制度变得不合适,它对于人才的发展来说极其不 利。在B酒店里新入职的较高学历员工只能和低学历员工同一起跑线发展,老员工


受困于集训周期长名额少的问题也只能熬资历等机会;和其他酒店相比,B酒店员 工难以凭自身才华快速脱颖而出,再加上容易受到同学朋友的刺激和同行业竞争对 手人才政策的诱惑,这部分人的心态不稳是可想而知的。
在此基础上,笔者通过对B酒店实际调查中发现,目前B酒店为了留住一些优 秀员工,一般釆取的是将其提升为职能管理人才通道,但总体来说,能够走上管理 岗位的员工毕竟是极少数,对于那些一线服务工作时长、经验丰富、能力较高的员 工来说,如果较长时期得不到重用和提拔,并且相应的薪酬待遇也没有得到很好地 提升,辞职或离开是迟早的事,这些需要引起B酒店的高度关注。
3.4.3学习培训激励不足,员工个人能力提升不足
通过前文调查发现,目前B酒店有90. 80%的员工认为,B酒店发展没有从可持 续发展的角度,加强员工学习培训激励,员工能力素质没有得到很好提升,这样不 利于员工素质能力提升。
(1) B酒店管理者对人才的培养的重要性认识不足,管理观念落后、不重视培 训。B酒店管理者认为,与其把钱花在对员工的培训上,不如把钱花在刀刃上,用 在投资酒店的基层设施和硬件设备上。B酒店管理者认为对员工进行培训是一种收 益小于成本的工作,而且把员工培养好了等于是在为其他酒店培养人才、为别人做 嫁衣。因为通过培训,员工的各方面能力提高后,有可能把原酒店作为跳板去别的 酒店寻求更好的发展。人往高处走、水往低处流,是这个世界上普遍存在的一种客 观现象。其实从根本上讲,入职培训只是暂时满足了酒店的短期需求,让新员工能 够快速适应岗位需要,但是从长远考虑,不利于酒店的长远发展。
(2) B酒店没有很好地围绕员工需求来设计学习培训激励制度。目前B酒店员 工的学习培训、适应调整,没有一个制度规范,而是通过一种“老带新”的方式进 行的,即新员工跟随被指派的老员工工作,学习体会他们的各种工作方式和应对手 段等。这样首先是新员工成长周期长、适应慢,不能快速入手,这在事实上增加了 人事管理成本。其次,造成老员工不满,即使他们可以获得一定的补偿,但在本就 压力大的工作上,增加额外负担,使其怨声载道,这个抱怨还可能传递到新员工身 上而造成不稳;再次,新员工在“老带新”期间可能因技术不熟练影响工作质量, 而后降低顾客对酒店的评价并进而降低酒店收入;第四,新员工正式入职以后的工 作习惯受到老员工影响,这对他们的职业发展不利。
(3) 目前B酒店择优培训一年仅有一次,并且名额有限,激励效果甚微。通 过调查和深入研究可知,B酒店的普通员工和基层管理者对培训的需求大,他们渴
望在培训中受到锻炼、得到提升,但是B酒店的管理者滞后的思想,导致员工培训 机会少、层次低,让员工的需求不能得到实现,所以部分员工仅仅只是把B酒店的 工作当作他们职业生涯的“磨刀石”和“训练场”,去别的酒店追求更好的发展。 本文在调查中发现员工离职和流失率高就不足为怪了。
344绩效考核指标和酒店发展目标不匹配
前文述及,B酒店当前绩效考核制度主要是由部门经理根据一些实际工作,在 综合考量各方面因素下,制定一些传统性的、经验性的员工绩效考核指标,没有很 好地与B酒店发展发展目标有机关联,并且以此来考核下属员工的工作能力态度、 工作数量质量和日常表现。
笔者通过调查发现,目前B酒店在对员工绩效考核时,大多从岗位职责说明书 中进行一些推导,没有很好地结合B酒店发展发展目标进行一些绩效指标细化和量 化。通过归集,目前B酒店发展目标制定中,财务方面主要考量的收益与成本的协 同,市场方面更多的是考量市场份份额提升与营销业绩的共同促进,而内部运营则 是管理和服务要同步发展,要通过服务来促进质量,通过质量来提升服务,学习成 长方面则更多的是考虑员工与酒店的共同发展。但在实践中,B酒店绩效考核指标 “执行”和酒店发展“规划”却存在较大差距①,主要体现在:
(1)在市场营销方面:目前B酒店营销工作非常看重市场份额的逐渐扩展, 为此总是不断地要求B酒店在保证住宿质量的前提下,尽量将价格降低,这样在短 期内有利于提升B酒店营销市场份额,但对于B酒店综合经营业绩考量有所不周, 而如何实现市场份额与营销业绩的协同发展,则需要B酒店在绩效考核指标体系方 面有所考量。
(2)在客户服务方面:在B酒店发展目标体系中,客户服务及其满意度是核 心内容,而本文通过调查访谈发现,目前B酒店更多的是对服务工作量进行了一些 绩效考核方面的量化考核,如每位员工要负责多少间客房,而对于客人服务满意率 却相对没有过多考虑,对于客人投诉情况没有纳入到绩效考核指标体系中,从而造 成了目前B酒店员工在客户服务方面还存在较多薄弱问题,客户对B酒店人满意度 也需要较大提升。
①王月.LD酒店经理绩效考核机制与薪酬设il【D].北京化工大学,2006.
第四章B酒店员工激励管理提升对策措施建议
4.1 B酒店员工激励管理提升的总体思路和原则
目前B酒店作为一个正处于发展阶段的经济型酒店,员工主要是一线服务和后 勤保障人员,相对来说,员工激励需求多种多样,其中有很多个性化需求,也具有 一定的群体共性,因此B酒店管理层应有机结合经济型酒店的特征,重点围绕员工 的需求和激励特征,在促进B酒店发展管理目标实现的基础上,制定有针对性的、 有原则的、科学可行的激励方法。
4.1,1总体思路
员工激励作为B酒店人力资源管理的重要内容,是充分调动员工工作热情、打 造核心竞争力的有效手段。员工激励管理的核心在于增强员工积极性,促使他们为 实现酒店发展规划目标而努力,但若要建立一个长效的激励机制,还需要让员工的 自身利益和酒店发展相结合,实现双方共赢。
结合B酒店员工激励问题导向和发展导向,当前要坚持“目标管理”与“过程 管理”并重,在实现科学激励的同时,要加强关注员工激励从管理目标到现实运行 之间的具体行动过程,实现从激励计划、激励沟通、绩效考核和激励评价的全过程 管理,引导员工由被动的“要我干”为主动的“我要干”,充分激发员工的主观能 力意识和良好的岗位业绩实现。在具体激励策略方面,B酒店要实行差异化的薪酬 策略,更为有效地激励各类型员工;加强员工职业发展规划,建立多通道职业发展 机制;构建合理有效的学习培训激励体系,提升员工岗位成长能力素质;将E酒店 发展目标与绩效指标对接,实现发展绩效协同一致;建设激励管理机制和保障措施, 不断提高员工激励效果,以此推进B酒店与员工共同成长和发展©
4.1.2总体原则
(1)打破平均化思想。公平不等于平均,更不是限制竞争,否则就成了平均 主义“吃大锅饭”,这样的公平毫无意义。亚当斯在公平理论中提出公平的相对性 问题,即员工在感觉“自己所得/自己付出W别人所得/别人付出”时,即使获得的 报酬绝对数量较高,也仍然不会满意。B酒店员工激励方案要摒弃以往为了平衡多 数人利益对少数优秀员工功绩刻意压制的管理模式,那也是一种极大的不公。
(2)加强激励制度建设。制度规范是B酒店员工激励的行动准绳。员工激励 制度规范要求B酒店管理层在制定制度前,充分考虑以B酒店现状能否保证其有效 执行,无法执行的制度对员工士气的影响甚至比没有制定前更大,因为它们除了浪 费时间精力还使员工感到B酒店不可靠不可信。与此同时,B酒店员工激励制度要 有继续改进的余地。发展是任何一个组织的本能,再好的制度也不能永远符合组织 需要,因此B酒店要以发展的眼光看员工激励制度,为以后的持续优化发展打下基 础。
(3)注重员工激励的竞争性原则。在外部竞争性方面,B酒店员工激励措施 要对酒店需求的人才有一定的吸引力,具体要根据B酒店的市场地位、经济实力和 发展方向而定,既不能造成沉重的负担影响其他发展规划的实行,也不能因为落后 同行业一般水平而流失人才。在内部竞争性方面,B酒店管理人员应该在部门内部 形成能者上庸者下和多劳多得的激励管理氛围,打破以往一团和气的状况。例如, 通过拉开薪酬差距的方法来促使员工为了更高的收入而积极努力工作,但是这样的 竞争应该是良性的、力争上游的氛围,而不是部门内部相互拆台的内耗,这需要B 酒店在员工激励方面做好全面、系统的顶层设计和具体应对①。
4.2 B酒店员工激励管理提升对策
基于上文所述的B酒店员工激励的基本原则和思路,在推进员工激励过程中, B酒店需要结合经济型酒店主要从事客房业务的实际,与B酒店员工激励现状紧密 联系,坚持问题导向,实行具有较强针对性、可操作性强的员工激励管理对策措施。 4.2.1实行差异化的薪酬策略,有效的激励各类型员工
薪酬制度建设是B酒店运营管理的基础,在员工的流失率中起着决定性的作用。 根据马斯洛的需求层次论,生理需要是人的最低级需要,也是最低层次需要,只有 低层次需要得到满足后,高层次需要才会变得重要。所以员工首先最看重的就是酒 店给予的薪酬待遇。另外在工作中,工资的多少也能够体现员工的价值。员工最关 注的也是薪酬这部分。另外根据亚当斯的公平理论:员工通过把自己所获得的报酬 绝对数量和与周边人的相对数量相比较来判断自己的努力与收获是否成正比;他们 通过比较自己的所得/付出与别人的所得/付出或者自己现在的所得/付出与自己过去 的所得/付出时,只有处于 C 时才会感到满意。公平理论告诉我们,员工会从纵 横向两个方面来比较自己的努力是否得到了公平的回报。站在酒店整体视角上看, 薪酬体系必须体现公平、科学和合理才能对员工起激励效果。要想使薪酬激励发挥 作用,前提是该激励是公平的。所以,B酒店必须构建公平、合理的薪酬管理体系。 给予员工公平公正的报酬,以最大限度的发挥员工的积极和主动性,降低酒店员工
①纪亚莉,袁媛.员工激励机制的构建原则[J].企业改革与管< 2011(2):52-53.
的流失率。为给顾客提供更好的服务,根据目前B酒店在薪酬激励方面存在的问题, 本文设置了以下方案:
(1)调整B酒店员工薪酬理念。要考虑将薪酬管理上升到B酒店的战略层面, 引入员工能力对酒店发展的作用,即从以往的投入变为投资,从员工做什么事给什 么待遇变为员工能做什么事定什么标准,再根据其实际绩效考核结果决定薪酬,这 样不仅体现了不同能力员工的价值,最大限度提高员工对B酒店当前的满意度,还 有利于引导员工向B酒店未来发展方向积极进取。
(2)薪酬设置要有竞争性。随着酒店业竞争日趋激烈,对于B酒店员工来说, 对他们影响最大的就是薪酬,薪酬高低已成为优秀员工流动的主要原因之一。对于 B酒店青年员工薪酬设计来说,首先第一步就是调查了解行业或区域市场薪酬状况, 各地薪酬水平具有自身的特征,而这直接影响着员工薪酬价值。一般来说,员工薪 酬状况,一方面决定着酒店的投入,另一方面与员工满意度息息相关。所以,B酒 店应当选择典型的地区,进行细致深入的市场考察,以充分掌握业界以及同行的薪 酬状况。采用市场领先薪酬策略,使B酒店工资的整体标准不低于同行业。
(3)适当引入薪酬宽带制,提升薪酬激励效果。由于酒店岗位等级多,且B 酒店晋升通道狭窄,为了不影响优秀员工的工作效率。在薪酬设计上可以适当引入 薪酬宽带制这种薪酬结构,将酒店原来多个薪酬等级更加扁平化,减少为几个等级, 同时将每一个薪酬级别对应的薪酬浮动范围拉大,,使员工不是沿着酒店中唯一的 薪酬等级层次垂直往上走,员工在酒店中的流动是横向的,随着他们能力的提高, 他们将要承担新的责任,但是只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,使自身的 技能和能力得到提升,即使职务不变也能获得理想的工资。也就是说即使被安排在 低层次的岗位上工作,也能凭借自己良好的工作业绩获得较高的报酬。具体表现为: 在评估当前各岗位价值的基础上,根据宽带薪酬制度的要求,对相关员工评定薪酬 带宽级别,然后按照绩效考核结果划分员工在某一级薪酬带宽中的区间范围,再结 合员工的能力、潜力、性格等(建议通过个人职业测评进行判断)和酒店发展需要 动态调整其薪酬待遇。在此过程中,B酒店要推进发展规划、岗位职责与员工能力 三者匹配方法,通过制度规范,实行全酒店统一标准【绚。
(4)对目前各类型员工实行重点倾斜的差异化的薪酬策略,以此形成不同类 型、不同档次员工能够得到应有的薪酬待遇,达到激励所有员工的良好效果。实施 差异化策略时,注意要有利于重点人才但不损害普通员工的利益。对于B酒店来说, 目前岗位是多种多样的,有管理人员、一线服务人员、后勤保障人员等,不同类型 岗位之间在工作性质、对酒店效益的价值与作用方面都有着差异化的特点,用同一 种薪酬策略来衡量他们的劳动显然是不合理的,会拉大劳动力价格与价值的差距, 造成B酒店薪酬与市场薪酬之间的不平衡,因此实行差异化的薪酬策略才有可能更 有效的激励各类员工。
①针对管理人员。B酒店管理人员,主要包括机关管理部门人员和一线服务、 后勤保障管理岗位经理、主管等。这类员工通过对B酒店人、财、物的具体职能管 理和持续改进提高,来推进B酒店经营活动的有效开展,其劳动的价值体现在酒店 运营效率、管理质量的逐步提升上。B酒店对于管理类员工可以采用“岗位薪酬+ 绩效薪酬+长期效益奖励”的激励模式。“岗位薪酬”要相对固定,体现不同岗位 之间在岗位责任、工作难度等方面的差异,其差异通过B酒店各职能管理岗位价值 评估来确认。“绩效薪酬”以“岗位薪酬"的一定比例为基准,以个人管理工作的 目标达成情况为核发依据,通常借助管理岗位绩效考评方式来进行。“长期效益奖 励”通常以年度为周期,或以任期为周期,与各管理岗位业绩直接挂钩,设计为按 照B酒店经济效益的一定比例或计划目标达成比率来核发管理人员的薪酬奖金。
②针对一线服务人员。目前B酒店绝大部分都是一线服务类员工,他们为客户 提供良好的服务,是B酒店实现经济效益的基础。B酒店对一线服务类员工的激励 模式应为“基本薪酬+劳动奖励”,其中“基本薪酬”要根据不同工种的劳动强度、 技能要求等区别设定不同的薪酬等级。“劳动奖励”主要是采取计时工资,以一线 服务类员工个人的有效劳动量为计算基准,同时参考顾客满意度来确定。
③针对后勤保障人员。B酒店后勤类员工是为上述各类员工提供后勤保障的, 其薪酬激励模式应该以体现个人工作量、工作质量为主的相对固定的模式,即“岗 位薪酬+制度奖罚”。B酒店后勤类员工“岗位薪酬”要针对不同岗位进行差异化 设计,在此基础上,根据B酒店管理制度、流程、标准等,结合后勤类员工的工作 表现进行直接的、即时的奖励或处罚。
(5)提高福利的吸引力。基于目前B酒店相对较低的福利保障,其应该多设 计一些福利项目,从而真正让员工通过一些福利项目,感觉到B酒店对其的重视和 关怀,进而提升员工对B酒店的认同和忠诚。具体来说,B酒店可以提供更有吸引 力的福利主要包括:一是额外劳动给与补助,一般包括差旅费、外派地区津贴,销 售员应有话费、车费津贴;二是假期:根据每位员工的工作年限和资历,让员工享 有带薪休假福利;三是旅游奖励:在B酒店所能承受的成本内,对那些经常为酒店 做出较好业绩的员工提供旅游奖励;四是教育培训福利:凡是优秀员工利用工作之 外的时间学习相关的专业知识和实用技能,并且在自己的岗位上的各方面能力提升 较快,酒店将可以给这些进取心较强的员工报销部分书费和参与的部分培训费用; 五是给员工提供“自助餐”形式的福利。B酒店员工可以根据福利项目任意勾选出 自己感兴趣的福利。比如每年的定期体检项目、在员工生日时,赠送免费蛋糕券或 者给员工充值一定金额的现金卡让员工用于超市购物等。
422加强员工职业发展规划,建立多通道职业发展机制
提供职业发展机会是员工激励的重点,但分析B酒店近年来的人员流动数据可 以看出,完善员工职业晋升激励机制,是提升员工绩效的重要内容。
(1)加强员工职业素质能力测评
有效的职业生涯规划首先需要做到知晓自我,通过运用职业测评工具,如施恩 的职业锚问卷或者心理测试法,对员工的兴趣点、性格、能力水平、个性特点、个 人专长进行客观测量和评价〔约,这样有利于B酒店帮助员工增进自我了解,分析自 己的优势和劣势,找到适合自己的职业定位。
著名学者施恩提出的“职业锚”理论认为:首先,那些热爱自己的专业技术, 注重自己的专业发展,热衷于有挑战和自我完成的工作,可发挥资源的作用进行工 作的员工,通常情况下,他们往往比较适于从事营销策划、财务等方面的工作;其 次,那些沟通能力、升迁动机相对较强,愿意承担责任,能够快速响应环境变化的 人,他们往往适于从事管理方面的工作;再次,那些创造力与想象力比较丰富,具 有坚定的意志力,富有冒险精神,能展现自我个性、要求有自我主动权的人,他们 往往比较适于从事研发工作等卩OJB酒店通过运用职业测评工具对员工进行测评后, 应当按照得到的实际结果,认真分析整理,为B酒店未来发展与员工职业规划的顺 利实施提供保障。
(2)加强员工“人岗匹配”设计①,建立员工工作轮换制度
B酒店员工在刚刚踏上工作岗位的时候,他们常常没有明确的职业定位。定期 的岗位轮换具有非常重要的作用,能够使员工充分认识到自身的长处以及不足之处, 发现适于自己长期持续发展的岗位,从而尽快明确自己的职业定位。B酒店在岗位 轮换中,在轮换完各个岗位以后,需要在第一时间之内和员工进行交流互动,评价 轮换的结果,倘若员工适合这个岗位的工作,那么就和他进行沟通,要是员工自己 想要在这一岗位上发展,在这种情况下,那么就按照个人的意愿,尽可能地为其提 供支持,使其在该岗位上获得发展。对于员工提出的不适合本岗位工作的问题,员 工工作能力与酒店需求不一致,B酒店需要为其提供调岗的机会,尽快帮助员工找 到合适的岗位,实现人尽其能。
和以往一劳永逸的确立岗位职责不同,B酒店员工激励方案需要设计出与组织
①陈彩蕊.以人岗匹配为导向的企业岗位管理方法探析[J]・人力资源管理,2018(3):266-267.
战略相匹配的流程职责,再根据员工素质能力和自身意愿进行微调,这样更能符合 本科及以上员工追求氛围、环境、自主性和创造性的特点,同时也不影响一线服务 和后勤保障员工的工作。
(3)构建员工职业生涯多通道发展模式
B酒店中员工的个人职业目标能否实现,除了其个人能力、特质离不开酒店的 支持,要是没有了酒店的支持,员工根本不可能获得职业生涯的发展。B酒店为他 们设定的职业发展通道扮演着非常关键的角色,其中需要考量以下几方面:第一, B酒店需要为员工设置其职业发展的主线干道,按照个人需求、特质对其主线进行 设置;第二,B酒店要设计多通道的职业发展路线,针对不同职位类型建立相应的 职业发展通道,避免员工都想走管理的道路来体现自身的价值,从而缓和酒店管理 岗位有限与员工晋升需求之间

的矛盾,从而实现员工和B酒店的共同发展。

图4」B酒店员工职业发展通道框架图
4.2.3构建合理有效的学习培训激励体系
酒店作为服务性质的企业,员工的素质高低决定了酒店是否走的长远。有效的 培训能促进员工更快速的成长。作为服务性企业,B酒店提供给顾客令其满意的服 务是根本。为了提高员工的工作水平、能力和工作效率,保证他们拥有较高的工作 能力,B酒店就必要对其进行学习培训,促进员工岗位成长成才。
(1)在学习培训内容上,B酒店要坚持按需进行培训的原则上,充分了解员 工对培训的需求。首先以各部门为单位,由各部门根据实际工作需要向酒店提出培 训要求,B酒店管理者结合本酒店的年度冃标和各部门的需求确定培训内容。
(2)在学习培训方式上,B酒店要坚持线上培训和线下培训相结合。线上培 训表现在利用互联网的优势,酒店可以将工作涉及的行政、人事、财务、接待、营 销等内容编辑成课程资料置入内部学习网中供全体员工免费学习。在学习的过程中, 不仅仅局限在单调讲授为主,可以设置多种多样有趣的互动方式。比如,根据视频 回答问题、角色扮演。线下培训具体表现在用让各部门技术熟练的员工和资历较深 的员工、以及平时在各部门工作表现优异的员工作为培训员或师傅,并且给与他们 一定的经济报酬。通过“优秀员工”带动“后进员工”的方式,通过树立榜样去带 动其他员工学习的动力。从而让培训更加有效。线下培训也要采取多种多样的有趣 的互动方式,如集体讨论、案例分析、户外培训等。通过员工之间的相互交流,增 加培训效果,让培训真正的发挥它应有的作用。另外,B酒店人力资源部可以开办 管理、专业技能课程方面的特殊培训班给与需要的员工进行培训。
(3)重视学习培训反馈,鼓励员工自主学习。培训后,B酒店要用各种手段 进行反馈和追踪。在员工参加线上培训后,如果学习时间超过一定时长的可以得到 表彰奖励;线上培训结束后要设置相应的考试内容,(知识层次不同的人员,考核 标准不同),考试手段可以是笔试、口试和实际操作,用这种方式对参加培训的员 工进行检测。成绩优秀的人员才能参加后期线下特殊培训班,学习一些专业课程或 者管理课程。“线下优秀培训班”学习之后也要设置考试。考试成绩优异者将会获 得“优秀员工”个人荣誉称号加上奖金奖励。B酒店要告知员工,“有没有参加培 训”,“培训的次数多少”,以及“培训后获得的成绩”这些情况都会放入每个人的 培训档案里面,作为工资增加、升职、和评定职称的依据,和绩效工资挂钩。后期 还要对参加培训过的员工进行跟踪工作效率和工作质量来确定培训效果反馈。另外, 多鼓励员工自主学习。B酒店除了对员工进行线上培训和线下培训外,可以鼓励员 工进行自主学习。凡是员工利用工作之外的时间学习相关的专业知识和实用技能, 并且在自己的岗位上的各方面能力提升较快,B酒店将可以给这些进取心较强的员 工报销部分书费和参与的部分培训费用①。
4.24将B酒店发展目标与绩效指标对接
针对前文所提出的B酒店绩效考核指标与酒店发展目标不协同的问题,当前要 构建出战略绩效管理模式,从而将B酒店发展目标与绩效指标进行有机对接。
(1)针对B酒店的商业周期及业务现状,重点从B酒店当前在市场竞争方面 的环境、资源及发展的优劣势进行归集,通过对客户价值的需求分析,从而形成B
①任洪.经济型酒店要把好培训这一关[几北方经贸,2016仕0):155456.


酒店战略绩效的发展方向。
(2)根据B酒店发展目标要求,可以运用关键绩效指标法(KPI)①和目标管 理法(MBO)②,来设置新绩效指标,在设计过程中,B酒店要有机考量战略与绩 效各个要素的逻辑运行关系,借助绩效指标分解矩阵、价值树流程等一些先进方法, 从战略绩效的横向、纵向的各个层面进行科学设计,推进实现战略绩效纵向的一致 和横向的协同刖。
(3)B酒店在具体推进战略绩效措施方面,要重点做到:一是以B酒店发展 目标为基础,分解细化到各岗位,与B酒店现行绩效指标作比较;其次,二是评估 预判当前的每一个绩效指标能否有利于发展目标的实行;三是要加强绩效考核执行 指导,B酒店要改变以往各部门各行其是造成考核难以横向比较的结果,新战略绩 效管理体系将严格执行标准化管理规则,同类工作的绩效规范统一覆盖到酒店下属 的每一个岗位,执行过程由各部门月结、酒店年汇总调整为月结年汇工作由各部门、 酒店同时进行,监督过程要增加人力资源部安排员工至各部门指导督促检查,以及 接受员工投诉建议;四是B酒店要加强战略绩效考评结果的应用,将通过绩效手段 和相应的管理措施,来加强最终发展目标的实现。
4.2.5健全激励管理机制和保障措施
随着酒店行业发展日趋成熟,经济型酒店行业面临的竞争力越来越激烈。大多 数经济型酒店的硬件差异很小,主要体现在酒店管理的软实力竞争上。B酒店作为 一个劳动密集型产业,面对的是对人的服务,所以B酒店人才激励机制是否完善是 酒店软实力的重要表现。员工的积极性和创造性得到提高并发挥他们最大的价值去 给顾客提供优质、满意的服务是B酒店在激烈的竞争中能够获胜的关键。科学、完 善的人才激励机制是在B酒店竞争中获胜的根本保证。本文以B酒店员工为研究对 象,结合员工激励相关理论,对B酒店员工激励过程中存在的问题进行分析,提出 的员工激励改进措施,只有顺利实施才能真正发挥出良好的员工激励作用。为此, 笔者认为要从以下几个方面着手:
(1)完善相应配套的员工激励管理制度。一是个性化激励管理制度优化。B 酒店员工人数众多,每个人的思想意识和性格爱好都各有不同,因此激励制度不能 如以往忽视员工的个性化需求而片面追求形式上的统一,也不可能因人而异制度到 人,因此建议B酒店要以员工类别的不同为基础进行个性化激励工作,即基于不同 类型员工的不同提供对应的激励管理方式。二是注重员工的情感激励。根据调查显
①郭郁茜.基于KPI的A公司绩效考核指标研究【D].河北师范大学,2018.
②王艳.论绩效管理评价方法一一目标管理法[几经营管理者,2011(5):176-177.
示,员工对B酒店的总体工作氛围比较满意,如文化活动就深受他们喜爱,但在日 常工作生活细节上的员工激励则显得过于含蓄,建议B酒店管理者要表现出对下属 员工的关心,例如公开表扬员工的优秀表现或明显进步,从细节入手关心员工的个 人、家庭生活等。
(2)重点针对女性员工岀台专门的激励保障。前文所述,在B酒店员工队伍 中,女性员工具有较高的比重,并且女性员工对于员工激励有着相对特殊的需求。 因此,对于B酒店员工激励来说,当前要重点针对女性员工诉求,从以人为本角度, 重点做到:一是要加大对女性员工的关爱,特别是在女性生育期、劳动保护、作息 制度方面,要出台专门的体贴措施,让女性员工工作舒心;二是要在员工激励方面, 给予女性员工一定的制度倾斜,在相应的绩效考核指标方面,给予1%左右的照顾, 从而在B酒店形成关爱员工、员工至上的发展氛围,这有利于B酒店良好文化的形 成;三是要注重从情感激励方面,从女性员工角度入手,形成女性员工激励专有的 制度体系,从而打造出B酒店有别于其它酒店的特色品牌价值,这在某种程度上也 有利于B酒店的市场营销。
(3)加强员工团队建设,构建良好的协作共享平台。E酒店以往各员工之间 独立完成工作,相互间少量的协助是依靠岗位职责规定,不能有效面对复杂多变的 外部环境。因此,B酒店需要建立工作团队,具体做法是:在员工岗位职责之上再 增设团队任务,通过团队负责人的管理才能进行员工之间的能力互补与相互协调; 这样将个人融入集体增加了员工的稳定性,因为离职员工带不走团队;员工优秀的 表现也会因为给整体带来了利益而受到其他人的尊敬,有利于让他们体会到工作中 的成就感和受认可度,也能促进相互间的良性竞争。
(4)推进激励管理方面的宣传贯彻。B酒店优化员工激励管理制度,是从人 事管理理念开始到具体岗位职责规划的全方位改革,虽然从长远看有助于B酒店的 发展和员工的根本利益,但在短期必然会随着改革工作的深入给员工带来诸多不便 和不满,因此B酒店需要在沟通宣传中做好员工的安抚工作,使员工明白新规章制 度对酒店整体发展的意义,优化方案各事项细节和注意要点,激励制度的执行流程 及投诉反馈渠道等内容,使员工认清激励制度优化改革势在必行的现实和能对他们 带来的利益,最大限度获得支持的力量和减少反对者的阻力。
总体来说,B酒店优化员工激励管理制度的核心思想是基于酒店发展规划,使 员工和岗位相互适应相互作用,实现员工、岗位和B酒店三者之间的利益平衡和共 同进步。


酒店间的竞争就是人才的竞争,员工是酒店未来发展壮大的保证,因此每一个 酒店管理层都应该将吸引、稳定和培养人才,激发其工作热情提高到战略的程度来 重视。因此基于这个观点,本文将研究课题定为“经济型酒店员工激励管理研究” 并以B酒店为参考范例,在对激励管理和经济型酒店等相关理论的理解基础上,通 过调查研究分析B酒店激励管理现状诊断现存的激励管理问题,最后基于课堂所学 和实践体会归纳出对应的优化措施。
5.1研究结论
本文通过对B酒店员工激励问题进行研究,初步得了以下一些结论:
(1)明确激励需求。对于经济型酒店行业员工来说,满足生活需要的薪酬收 入和满足个人职业生涯发展需要的学习培训、职务晋升和能够获得心理满足的工作 成就感,这些因素在员工需求中居于主导地位,表明了他们迫切的生存需求和渴望 获得家庭社会认同的心理。由此可见,经济型酒店员工激励应该是以物质激励为主, 精神激励为辅的激励管理方式。
(2)正视问题导向。针对B酒店员工激励问题及分析可以看出,经济型酒店 激励管理可能出现的问题主要包括:员工薪酬差异较小,不利于优秀员工得到良好 的激励促进作用,职业发展前景模糊,晋升通道不畅,学习培训激励不足,员工能 力素质没有得到很好提升,绩效考核指标和酒店发展目标不匹配,导致激励效果没 有充分体现。
(3)持续优化改进。根据员工激励理论,结合员工激励问题导向,在员工激 励公平性、制度化、竞争性原则指导下,当前经济型酒店要实行差异化的薪酬策略, 更为有效地激励各类型员工;加强员工职业发展规划,建立多通道职业发展机制; 构建合理有效的学习培训激励体系,提升员工个人能力;将B酒店发展目标与绩效 指标对接;健全激励管机制和保障措施,不断提高员工激励效果,以此推进经济型 酒店员工激励目标实现和未来发展可持续。
5.2研究展望
为了顺利完成本次创作笔者作了大量的调查研究,但是由于能力有限样本数据 仍显单薄,数据分析方法也比较简单,提出的改进措施也没有经过实践检验,因此 研究结果可能存在一定的片面性。


由于笔者能力有限,再加上在具体研究中,对酒店行业政策和发展环境的理解 还不够透彻,再加上收集B酒店员工激励相应的资料和数据还不够全面,由此造成 了本文研究的数据支撑不够,相应的分析材料也不够翔实,需要今后在以下方面加 大研究力度:
(1)应当深入搜集并总结分析员工激励管理理论,尤其需要注意的一个问题 是,切忌仅仅停留在理论的浅层次上,应当展开系统的探讨,充分兼顾到理论环境 进行深入分析。
(2)今后应当不断加强对B酒店员工激励的环境和策略分析,虽然笔者针对 相关内容做出深入分析,然而对于“十三五”我国人才发展战略规划而言,B酒店 员工激励的提升策略,需要在国家大环境指引下来推进,并充分确保B酒店员工激 励优化对策的准确性与合理性。
(3)今后应当及时跟踪B酒店员工激励进程,对于各种现实问题,应当站在 宏观和微观层面加以探讨,在此基础上,进一步优化相关对策建议,多提出一些有 所创新性的员工激励思路,形成有利于本文研究实践的有益研究成果。
总体来说,由于时间匆匆、条件有限,本次研究将暂告一段落,研究成果肯定 有诸多问题有待改进;对于这些问题将随着笔者毕业以后,在经济型酒店行业的工 作学习中而一一分析改进。
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