HX保险江苏分公司运营管理模式研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-03-26 21:20
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:企业管理
中国寿险市场,以客户满意为导向的时代已经悄然而至,人寿保险也从单一的保障功能 性产品拓展为围绕个人金融的全方面服务。自1980年至今,我国保险行业发展迅速,行业竞 争日益
摘要
中国寿险市场,以客户满意为导向的时代已经悄然而至,人寿保险也从单一的保障功能 性产品拓展为围绕个人金融的全方面服务。自1980年至今,我国保险行业发展迅速,行业竞 争日益严峻,当前保险行业已经不仅是最初的产品价格的竞争,而是从售前的产品规划、到 售卖中的产品宣导、再到售后的运营服务全方位构成。基于当前行业竞争态势,企业应当整 合企业内部各部门的链条关系,建立统一的标准化后援服务体系,从而利于梳理公司品牌形 象、宣扬企业文化,更好的创造公司价值。
本文采用理论研究与实证案例分析相结合,依托于HX保险保险江苏分公司作为研究对 象,立足于工作时间和实地调研,探索公司运营服务框架的优化问题。首先对保险公司运营 管理模式的理论基础及驱动因素进行了分析,得出了扁平化运营管理模式的实施是市场需求 与保险公司未来发展的需要。接着分析了保险公司集中运营管理的几个关键环节,即“组织 结构设置”、“业务流程优化”、“核心系统整体规划”,及其在服务品质提升、经营风险降低、 运营成本降低及运营效率提高等方面的优势。接着针对HX保险集中运营管理模式的实施策 略进行研究,在总体规划的基础上,分别对组织结构模式、设施规划、业务流程及系统构建 提出了规划策略方案。最后针对集中运营管理的关键环节,结合实际工作的经验总结提出了 具体的实施建议。为HX保险集中运营管理系统的建设提供较为可靠、实用的指导性原则和 方法,也为其他正在寻找适合自身的管理与控制的架构和路径提供了参考意见。
目录
第一章绪论 1
1」研究背景 1
1.2研究意义 2
1.3主要研究内容 3
1.4 相关理论文献综述 4
第二章 国内外保险业集中运营管理现状 5
2,1运营管理理论 5
2.2集中运营管理理论 6
2.2.1集中运营管理理论基础 6
第三章保险企业集中运营管理模式案例研究 17
3」保险业传统运营模式的特点及问题 17
3.2行业领先公司运营模式研究 18
3.2.1公司简介 18
第四章HX保险集中运营管理模式实施方案 23
4/1集中扁平化管理 23
4.1.1理论要求 23
4.1.2构建体系 24
4.2业务流程规划 24
第五章HX保险集中运营管理模式实施建议 37
5/1流程再造 37
5,2重视信息系统建设 37
第六章结论与展望 41
参考文献 42
第一章绪论
1.1研究背景
保险业与信托投资、银行信贷并称为现代金融业的三大支柱,它负责促进经济改革,确 保经济运行,平衡资源配置,促进经济发展,也肩负着社会横向调整财富垂直调整的作用⑴。 加大保险业资金在优质上市公司的投资流动,深化改革、扩大开放,激发我国金融行业高速 平稳发展,坚定实施习近平主席提出的创新驱动发展战略,落实党中央、国务院六稳要求, 使得国内金融市场重回健康发展渠道。英国首相丘吉尔说过:“如果我办得到,我一定把保险 这两个字写在家家户户的门上,因为我深信通过保险,每一个家庭只要付出微不足道的代价, 就可以免除遭受永劫不复的灾难”。改革开放以来,中国经济快速发展及保险市场的日趋成熟 为保险行业迅猛发展创造了有利条件。自1980年国内保险业恢复以来,中国保险业每年的保 费收入和产业资产都进入了一个稳定高速发展的阶段,我国保险也已经有了将近40年的发 展,从40年前的4.6亿保费费和14.52亿元的资产,年均增长以27%以上的速率增长,截止 2017年,我国保费和资产已经达到的36581.01亿元和167489.37亿元⑵。保险密度和保险深 度也相较于40年前有了较大幅度的提升,两者分别从0.47元/人提高到2631.72 7U/人及从0.1% 提高到4.42%⑶。自2001年底中国加入WTO起,我国保险业紧跟市场潮流、追随WTO的引 导,加大保险中介领域的对外开放力度,使得保险业不拘泥于当前国内市场,通过和台港注 资的中介公司的深度交流合作,以及逐步放开引进的外资保险,我国保险可以在更广阔的领 域上参与国际化市场竞争,也在更深层次的加强与国际保险业的合作。随着WTO协议的不 断深化,国内保险公司通过推进保险资金运用领域的对外开放,学习和引进发达国家成熟的 保险资金运用技术和经验,更新投资理念,提升运营管理水平,促进国内保险企业更快更好 地发展,成为行业领军。
十三五规划是全面建设小康社会的决定性时期,保险业必须有新的思路和新的突破。积 极探索和构建扁平化管理模式应成为当前保险业的战略措施,及时吸引各级企业的关注,并 结合实际情况探索和组织实施是保险业寻求新的出路的重要方法。扁平化集中管理是通过减 少管理层级和加强一线人员来建立紧凑、有能力和合理的组织结构,优点是提高管理效率, 减少管理错误,降低管理成本,扩大管理。扁平化同时也是一种从层次结构(金字塔结构) 中产生的管理模式,它是为适应现代企业的多样化,快节奏和高效率而诞生的。
1.2研究意义
从目前的情况来看,扁平化管理日益成为现代企业优先考虑的一种管理方式。本研究是 以集中运营模式为讨论基础,探讨此模式的理论和实践推广可行性,将集中运营作为未来实 际推行为目的,该研究具有广泛的重要理论和实践意义⑷。
集中运营管理模式的理论研究意义主要是:
1、 通过当前金融、保险行业所采用的运营模式进行学习了解,对可取之处积极采纳,不 足之处迅速抛弃,紧随当前行业最新研究发展的进程,以自我经验、以当前公司发展为立足 点,对保险行业的运营管理模式提出有意义的建议。并且针对世界前沿运营模式研究,结合 实际情况,将方法实验性应用于管理中,为公司的发展提供可行性建议。
2、 多个纬度考虑运营集中能达成的效果,如从风险控制、服务提升、成本优化等,对比 既往金字塔式运营模式和当前推广的集中运营模式相对比,反应不同运营模式对企业的管理 作用。
3、 梳理集中运营管理的核心框架及主要内容,通过对当前保险业运营中各个流程递送进 行深入理解。理解为基础,系统实施是方法,系统的改造升级是实现运营新流程的关键,只 有对运营理论深入了解、以及对运营管理有着大量经验,才能针对实际情况提出发现可实施 性方案。
本文研究的现实意义主要体现在:
1、 将美亚保险、中国平安和中国人寿作为本文的对比研究案例,以HX保险集团作为本 文集中运营的方案主体实施对象,了解其在保险行业成功的原因与运营实施方案,总结经验、 吸取教训、推陈出新,在原有的基础上不断改进,实践中总结出适合中国行业的运营管理模 式。
将HX保险作为本次论文实施运营管理的可操作性平台,结合国内外金融保险业运营模 式成功的特点和经验,总结中国保险业在传统金字塔运营管理模式暴露的缺点与不足,对集 中运营管理模式能够给传统保险运营带来的改变做出论述,希望能够将HX保险作为集中运 营管理成功的优秀案例,在实践中找出不足,在推行中总结经验,为未来金融业集中推广集 中运营管理模式的探索道路上,提出建设性的参考意见,以供后者顺利推广。
2、 通过对HX保险作为本文学习集中运营管理模式的现实案例,理论与现实相结合,实 时改进理论误差,将企业降低运营成本、重视风险管控、提升企业客户服务质量以及流程标 准化管理应用于企业运营管理流程,集中处理企业核心要素。建立国内高效的标准化集中运 营管理流程,加速企业运营管理模式改进速度,为中国保险业运营管理的竞争提供新的致胜
因素。
L3主要研究内容
本文将保险业集中运营管理模式的理论以及实践内容应用于HX保险公司,理论为基础, 现实为导向,以下几个部分为本文主要内容:
1、 集中运营管理模式理论综述
首先介绍了集中运营管理模式的概念和分类,然后分析了集中运营管理模式实现保险公 司规模经济、范围经济、学习效果和运营效率的能力。阐述了集中运营管理中四个主要环节 即组织结构设置,业务流程改进,绩效评估制定和核心系统设计的必要性;最后,总结了集 中运营管理模式在提高服务质量,降低运营风险及成本,提高运营效率方面的优势。分析了 集中运营管理模式的理论基础。
2、 运营集中的实施意义、实施方法和途径
传统运营模式采用金字塔结构,上级从事发布指令,引导工作方向的作用,风险分散在 金字塔下层实际运营阶段。产生决策的领导层和风险控制的底层存在多个中间层,上层无法 了解实际运营中存在的问题,汇报的情况在层层递交审核中也影响时效,并且信息在流通中 也存在着缺失。而在实施集中运营后,减少了中间层,专人专职,集中运营,将风险收束在 一起,有效降低了风险。专人专职,统一运营后,公司可以下达标准化运营标准,约束服务 质量。在集中运营后,后援团队可以专注于本职工作,将客户服务交由业务服务人员,这样 的优势是服务更有针对性,可以有效维持客户粘度,提高公司经营利润,扩大公司经营规模。
运营集中的实现,首先需要整体规划,包括深入学习运营理论,了解运营流程,针对当 前不足寻求理论支持以做出实践。确定运营集中后的模式并构建详细的流程图后,要根据制 定的规划,运用流程再造的理论,依赖信息科技对流程重组进行技术支持,在获取公司层面 的支持与有力推进后依靠强有力的推动后,针对实际运营中遇到的问题,要进行持续的优化 和改进,确保集中成效得以持续和保证。
3、 实施及问题改进
以HX保险集中运营管理模式的实施为案例,分析了 HX保险集中运营管理的总体规划, 分析了集中运营管理模式下的组织结构,业务流程,绩效考核和核心系统。通过对HX保险 集中运营管理模式案例分析中发现的问题,提出了组织结构,业务流程,绩效评估和核心系 统设计的实施建议。
L4相关理论文献综述
保险业在集中运营管理的基础理论研究方面起步较晚,目前仍处于探索和实践的过程中, 关于保险公司集中运营和管理的信息较少,现有文献更侧重于保险公司治理、产业集群、集 中财务管理、服务共享和业务流程外包。大多数关于中国相关基础理论的研究都是基于管理 和经济学,但它们之间的关系非常密切,最终目标是提高企业的核心竞争力。
王宏宇(2009)认为,集中经营管理模式将涉及保险公司集中经营管理模式的思考中的 重要风险管理和高科技含量。通过整合流量、数据、物流等资源优化组合,从而形成规模化 经济,并且将客户服务优化体系、操作运营流程简化前置到客户接待的前台环节,理性反映 了指导思想为管理集中和服务延伸⑷。
赵莹(2017)研究探讨了集中运营管理理论,并对其在保险公司财务与会计集中方面的 应用,在管理制度修订、预算观看和员工技能提升三个方面建立统一标准化集中运营管理模 式,从而建立后援服务端口的决策成本低量化、运营风险可控化、低端操作批量化的运营模 式,这对提升保险业的竞争水平将有巨大的帮助作用⑸。
薛静(2009)对建立中国保险集团后援集中模式进行了探讨,指出分散式运作模式导致 “大企业病”日益严重,服务水平相对下降,同时对中国保险业推行后援集中模式提出了建 议。后援集中模式是对企业内部职能和条线职能人员进行重新整合,抛弃原有的分散式运营 策略,以集中后援运营为决策中心,集中决策提升管理效率、减少分支只能重复造成的成本、 职能明确也有效控制了风险⑹。
南京邮电大学专业学位硕士研究生学位论文 第二章国内外保险业集中运营管理现状
第二章国内外保险业集中运营管理现状
国内外针对金融保险运营模式的理论及实践研究都处于探索发展阶段,每一时间段的运 营模式都和当时科技紧密结合。本节将针对国内外文献进行理论阐述针对其运营模式做出总 结分析。
2.1运营管理理论
管理,通常是规划、组织、指挥、协调、控制和创新,结合人力、物力、财力、信息和其 他资源,有效实现组织目标。它存在于所有人群的活动中,决定了活动的质量和有效性。运 营管理是现代企业管理科学中最活跃的分支,是企业实现互惠共赢的决定因素,是为客户创 造最大价值的竞争优势。传统运营针对有形产品的生产销售,将生产活动进行整合规划,使 生产计划得以实现的过程。随着生产力的不断发展,金融保险等服务性行业也出现了大量的 传统制造业生产活动,但是金融业无形服务产品无法完全套用于传统制造业的运营管理表达 ⑸。因此,现代经营管理的范围不仅限于传统制造企业,现在已经扩展到金融保险业。无形产 品经营涉及战略制定,经营系统设计和运营系统控制多层次内容,从而将公司从初期产品设 计开发、到中期产品供应、服务优化等前后价值链串联,才能形成完整的集成管理链条。
运营管理不仅指流程,还指框架系统。框架系统是企业管理系统的重要组成部分,它是 实现企业高效运营,提高产品质量,实现企业经济效益最大化的重要决定因素。良好的运营 管理可以为企业带来潜在的盈利机会和竞争优势。长期以来,在企业的经营管理中,泰勒的 科学管理思想占据了重要的主导地位。管理层要确切地知道你希望别人做什么,并以最好的 方式去做。就像市场营销、财务管理以及合规控制等等,公司的运营管理是维持保险公司正 常经营的一个重要功能,对公司销售以及风险控制都存在着承上启下的功能。良好的运营管 理系统,包括制定顺应市场的运营策略和能够应势而为的,核心流程标准化、自动化,运营 管理和核心系统构建,运营步骤流程标准化建立,新的管理系统自动化识别风险,把控信息 质量,节约企业扩充与交流成本,提升企业信息交换速度⑺。企业运营管理的主要目的是控制 质量,成本和时间,企业核心竞争力主要包括内容包括:高水平人力、领先的行业技术、稳 定的营销、优秀的品牌形象、极具影响力的企业文化以及高端的顾客服务质量。自改革开放 以来,国内保险业竞争日趋严峻,要想在保险行业中脱颖而出,就需要不断提升企业的核心 竞争力,为自身企业制定完善的运营管理策略。
在建立有效的业务运营管理模式时,我们应该关注以下几个方面:
1、 有效的业务控制必须建立在健全的制度体系之上;
2、 优秀的企业文化可以提高运营控制效率;
3、 加强企业管理薄弱环节,促进经营管理能力均衡发展;
4、 有效的授权是一项重要的管理技巧。
2.2集中运营管理理论
近年来,金融行业的行业趋势己经由原来的分散式经营转变为当前的集中式运营。相较 于传统,集中运营可以有效地防范运营风险、提高公司盈利、提升客户服务。保险公司的扁 平结构是一种不同于传统金字塔型分层结构的管理模式⑻。它具有更大的灵活性和适应性。保 险公司的扁平化管理与信息技术的应用,业务流程再造和企业文化密切相关。平面保险公司 组织内的决策权分配与员工绩效评估系统和奖励系统相结合。
2.2.1集中运营管理理论基础
(1)管理效益模型
管理效益模型的构建基础是企业内的所有员工在理智、无第三方干扰的基础上,不考虑 公司投资效益与经营情况,只针对当前组织架构重组对企业决策的影响。管理效益模型可用 以下公式表达⑷:
p = Cb(i,t,a) - Ca(i, tf a)
P代表企业决策下公司产生的效益情况,
C是相应决策下的成本或损失(Cp代表集中经营之前,Cq代表集中经营之后);
i是指决策效率产生的成本,
t是指管理层次与幅度是否带来成本,
a是指在多极授权情况下对应于中间层逆选择造成的风险成本。
针对其中i, t, a做变化分析:
1、决策效率产生的成本变化分析:集中经营前与集中经营后所产生的成本变化,主要是 由于管理者能否在做出决策时获取足够的关键信息以做出对企业具有积极影响的决定。企业 在进行分散式经营时,总公司在制定企划时,无相关分支机构针对各种情况报备的信息不够 完整及时,在信息不够充分时,IT等技术部门无法针对此决策做出科学的方案,从而应对市 场上多种多样的问题和瞬息万变的需求变化。而在运营集中后,充分的信息支持使得总公司 的决策更加科学有效,从而降低了企业后期市场运营损失[9]。
2、 管理层次与管理幅度的成本变化分析:管理层次指的是公司组织管理中从最高级的主 管到最下层的操作人员之间存在的职位层次数目,管理幅度指的是管理人员下面能够直接指 挥的员工数量。对于特定的保险公司,通过实施集中管理模型,中间管理层被移除。它可以 有效降低管理水平,降低由于上下级信息传递有错误或者信息传递丢失造成的信息不对称, 并将管理范围控制在合理的范围内。有效减少了相关人力部署,节约了企业成本,信息流传 速度在较少的人员与组织架构中能够更有效率,从而减少了信息在渠道流转的成本。
3、 多极授权情况下对应于中间层逆选择造成的风险成本变化分析,企业既往通常在企业 内采用金字塔型结构进行运营管理。但是在科技迅速发展、企业分支不断扩张的今天,分权 结构已经不能满足企业的发展现状,科技的进步也为企业运营管理变革提供了技术支撑。由 于企业内各级和部门的工作界定不同,各部门或分支机构的经理大多只负责考虑当地利益。 以内部恶性打压竞争出发考虑作出决策,损害企业整体利益,这也是违反法律法规的主要原 因,如假保险,假赔偿和非法集资。通过集中运营管理,选择性的集中或下放权力,管理监 控成本也较低,有效的降低了中间管理的逆向选择风险的成本。
(2)规模经济理论
规模经济,也称为规模效益,是指随通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。随 着产量的增加,长期平均总成本下降,此曲线维持的趋势,就称作规模经济a】。规模效益的 形成主要依赖于大规模生产,部门中专业性人才各司其职,在人员充足的情况下只要不断提 升员工专业素质、更新设备等外部因素,就能提高企业的生产效率。但这并不仅仅意味着生 产规模越大越好,因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模。当生产扩大到一 定规模时,由于外部成本增大,内部管理损耗也增大,将导致规模不经济。如果公司的规模 增加了平均生产成本,我们说有一个不经济的规模〔11】。
规模经济通常以成本产除弹性来计量:
EC 二 QC/AQ/C/Q)或者二 MC/AC
其中:
EC代表单位产出变动百分率所引起的平均生产成本变动的百分率;
C代表成本;
Q代表产量;
MC代表边际成本;
AC代表平均成本。
当EC=1时,成本与产出按等比例增加,规模经济(或不经济)不存在;当ECvl时,成 本增加低于产出增加的比例,存在规模经济;当EO1时,成本增加高于产出增加的比例, 存在规模不经济。
规模经济一般来源于以下5个方面:规模报酬、管理成本和生产要素的不可分割性、外 部及内部规模经济、公司与其组成成员之间合同的自然属性、决定组织效率的相互关系。不 仅限于保险业,对于大部门的产业来说,当企业产品的销售由初始阶段不断上升时,达到规 模经济之前,生产经营的单位成本将持续降低,效率将得到提高。在实践中,保险公司继续 追求规模效应,包括资本规模,市场份额,保费收入等[12】。在保险市场,这些大型保险公司 总是很容易获得竞争优势;此外,消费者通常信任较大的保险公司。
(3)集中运营管理的动因分析
国内外保险市场潜力巨大,随之而来的是全球相继成立的保险公司带来的巨大竞争。在 竞争激烈的市场环境中,几乎全球所有大型保险企业都不约而同地采用了集中运营管理模式, 以此应对来自成本管控、风险控制以及管理效率等对方面对保险行业的冲击。
第一,集中运营管理可以督促保险从业人员对客户服务品质的提升。集中运营管理可以 将各种由于地域差异化、消费差异化等不同客户群体对于公司的需求和提出的问题,通过数 据传输整合到后援中心,利用大数据分析差异与共同点,从而在以后为客户提供更加贴心、 快捷的定制化的个性服务[⑶。
第二,通过公司内部调整,比如管理体系的变革、组织架构的重组、运营流程的重构, 对组织架构进行调整,完善公司结构,相互制约协助,从而强化企业内部对于战略制定的风 险管控思想,从而从企划的源头就对风险漏洞的可能点进行杜绝。通过优化业务流程,可以 在机构层面整理和减少操作误差,从而规避经营风险;通过对权限的分级,规范化标准式的 操作模式代替了原来一个操作多项系统、核心权限混乱的操作模式,可以降低处理一人多职、 权限并行的状态;通过公司内部数据收集系统,实时监控运营操作质量,后台参照风控参数, 一旦低于指标,及时发出风险预警,从而可以降低企业的经营风险。
第三,在市场公平、企业公平化竞争的前提下,集中运营管理的企业对于客户需要付出 的成本是无法大额度下降的[⑷。而集中运营管理通过形成规模化经济,降低集中经营的成本。 在现有业务运营进行分类,针对核心与非核心业务,对于非核心业务操作通过外包服务,降 低企业分支机构影像录入岗位的投入;针对各分支机构重复性岗位设置,集中化运营可以统 一配置,减少重复投资。
第四,通过取消中间管理层,重新构建公司组织架构,高级授权人员直接处理以前的多 级审批和审核处理,简短了审批流转流程,以提高运营管理信息前后端传递的及时性;通过 流程的重新设计,可以简化原有的内部业务流程,并且可以实现部门上下级、多部门同级相 互连通,不同部门多级人员相互串联的交流模式,提高工作时效。从上到下,多级联动,精 炼程序,形成以客户服务为核心的运营管理模式。
2.2.2集中运营管理模式特点
集中运营管理模式主要是以遵循管理集中,服务前伸的思想,将涉及关键的风险管理和 控制,与IT新技术结合较为紧密且能够产生规模经济的管理和处理业务的内容,这些将由地 区(省市)或总部(国家)集中和统一,将所有与客户直面接触的售后服务前置到柜面进行 处理的一种运营管理模式。是将客户接待服务集中前置、核心审核处理服务统一,前端接待 的数据、影像信息以及其他信息传输到后端数据服务中心进行整合优化,集中传输于后院中 心进行集约化处理的工作流程。集中运营管理模型以组织结构重构,资源重组,系统重建和 流程优化为手段,以手段达成企业运营效率提升、服务质量改善以及企业盈利的目的。最终 目标是提升公司在行业内的核心竞争力。
2.2.3集中运营管理优势分析
服务优势分析:地区差异化人群、产品消费阶级不同体的客户资源对于保险产品的需求 差异化较大,将数据统一集中到数据中心分析,可以整合提炼数据规律,达成销售个性化定 制。通过遍布全国的分支机构、营销人员、客户中心和电话服务中心系统,为客户提供全面 周到的咨询、理赔、支付等服务,从而实现数据共享。并在积累服务经验不断提升当前系统 中存在的不足,从而为未来的客户提供更简单,更快捷,更符合定制化需求的服务。同时, 根据自身的业务特点,可以在服务体系中增加保险服务和投资金融服务等综合金融服务。它 将随时补充客户真实性消费数据,为未来的业务发展过程提供数据基础。因此,集中运营管 理具有提供全面支持服务的优势。
风险优势分析:集中运营管理可以降低保险公司的运营风险。保险公司是一个规避风险、 提升保障为目标的企业,风险管控的水平直接影响了企业行业内部口碑以及客户购买意愿。 科学有效的风险管理和控制是保险公司健全运营和运营效率保障的基础[⑸。提高风险管理和 控制水平不仅是企业在执行集中化运营的前提,更是能否有效推行企业化经营的重要标志。
优化业务流程、管理体系的变革,都能间接的帮助机构层面杜塞漏洞和完善潜在风险体 制。通过用集中统一的操作方法替换权限并替换原有的分布式操作,可以降低处理链路中的 风险;通过集中存储和分析数据,监控每个环节业务的运作,并对已发生的风险采取最快速 的补救措施;通过业务多元化,分散业务风险,相互区分的业务条线相互补充,弥补风险漏 洞,减少风险的累积。因此,集中运营管理提高了保险公司在一定程度上控制风险的能力。
成本优势分析:集中运营管理可以节省保险公司的运营成本。在金字塔结构的公司构架 前提下,扩充企业规模或缩小经营规模,保险企业在市场内的经营成本分摊到每位客户时候, 其成本是维持在一个定值的。在公司运营结构调整后,集中化运营可以形成规模效益,降低 成本前端操作性业务操作进行集中外包,对后援核心运营进行集中化管理,有效减少了下属 中支人力运营成本,也进一步保证了在业务量波动时,企业能够更好的解决不稳定工作量造 成的人员增减[⑹。实现集中管理,可以更好地降低保险企业多地大规模开展产品业务造成的 资金需求,从而有效地控制了成本。
效率优势分析:集中运营管理可以提高保险公司的运营效率。愿用的金字塔管理结构, 审批采用多级、层层递进的方式,大量待审批操作堆积在下层,级层间流转速度慢,上下沟 通不通畅,通过集中和标准化的操作方法提高政策制定和后期服务的效率,集中运营管理减 少中间层级,高级别授权人员可直接审核,一定程度上提高了运营管理时效。因此,集中运 营管理在效率管理方面具有明显的优势。
2.2.4集中运营管理的关键环节分析
(1)业务流程重组
业务流程重组(BPR),即以实现企业工作生产力最大化、业务流程最优化为目的,通过对 企业内部系统、管理模式、政策要求等方面进行变革[⑺。这个概念是1990年由美国企业管理 家米切尔•哈默和杰姆斯•钱皮提出的。传统的生产方式已经不适用于当前社会,当前企业 更需要明确分工、相互合作、效率加强的运营管理模式口8】。
业务流程再造普遍适用于以下三种企业:1、存在较多问题的企业;2、目前经营平稳, 但潜在风险较大,希望取得改变的企业;3、事业发展较快,希望超越对手取得突破的企业。 长期以来,人们对公司内部经营生产模式的变革都是持有慎之又慎的态度,遵循逐步改良, 试点运行,分布式改变,为企业管理和当前发展都留有较大余地。
BPR主要有以下几种思想:
1、 流程管理思想,管理流程是对组织架构的补充,通过价值链、并行管理的思想将流程 构建运用于组织架构中;
2、 组织管理理论,组织结构与行为用于建立企业间良好地人际交往关系,提升团队氛围;
3、 信息技术与组织结构的关系研究,将信息技术辅助用于组织结构的构架,加快组织层 级沟通效率;
4、 组织创新理论,组织结构分权,部门内部上下和平行沟通的灵活性决定了组织架构的
实用性;
5、 社会-技术理论;
6、 信息化与功能理论;
7、 其他管理思想,如质量工程、价值管理体系等。
而业务流程再造理论强调,流程必须进行大刀阔斧似的改变,对以往问题进行根本性的 变革,辅以当前高速发展的信息技术,对当前运营流程所产生的普遍性冲突矛盾,重新设计 管理及业务流程,实现标准化、自动化的作业。建立扁平化的组织架构,压缩管理层级,以 往的业务流程再造多着重于业务条线,忽视了管理层管理方式的改变,建立扁平化组织架构 就是一种对管理层的变更。业务流程再造的关键是人,客户和员工的需求和意见,从客户获 取产品需求与服务目标,从员工获取系统问题与实行难点,及时调整当前运营战略,从问题 为出发点提升企业职工工作满意度,提升工作效率,从全公司所有部门架构寻求总体流程优 化解,而不是单纯的从部门或者区域出发,部分最优解的简单组合并能构建整个公司的最佳 运营模式[⑼。业务流程需要充分考虑理论知识,在实践中不断调整流程方案,在相对变动的 策略中达成统一的企业标准。对于每个专业公司而言,核心价值观是企业文化重要宣传与执 行点,坚定统一思想,各级员工才能从自身出发,维护公司利益,加强工作效率。一方面使 各核心部门能够专注于当前业务发展,各司其职提高公司盈利,以集中后援服务达成标准化 服务。
(2)组织扁平化
组织扁平化是通过打破金字塔结构中纵向和高度组织结构来降低管理水平和扩大管理范 围。一个紧凑而灵活的横向组织组织,通过减少冗余人员来建立。使组织结构变的灵活、敏 捷、具有弹性和创造性。扁平化的组织侧重于系统的简化将权力下放。对于大型企业而言, 分支公司规模和组织层次无可避免的大型化,此时低端人员权限仍有具有一定区分性,但是 在传统的金字塔机构下,权利在往上级递增的过程中,权利职责在中间层变得混乱,多项权 限交织在同一个手上,中间层面对下层繁杂的事宜汇报,信息了解过程曲折,事情汇报过程 复杂,导致决定层对于事物的处理时效加长,降低了公司应急处理的能力。
扁平网状的组织结构通常遵循以下原则[20]:
1、 组织规模小型化;
2、 “客户满意度”为绩效评判标准;
3、 小型团队组织替代中间管理层;
4、 员工层级交流通畅;
5、 员工职能明确、目标性强,且具有一定自主能力。
组织规模小型化,任务发布可以及时传递到小型任务团体,信息传递速度加快,确保决 策和管理的有效执行,使得公司摆脱笨重、迟缓、缺少灵活性的特点。在企业内部运功企业 文化明确,都以客户为中心,扁平化管理使得公司平级机构间减少了对立关系,使得各机构 资源可以共享,先进的知识、管理文化、操作技巧、服务状态可以在公司间相互学习,提升 公司合作的氛围,从而在整体上提高了员工总体素质[21】。从共享中心本身来看,管理水平较 低,不仅降低了企业的协调成本,而且减少了组织管理中官僚主义的增长。它还大大提高了 企业的信息响应速度,增强了企业对市场反应的敏感性。从整个组织的角度来看,最初分散 在各个机构中的全面化权限,逐渐变为机构仅以客户服务为中心的操作和服务比拼。原始组 织本身可以更多地关注其核心业务,并开发最具竞争力,高附加值的业务。促使整体组织的 扁平化。它还大大提高了企业的信息响应速度,增强了企业对市场反应的敏感性。根据以上 论述,笔者列表对两种模式进行比较,如表2.1所示。
表2.1金字塔结构与扁平化结构对比图
类型 金字塔结构 扁平化结构
层次与幅度 多层次、窄幅度 少层次、宽窄幅
权力结构 集中 分散
权限差异 不同等级差别较大 不同职能差异较大
决策权 集中在领导层 分散在团体领导者
交流沟通 上下级,沟通时间长 水平垂直沟通
职责 职权混合 分工明确

(3)绩效考核设计
绩效管理不仅是企业管理员工绩效的系统,也是企业内部组织绩效管理与个人绩效管理 相结合的系统。无论是个人评估还是组织评估,在盈利或非营利企业中,绩效考核目标都应 与企业制定的战略目标一致[22]。并通过规划,组织,指挥,协调,控制等手段来实现这一过 程。绩效管理采用企业战略的制定,目标的分解,绩效的评估,以及绩效结果在企业日常管 理活动中的运用[刼。为了激励员工不断提高绩效,最终实现企业战略和目标。绩效管理的目 的是通过绩效考核的过程,激发企业员工工作的能力与激情,从而提升公司的整体利益。绩 效考核是根据预定的工作目标设计相应的评价指标体系,在此指标体系内,对于不同的指标 值衡量相应的目标达成率,并在公司战略的改变中,不断调整评价体系。评估方法对组织在 一定的运营期间的业绩和员工的个人绩效进行客观,准确的综合判断。绩效评估不仅评估业 务绩效,还设置和反馈绩效指标。指导目标和其他方面的实现起着非常重要的作用,是绩效 管理中最关键的部分。哈佛商学院教授罗伯特卡普兰曾说过:你所考核的,就是你所得到的。 还可以理解为,只有通过有效统一管理人员和评估人员才能实现有效管理。如果没有人愿意 或不同的群体在集中运营改革过程中为不同目的评估组织绩效,它必然会导致初始目标的偏 离,从而会影响企业战略的实施,最终影响企划目标的实现0]。因此,通过合理的绩效考核 设计来解决经营集中各个分支的阻力,是集中经营管理中需要面对的现实问题。
(4)核心系统规划
保险企业的核心系统不仅是业务纸质化流程通过电子技术的实现,它代表了保险公司的 技术创新和投入,也体现了企业是否能更便捷、贴心的为客户提供服务。换言之,保险公司 的核心业务系统若已实现科学规划,功能强大,产品线丰富,市场反应迅速,规范化管理的 要求,那么该企业能在竞争中获得优势并获得更多的市场份额。中国保监会规定,凡是在中 国内地开展经营的保险公司,必须通过核心业务系统的验收。可以看出,保险公司的核心系 统己经是了公司数据化经营的基础。在面对当前竞争激烈的保险环境,各保险公司比拼的已 经不仅仅是产品是否具有优势,更是比拼销售前是否能智能化推送个性化信息,在产品售卖 后能否提供方便快捷的客户服务项目的售后品质,这些都需要企业建立完善、高品质的信息 系统,规范运营运作流程。这是各公司所需积极应对的挑战,也是一个保险公司日后强劲竞 争力的基础。当前保险企业已经开始认识到该项需求,迫切需要一种高度灵活,可靠且可扩 展的核心业务系统,为保险公司和所有用户提供全面,全面的业务处理支持。保险后续业务 环节众多且大多周期较长,从而导致了保险公司核心业务系统的相较其他金融系统更具复杂 性[⑸。目前国内保险核心系统都暂未完善,仍处于发展阶段,开发设计出一套完整的核心运 营管理信息系统是实现集中运营管理模式的重要保证。
2.3集中运营管理国内外发展
银行是金融业内排头兵,金融市场的剧烈变化首先给银行业带来了巨大压力,银行业务 流程也受到了金融机构的关注。银行业务流程优化、建立以客户为中心的运营流程和增强经 营效益与竞争力是银行业在前几年考虑的问题[26]。
近年来,国内商业银行通过集中运作流程解决了银行的发展过程,为银行找到了发展的 新出路。通过科学合理配置人力资源,针对实际情况制定任务安排计划,合理安排工作时间 解决人员配置不合理、工作量不均匀问题。通过建立健全的制度体系,落实前后台人员工作 职责,提高人员间配合协调能力降低人员风险隐患。加强培训,提高人员的专业素质,管理 不同层次的培训,建立评估和激励制度,提高业务运作水平0]。
集中运营管理模式,建立匹配的人力资源配置保障,加强对经理、主任和员工的业务知 识技能的培训,确保运营人力集中处理的专业要求;科学划分业务处理主体,明确岗位后援 与前台操作人员职责,建立前后台快速沟通的通道是集中运营开展的基础;定期自主培训, 通过竞赛营造学习氛围,激发各层人员的学习动力,为集中运营提高业务水平提升条件。通 过集中运营的方式,银行业已经建设起全球一体化响应,提供24小时不间断支持的客户响应 系统,在风险管控的基础上有效地提升了工作效率,通过大规模集成降低了运营成本,并且 提升了银行业的企业形象。
无论是相关学术论文的研究还是国内外金融保险公司的实践,集中运营管理模式确实是 当前保险公司的发展趋势。通过完善柜面前台基础设施建设,配置客户服务区等服务设备, 规范员工服务流程操作,统一人员服务标准,加强人员素质态度,可以显著提高企业的对外 宣传品质▽独 通过集中核保契约等前期承保环节管控,减轻业务条线由于业绩压力引起的大 批量违规进单,缓解公司因风险控制与规范操作引发的利益冲突;通过集中外包简单操作, 您可以减少重复投资并降低运营成本。通过集中后台运营和稳定人员岗位,可以平衡业务量 波动带来的审核压力,发挥通常的自主学习效果,提高人员工作质量[29]。
唐庚荣(2008)认为,集中运营的实质是通过数据集中,以现代科技技术拉动流程再造, 建立统一的标准化数据后援中心驱动运营,通过实现业务集中管理,进行前台与后台分离, 实现最大规模效益。集中运营具有以下优势:1、可以有效地控制风险;2、降低经营成本;
3、提高服务品质。标准化流程作业与前后台分工相结合,加强了后台员工专业化分工,提升 处理效率,也强化了前台人员对客户服务质量的提升意识削。
丁雅俊、郝芳梓(2016)提到,保险支持集约化运作模式后,将有助于提高综合运营水 平,增强核心竞争力。根据集团运营效果分析中得出,实施运营集中化管理有利于1、整体业 绩提升;2、运营效率和服务质量提高;3、运营成本降低;4、服务品质提升⑶】。
1999年9月,工商银行启动了数据集中项目,并将其命名为9991项目,2000年,工商 银行在浦东外高桥保税区开始建设数据中心。单一地区数据储备对数据备份有着重大的风险, 灾后数据备份的异地备份系统是必不可少的,针对此问题,工商银行在北京建立了当前金融 业最大的数据备份中心作为数据备份。同时,工商银行还完成了澳门,新加坡,东京,首尔, 香港等亚洲分支机构的数据集中工作,实现了工商银行在亚洲境外分支机构的数据集中处理。
自2002年以来,平安集团耗资十亿,花了六年时间建立了一个集中的后援运营管理平台。 有效整合分支机构战略,人力资源,项目管理和风险控制,数据中心集中处理企业文化、品 牌传播、IT技术等问题,以统一公司标准。它汇集了许多运营部门,如承保、核保及理赔, 将待解决问题集中于运营管理平台处理,形成标准化作业流程〔辺。凭借其先进的运营管理平 台,平安依托电话中心和互联网建立了服务模式,依托店内服务中心和专业销售人员团队。 平安在完成集中运营管理后,应用前后端操作分工,分支机构人员在接待客户后,记录客户 需求、系统扫描客户影像数据,通过数据处理中心将影像数据上传。相关数据通过图像系统 传输到备份服务中心的相关操作单元,系统自动对风险分级管控,将需要人工处理审核环节 按需分配到后援服务中心相应公共池中,审核流转后实现客户的业务或服务需求[辺。这种操 作模式可以释放分支机构的人力资源,使分支机构能够专注于前台客户接待与需求接受,将 后续录入、审核、风险把控等环节由备份中心统一处理。中国人寿的省级集中工作始于2004 年,2005年开始实施集中运营管理的战略转型,并于2007年初步实现了目标。2008年,集 中模式得到优化,2009年推出了全面的集中管理平台,进一步提升了业务处理集中度和业务 支撑系统。主要核心业务数据总部集中,省级经营管理区域集中,建立了总部、市、县多层 次的树状结构网络。并在北京和上海建立了备份服务中心,并开始开发新一代核心业务系统。 人寿保险公司,将旗下资产投资公司和财产管理等附属公司都在集团IT系统中统一构建,覆 盖人寿整体集团[河。同时,在完善省级集中工作的过程中,加快了台面施工的标准化,初步 建立了基于硬件和软件的基于柜台的标准体系。2009年,中国人寿积极推动形象可视化工作; 启动了契约录入外包试点。这些都表明,中国人寿正在稳步推进集中运营管理的进程。
通过以上文献可以看出,虽然集中运营是当前保险及金融行业的发展趋势,但是大部分 企业仍在摸索建设阶段。受困于运营风险管控、实施步骤繁琐和薪酬奖惩复杂等关键因素, 保险公司在运营管理阶段对集中化运营的实际应用可能还不够深入。在本篇论文中,本人将 在前人的研究基础上进行借鉴,针对当前研究不够深入及实际应用中推行的难点问题进行研 究,以HX保险实际数据进行案例分析,对集中化运营模式进行阐述。
2A本章小结
通过对国内外保险公司集中运营管理的实践进行研究,目前的集中运营模式需要解决更 多的问题:首先,组织结构设计问题,运营中心既是利润中心,也是风险中心。过去四级总 部,省,市,和基层机构也是四级风险隔离和缓冲防御。实现集中运营管理后,运营中心将 直接面向市场;同时,集中运营管理将导致员工流失。有些专业人士不能专心在不同的地方 工作。防止人员流失,对运营中心风险管理提出更多要求,是集中运营管理中需要解决的问 题之一。其次,业务流程设计问题,集中运营管理实施后,原有的组织结构发生了变化,因 此原有的业务流程必须进行修改,必须从改善服务,管理风险,节省成本和提高效率的角度 设计新的业务流程,并逐步改进监管要求,新设计的业务流程必须符合相关法律法规的要求, 否则流程设计缺陷将严重影响处理效率和服务质量。并会带来严重的风险隐患。三是绩效考 核问题,科学合理的绩效考核,可以提高员工的工作效率,激发员工的工作潜能,提高员工 在工作中的主动性和有效性,在集中运营管理模式下,国内大多数保险公司尚未建立科学合 理的绩效考核体系,如何将企业的实际环境与自身发展相结合,对其进行有效评估。也是本 文论述的主要内容。第四,数据集风险,数据集中是实现集中运营管理的前提和必要条件, 数据集中度高,导致IT运营风险集中。一旦风险大范围发生,它将是灾难性的,因此如何有 效控制IT单点操作的风险,这是集中运营管理过程中需要特别注意的问题。
第三章保险企业集中运营管理模式案例研究
成功的业务运营模式的基本要素包括:组织结构,流程和技术,评估标准,人员素质等 因素。本节通过选择美国AIU保险公司,中国平安和中国人寿等领先的保险公司作为研究对 象,对保险运营部门的组织架构、管理模式、薪酬奖励政策等多方面进行研究讨论,希望能 找出其成功因素以完善当前HX保险的运营。
3.1保险业传统运营模式的特点及问题
保险业归属基于金融行业,在运营管理方式上,与金融运营运营管理存在互通性,但是 相较于传统行业,保险业的运营管理又有着自己的特色:
1、 提供无形产品的服务。
2、 客户的需求个性化、判断标准不一致。
3、 售卖渠道单一、后期维护困难。
4、 流程化管理理念弱。
5、 手动操作占比多。
6、 保险标准区域差异化大。
与传统售卖实体产品的传统行业相比较,保险业虽然售卖的是保险产品,但是保险条款 可复制性太强,实际销售过程中,能够与其他保险公司拉开差距的更多的是公司售前与售后 的服务。因为保险条款相似性较高,客户可选择面也很广,客户选择基本取决于产品售前与 售后的服务质量。现在大部门保险公司仍旧将产品服务培训的精力放在售前培训上,忽视了 产品售后运营也是一项能够直面客户的过程。产品运营相较于产品销售,更多影响的是客户 对于公司的直接评价,对位维持客户粘度,形成行业口碑有着重大的意义。虽然保险行业内 产品存在趋同化,但是客户需求仍旧多元化,每一位客户对自己所需都存在着不同的要求。 在同一大批量售卖过程中,可能无法顾及每一位客户的需求,这就需要运营部门在客户服务 过程中倾听、了解、变更特别约定,使得每位客户的需求都得到重视。保险公司售卖渠道单 一,多是业务员人员直接接触客户,客户对于产品的标准要求也不一致。客户个性化服务定 制是未来保险产品发展趋势,但是对于不同产品,后期维护的困难也会加大运营部门的运行 管理压力。保险公司相较于传统行业本就起步较晚,虽然流程制度已经成为制造业的共识, 但就保险业来说,流程标准化管理暂未广泛应用。流程化工作并未通过制度管控流程,导致 了服务态度都依靠个人素质,企业对于相关流程制度的实施力度和深度只能依靠后期指标考 核去考察,从而导致服务满意度起伏性较大。相关保险业的运营和管理有许多手工操作步骤, 很多标准化作业环节,由于缺乏标准流程制度管理政策,很多都只能依靠个人专业经验处理。 核保承保阶段,不同的区域的分支机构针对相同的病案材料可能都会存在着不同的处理结果, 这种现象在保险行业并不罕见。相较于人工判断、手动处理,标准自动化作业不仅能够提高 企业运行效率,更多的是标准化作业流程降低了运营风险。金融行业对于风险管控往往需要 特别重视,人工判断作业会使得机构内部存在人情单等个人原因导致的风险漏洞,标准自动 化作业后,能后杜绝个人情感偏差导致的风险,保证企业资金安全。
保险公司建立初期,在全国各省市建立分支机构,受限于当时信息技术尚不完善,每个 机构都必须具备完整的组织架构,从前端的销售,到中期的运营管理契约、核保、保全、理 赔,再到后期的财务等,都需要具备。但是随着电子信息技术的发展,各机构设立的岗位存 在较多的重复,不能充分发挥企业核心竞争力,标准化企业流程难以建立,从而拖慢了企业 整体效率。且重复的组织架构是的企业发展成本增加,企业扩充速度变慢,成为了企业后期 发展的一个很大弊端。
分散经营模式为保险业初期建立分支机构,是针对潜力市场迅速开发的有力武器,促进 了企业组织规模和产品市场占有率的提升。但是,随着企业规模和市场规模的不断扩大,传 统分散运作模式的局限性越来越明显。各地中支的资源很少分享,规模经济和服务的标准也 无法实现。容易诱发的道德风险服务效率低下,无法满足服务创新的需要。
第四章 HX保险集中运营管理模式实施方案
集中运营的实质是通过建设完善的组织架构模式以及顺畅的流程,利用当前迅速发展的 电子科技技术,建立完善的系统平台,建立整合的运营和服务中心,以实现地域机构间客户 资源、运营知识共享,从而达到管控风险的目的,最终将各分支机构的运营成本降至最低, 从而体现规模效益,提升核心竞争力。当前HX保险仍处于高速发展时期,运营管理也处于 摸索阶段,下面本文将针对HX保险运营管理的集中扁平化化管理、业务流程规划、核心系 统构建等几个方面进行论述。
第五章HX保险集中运营管理模式实施建议
保险公司传统的金字塔式分层结构管理水平较高,信息传递缓慢,准确性差,对市场变 化不敏感。公司的运营效率低,无法满足现代保险公司管理和市场竞争的要求。与层级结构 扁平化组织相比,它是一种新的保险公司管理模式,它降低了管理水平,简化了中层职能和 人员。同时,一线员工获得更大的自主权和更大的灵活性,使组织灵活,灵活,快速,高效。 它更好地克服了传统组织层级,过度冗余和低效率的缺点。与此同时,保险公司扁平的组织 结构仍然是一个静态框架下的动态组织结构。为了有效解决公司内部的横向沟通和协调问题, 提高了组织的灵活性和灵活性,使公司成为一个紧凑,灵活的新组织。它不仅降低了公司管 理过程中的协调成本,而且极大地提高了公司响应市场和满足客户需求的能力。
5.1流程再造
业务的集中使得原有的一些业务流程变得冗余或易造成混乱,因此对核心业务流程进行 统筹优化,简化业务处理程序,缩短业务处理时间,同时使得业务处理在设施间顺利、方便 的实施,以提高服务质量。
当前HX保险仍处于简单线性化流程处理阶段,对客户信息做不到针对性营销与快捷性 服务。公司应从数据统筹为着手点,保全变更的同时对其他资料做推荐变更,方便后续公司 资料更新;理赔数据后台分析后,依据往年意外或者医疗赔付,推荐相应保险产品,为客户 指定个性化产品服务。
运营相较于其他部门而言,更多从事的是一项客户承保后,为了满足客户后续需求,不 断进行服务与改变的部门。该本门需要综合考虑客户需求,这不仅仅是客户当前需求描述就 能做到的,往往需要多部门数据作为基础,多部门协作才能避免对当前需求理解的片面化。 运营流程如果结合整个产品销售流程到后续的承保、保全、理赔等,只有从前端到后端的看 待,从能持续改进流程管理机制,在实际的工作中才不会形成理想与现实的偏差。而且随着 市场竞争的加剧、企业产品雷同化、客户服务需求高端化,需要建立一个不断改进和优化流 程的管理机制。
5.2重视信息系统建设
信息科技对于现代企业的经营管理具有无可替代的辅助作用。信息技术已经是渗透进现 代管理体系中的每一个环节,服务与产品的竞争大部分都体现在在技术构建的核心系统竞争 中。从而每个企业依据当前企业构架搭建一套完善适合自身的核心运营系统是必不可少的。
当前HX保险公司核心系统搭建逻辑较为简单,不同科室数据存在不充分传递,服务器 端数据更新后,尚不能对相同属性客户整合进行产品推送等后续服务;线上服务不完整,仍 有大部分流程需要客户到场确认,信息化处理较慢。故而HX保险在信息系统建设仍有很长 的路要走,当前重点应放在数据共享的核心平台搭建及线上服务完整化构建上。利用线上数 据传递的便捷性和可查阅行,提高工作效率,防控运营风险。
保险公司的核心业务系统是一个非常复杂的信息管理系统。它需要包含所有的保险后后 援部门管理任务,为保险公司和所有用户提供全面,全面的业务处理支持。并具有高度的灵 活性,可靠性和可扩展性。因此,人寿保险公司核心系统的设计需要达到以下目标:
(1) 客户服务端操作简洁化与服务器数据处理反馈完整性;
(2) 及时、准确、充分的整合与共享契约、核保、保全、理赔数据,能够及时查看保单、 批单、赔案、收付等信息;
(3) 通过在线承保、理赔的功能,利用各地后援人员实现对风险控制的有效管理;
(4) 通过一整套代理,客户,协议和文件管理,实现保险公司内部风险控制管理;
(5) 上级组织实时查询各分支机构的业务数据,及时掌握各分支机构的业务动态,准确 制定各项管理政策;
(6) 灵活定义体系结构,实现新产品的快速定义,及应对市场需求变化的产品调整。
5.3灵活采用服务外包
服务外包相较于企业内部处理,具有效率高、花费少、批量处理等优点,公司将非核心 不涉及客户隐私信息的数据,通过影像传达到外包中心,将其数据化录入。可以说,外包服 务是保险公司集中运营和管理的最高水平。
目前,HX保险仅在数据录入和文档扫描等专业领域采用了有限的外包服务模式。HX保 险应该更新其概念,并应该看到外包服务的发展趋势。目前比较成熟的外包范畴包括:行政 事务管理(如外包公司的培训酒店、车辆预定),电话服务中心,一些非核心低附加值业务, 如财务账单处理,信息系统开发和法律咨询服务。虽然大多数公司在现阶段无法完全实现外 包,但他们可以从组织结构设计中外包的想法中学习。实施虚拟外包,即采用内部服务公司 的组织结构设计模式,比较不同地区同类业务的内部服务质量和成本。进行优胜劣汰的自然 选择。
5.4建立完善的风险管理体系
首先,建立庞大的数据库,通过业务条线产品售卖收据,和运营部门后续产生的服务数 据,建立机器学习模型,利用当前数据可以预测未来客户可能产生的理赔保全风险,针对当 前数据也可以利用大数据分析此订单是否存在风险,也对未来可能产生的风险做岀预警。
其次,在业务处理过程中,一方面实时监控整体业务,在可能产生风险的重点发岀预警 信息,另一方面,系统自动纠偏,针对当前操作已经违法风险机制的地方,系统将立即纠正 错误并发出警告。
最后,建立一个完整的运营后监督和反馈系统。HX保险在业务集中过程中建立了强大的 报告系统,系统内可以提取额任意时间段数据,后台讲不间断对切割的时间数据进行分析和 反馈,形成风险预警报表。同时,可以实现对所有条线数据进行当前操作数据与过往操作数 据对比分析,在此过程中系统对其进行监控。事件发生后,远程集中监控平台进行抽查和审 核的可能性更大,以确保所有业务风险得到完全控制。
5.5绩效考核模式
企业绩效的提高是绩效管理的最终目标。通过评估财务和非财务指标,建立企业绩效评 估评估模型的多方面考虑因素,它不仅反映了公司的财务能力,也反映了公司的动力和可持 续发展能力。因此,应该通过改良原有的绩效考核方案和保证绩效考核评估的公正两个方面 来改进原有的绩效考核体系,改良原有的绩效考核方案来满足集中运营管理后新组织结构, 业务流程等的需求,针对二级机构和企业管理中心的绩效考核周期应该拉长为一年,业务端 绩效具有延后性,实时评估影响考核准确性。在集中运营管理模式下,基于绩效考核等级表, 建立可量化的企业绩效评价指标体系。它可以有效促进保险公司在财务,客户,业务和自身 发展潜力方面的进步。评估模型围绕绩效计划环节要素、企业目标、绩效KPI指标等级表、 素质模型、职能等级、岗位贡献度等多个维度,客户对公司服务和产品的关注以及公司自身 的管理能力水平建立。企业可持续发展的多个方向建立了客户服务评估模型,运营管理评估 模型和员工个人绩效评估模型。
5.6集中运营管理实施原则
1、提升服务的原则。客户服务是现代公司赢得长久客户和维持可持续业务的基础。对于 服务行业而言,售卖的是无形产品,从而客户对于企业服务的要求可能相较于传统行业更高。 客户服务在保险行业永远处于最高位置,为客户服务作为企业运营的基本原则,也是企业集 中化运营的亲体,我们必须首先考虑客户服务水平的提高。
2、 风险管控的原则。风险管控是每一家保险企业,甚至是金融行业都需要管控的指标。 风险管控是企业稳定资产收入水平、维持企业正常运转的基础。作为衡量企业运营指标的关 键依据,风险管控和企业的业绩直接相关,从而控制风险是运营部门的重要工作。
3、 效率优先的原则。相较于分支分散性运营录入、审批,通过集中式处理客户信息,批 量回传录入信息,提升基层部门工作效率。后援部门专业化审批,不仅提升职员对当前职位 的理解,也加快了审核效率,降低了审批错误率。
4、 资源配置的原则。集中运营管理的本质是基于组织结构的重组,不仅是运营内部、更 是公司各部门对于人员、财务、信息资源重组过程,目的是提高公司的核心竞争力。拆分前 后台工作职责,对人员操作整合规范化,重新分配人员和设备,通过最大化资源效来使得效 率最大化。
5、 统筹兼顾的原则。集中运营管理是一项基于全公司各分支机构、公司内部后援前线各 部门以及部门内部科室人员分工重组的工程。从而,集中运营管理的实行,必须要全员参与、 统筹管理、强力推广,严格执行统一标准,在充分论证的前提下,还应考虑个性化需求。
第六章结论与展望
通过对集中运营管理的理论基础,传统运营不足和集中运营优点的分析,明确了集中运 营管理模式能够有效促进保险公司运营效率的提升并且形成规模经济效应,降低风险成本和 劳动力成本,有利于维持保险公司长久健康发展,保持客户粘度。在分析集中运营管理关键 环节的基础上,分析了 HX保险在集中运营管理模式实施中的具体问题,提出了针对性的规 划策略和实施建议。通过上文理论分析和实践应用,可以得出以下结论:
(1)建立集中统一的后援服务中心,建立完善的运营管理平台,根据不留的业务流程构 建响应核心系统,可以细节化满足各专业化操作从而有效提升人员的专业技术水平,提高物 质资源和人力资源的利用效率。
(2)集中运营管理的关键环节是:设置合理的组织流程、优化核心系统、重视外包及建 立気善的风险管理体系。
(3)对于集中运营管理的关键环节,集中运营管理模式提出了可行的,有针对性的建议。
但是本文由于时间和空间不足的原因,仍旧有很大的不足,随着系统功能的逐步开发, 流程可能随之修改,本文当前流程仍未全部投入实践,从而相应的不足和逻辑漏洞也暂未完 全显现。
本文就HX保险公司集中运营管理模式进行了初步研究,研究结论和措施具有一定的实 用性和可操作性,但企业的集中运营管理是一个长期艰巨的任务。集中运营管理模式研究应 用于保险公司研究,仍是一个较新的课题。HX保险公司本身也还在不断的探索和尝试之中, 许多新的问题和难点仍在困扰和干扰、影响企业的管理的进一步提升。从检索和掌握的理论 研究情况看,目前这方面的理论成果很少,有的也只是一些相关的边缘的理论,研究不深入 也不成体系,需要后续大量的研究。
(1)理论研究的延伸和拓展。现有的理论研究成果很少,案例研究也主要通过一线管理 者结合工作体验进行的一些总结和感悟,缺乏系统性的深入的研究,因此,未来将进行更多 的理论研究。
(2)实践总结的重视和加强。个案总是尤其特殊性,而一个理论或观点的提出需要实证 研究的佐证和对规律的论证。但受到案例局限性、资料有限、个人能力影响等多方面的制约 因素,在分析、归纳和表述、观点等各个方面都难免会有偏颇,错误和不足有时也无可避免, 希望通过本文抛砖引玉,更多的研究者和实践者关注这方面的研究,共同推进管理的进步, 推动效益的提升,为发展做出应有的贡献。
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