中小型制造企业STY公司薪酬管理体系重建研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-03-19 16:39
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:企业管理
第1章绪论 本章将介绍论文的选题背景,撰写本文的目的和研究意义,重点阐述所采用的研 究方法和基本研究思路,并概述本文的主要研究内容及创新点。 1.1选题背景与研究意义 1.1.
第1章绪论
本章将介绍论文的选题背景,撰写本文的目的和研究意义,重点阐述所采用的研 究方法和基本研究思路,并概述本文的主要研究内容及创新点。
1.1选题背景与研究意义
1.1.1选题背景
建立一套精简、有效、充满活力甚至能自我迭代更新的薪酬管理体系,是每个组 织现代人力资源管理的核心目标。而这对于资源有限的中小型制造企业尤为关键,因 为人力资源要素远比其他生产要素譬如设备、原材料、技术工艺等有更大的提升空间, 具有竞争力的人力资源管理往往决定了企业的生命周期。
STY公司是一家2000年成立的中小型电线电缆制造企业,目前拥有职工42人, 其平均薪酬水平在5万元,2018年度实现销售收入7000余万元,仅为历史最高销售 收入的一半,同时当前职工对薪酬普遍满意度低,消极怠工现象普遍,产效与质量陷 入瓶颈,之前的薪酬管理体系己经严重影响了企业绩效。
在国家提升行业集中度,去过剩产能,环保优先,提倡技术创新的大环境下,本 文拟重建STY公司的薪酬管理体系所需面对的主要问题有:①符合中小型制造企业 人力资源特点;②在企业成本可控的前提下,确保人力资源分配的时效性;③能持续 提升职工对薪酬的满意度,激发职工内在动机,良性外化为企业绩效与创新能力。
1.1.2研究目的
本文的研究目的具体以三个步骤达成:
(1)梳理出适用于中小型制造企业的薪酬管理相关理论。
(2)分析STY公司现有薪酬管理体系存在的问题。
(3)以可控的成本重建STY公司的薪酬管理体系,以求实现解决这些人力资源
问题的同时提高企业竞争力和创新力,最终达成其持续经营的理念。
1.1.3研究意义
设立能自主优化企业人力资源管理,以贡献论来保障组织内人力资源活力,最终 使得中小型制造企业更具市场竞争力的薪酬管理体系,其研究意义主要分为理论意义 与现实意义,具体如下:
1.1.3.1理论意义
本研究主要用到人力资本理论、自我决定理论、供求均衡工资理论对STY公司 薪酬管理的状况进行分析。在薪酬管理体系模型重构上,借鉴了熊俊峰博士的3P1M (personal human capital 个体人力资本,position 岗位,performance 绩效、market 市 场)薪酬结构模型,再利用自我决定理论对职工需求激励的侧重点进行有效动机识别, 初步构建出适合STY公司的薪酬管理体系模型2M1PL (market市场、motivation主 观能动性、personal human capital个体人力资本,work list工作清单:分为qualitative work list事务性工作清单,quantitative work list可量化工资清单),这种尝试在保障 薪酬管理相关理论聚焦有具体特征的一类对象的外部效度上有一定的理论意义。
1.1.3.2现实意义
(1)通过对STY公司的深入了解和研究,有利于实践在MBA课程中学习和掌 握的相关理论知识,并帮助企业认识并解决实际经营中遇到的种种问题。
(2)STY公司作为典型的中小型制造企业样本,有着许多这个群体独有的人力 资源管理特征,譬如人力资本有限的情况下如何有效分配,譬如人力资源在人才低端 化的环境中如何有效激励。
(3)在当前转型升级,创新求存的竞争背景下,通过本研宄,可以为改善中小 型制造企业所面临的人力资源管理现状,激活人力资本这一关键生产要素提供一个思 路,为“实业兴国”的目标和以人为本的“创新经济”提供助力。
1.2国内外研宄现状 1.2.1国外研究现状
“工资”一词是威廉•配第在生存工资理论中首次提出的,他将工资定义为维持 劳动者生活所必需的工作回报;随后,亚当•斯密用工资差别理论探讨了劳动者工资 的本质区别,研究了工资的激励性决定因素;被称为“科学管理之父”的泰勒也在科 学管理理论中提出了绩效的付酬方式能有效降低职工流失率同时提高生产效率,该方 式起到了激励与控制职工的作用。以上的工资的薪酬概念还局限于衡量体力职工的工 作量。
20世纪80年代,随着产业效率及职工积极性与创造力对职工体力劳动依赖的下 降,以上传统的经济性薪酬体系遭到了质疑。《报酬方案:如何制定员工尽力机制》 是约翰•特鲁普曼在1990年首次提出自助式薪酬的理念的著作,其提出的薪酬体 系覆盖了各种薪酬要素在内,为全面薪酬体系研究的开端。其后美国薪酬管理专家约 瑟夫• J •马尔托奇奥将组织给予雇员的奖励分为内在和外在薪酬两类。美国薪酬协 会(ACA)于2000年提出了首个由薪酬(compensation)、福利(benefit)和工作体 验(workexperience)三部分组成的全面薪酬体系模型;拜尔斯等人则通过从内、外 在薪酬这两个角度用12个要素分解了全面薪酬体系;
在前面描述的薪酬体系理论的演变中,当今的欧美制造企业在国家最低薪酬的基 础上,薪酬水平由企业工会为协商主导没有统一标准,蓝领一般以计时方式,白领一 般以年薪方式,其结合全面薪酬的理念设立岗位等级工资,层级多级差小,主要由基 本工资(占比70%左右),刺激性工资(占比约10%,譬如百事可乐公司约为6%)、 福利性津贴(占比约20%)。20世纪80年代以来,由于经济衰退,欧美企业同样为 了压缩人力资源成本和提高企业效益,采取了很多譬如:知识付酬计划、职工持股计 划、利益分享计划等灵活付酬方式,但随着物价水平的上升,明面上提升的单位时薪 标准也无法掩盖职工实质性薪酬水平增长速度的下降。而日本企业薪酬管理体系经历 三次时代变革,从年功序列制,到职务、职能薪酬制,到成果主义薪酬制,其中90 年代终身雇佣制的解体是日本薪酬体系顺应企业效益变革的标识,其解放了职工个人 能力的同时也让个人主义跟传统的集体主义冲突加剧。
1.2.2国内研究现状
薪酬管理的起始理论大多源自国外,国内学术界对于薪酬管理的研究相对滞后, 1994年中国人民大学首次引入了人力资源管理课程,才将人力资源管理及薪酬概念 在国内传播。虽说多以借鉴引用国外的相关理论及实证,但国内在薪酬管理体系的建 设上也在极短时间内经历了薪酬管理、战略薪酬管理和全面薪酬管理三个阶段。并且 针对全面薪酬构成要素上,刘昕于2003年在总结国内外学者的研究成果的基础上也 增加到了 25种要素。董克在2005年“全面报酬体系国际专题研讨会”上提出把工 作感官与心理等情绪相关体验纳入到薪酬层次,这对于当时的中国属于新理念,但无 疑是符合中国国情,有利于解放生产力的束缚,使得构成全面薪酬体系的要素得到了 进一步研究关注。
国内高科技公司以华为为例,以其流传出来的2015年的薪酬管理体系相关资料 可见,其主体薪酬结构是以岗位分层,每层分级的方式组成,并且薪酬中绩效要素占 比远大于基本工资占比。(如表1-1)
而传统制造业的海尔集团在2013年为摆脱“大公司病”的桎梏推行自主经营体, 薪酬管理体系上从三方面建立①从薪酬战略上侧重职工贡献论;②从薪酬结构上采用 “等级少弹性大”的宽度薪酬结构来支撑扁平化组织;③从薪酬制度上推行人单合一 机制下的“超利分享酬”模式来让职工树立自己为自己挣工资的理念来良性激发职工 的主观能动性。
1.2.3国内外研究现状评述
从现有研究成果来看,纵观国内外学者的研究现状及企业探索的实例,全面薪酬 管理体系将薪酬管理要素带上了更细化的道路,但随着要素越来越多,薪酬管理体系 要表达和控制的内容及形式也变得很复杂,这也对职工素质、组织的规模和体系运作 效率提出了更高的要求。同时在职工层面,王跃在《民营企业薪酬体系的影响因素及 设计思路》一文中指出影响企业薪酬结构设计的因素包括劳动力市场上劳动力的稀缺 程度、职工知识的共享程度、职工的整体素质。这两点造成了薪酬管理体系在国内中 小型制造企业上构建的针对性应用研究缺乏,本文从中国知网(CNKI)检索结果也 旁证了这个现实,其中检索关键字“薪酬”中有薪酬体系3347篇,其中关联“中小 型制造”的薪酬体系1篇,薪酬体系设计2篇。本文立足于STY公司中薪酬管理体 系发展现状的分析基础上,解析出其薪酬管理体系存在的根本性问题,并结合思考实 践提出相应的解决设想,以求在STY公司的薪酬管理体系的重建研究上提供方向与 支持。
1.3研宄内容与基本框架
本文主要以STY这家中小型制造企业在脱离快速发展期后的薪酬体系为研究对 象,综合运用文献参考、定性与定量分析法相结合的研究方法,认识到除了人力资源 管理体系要适应企业自身规模、行业等特质及不同发展阶段的特征以外,作为其体系 核心的薪酬体系更是如此。而单一的创业期的简单薪酬体系和复杂的稳定期的全面薪 酬体系对STY这类企业来说都不能适用。全文共划分为三个部分:绪论、正文和结 论,总共包含七个章节。本文研究的主要是在快速发展期的薪酬体系。
1.3.1研究内容
第一章为绪论部分,首先阐述了本文的选题背景、研究目的和意义;其次通过整 理和总结国内外研究现状,以此确定本文的研究方向;最后表述研究内容以及研究方 法、技术路线构建的基本框架、创新点等。
正文部分共有五章。
第二章为界定相关概念并提出研究的理论基础。该章节逐级对薪酬结构、薪酬管 理、薪酬管理体系的相关概念与应用范畴进行了限定,本文以人力资本理论、自我决 定理论、供求均衡工资理论来识别分析STY公司薪酬体系的现实发展状况,为本研 究奠定理论基础。
第三章为阐述STY公司薪酬管理体系目前的构成与运行状况。主要包括STY公 司现状简要说明及在目前研究的时间段里对STY公司薪酬体系分析。其中,公司现 状简介包含STY公司组织结构和人力资源状况两部分。而STY公司薪酬体系情况说 明分别为:公司薪酬制度和分配政策、公司薪酬管理现状及其薪酬体系纵向和横向分 析,并以深度访谈的方式对STY公司职工从薪酬水平和结构,以及制度乃至体系的 满意度上进行了实地调研。
第四章为STY公司薪酬管理体系存在的问题及成因。本章主要分析了 STY公司 薪酬管理体系在薪酬策略、薪酬结构和薪酬体系三个方面存在的根本性问题,诸如: 职工整体薪酬水平低、职工薪酬激励层级幅度较小,奖金分配贡献相关性差、规模效 应导致绩效考评难以体现公平性、绩效考核标准单一形式化,薪酬制度不适宜企业当 前发展阶段、同岗同酬使得贡献和能力价值难以体现从而产生负激励效应。
第五章为STY公司薪酬管理体系重构与设计分析。本章梳理了 STY公司薪酬体 系重构的整体思路以及薪酬体系设计的原则和目标、尝试在3P1M薪酬结构模型上推 演出薪酬管理体系模型2M1PL这三个方面内容,分析了 STY公司薪酬理管体系的重 建。其中定量和定性两类工作清单打通结构模型中的岗位和绩效两大环节,使得工 作内容在职工主观能动性下自主流动起来,体系只需要聚焦工作清单的更新和定期评 估重新分配,即可保证薪酬体系的持续,并在一定程度上将人与事独立分开,激励人 力资本的主观能动性,确保劳动三种形态的高效率:潜在、流动、固化。
第六章为STY公司薪酬管理体系重构的实施中所必要釆取保障措施。本章主要 强调在实施过程中规避或根除现有薪酬管理出现的问题及隐患,专注于重构的薪酬管 理体系实现设计初衷:①实现人力资源的良性流动,留住潜力职工;②提升组织绩效、 最终使得企业产生新的效益增长点;③活化当前人力资源积累的企业发展阶段,以吸 引更有潜力的人力资源带来组织的良性循环。采用在组织内部落地、潜移默化、放大、 最终替换的稳妥步骤,从组织特征和人力资源特征两个方面结合动机引导针对性实施 保障策略,在体系参与机制、上岗门檻设立、反馈调整机制三大措施确保实施步骤的
落地。
第七章为本文研究得出的结论及后续展望。在声明自身写作存在的不足对整篇文 章所研究的领域的局限性的同时,归纳总结出研究得到的内容和成果,并以此为基础 所提供能在本文研究领域后续能更进一步的设想及方向。
1.3.2基本框架
本文选择STY公司现行的薪酬管理体系作为研究对象,循着理论探索一现状反 思一问题求解-模型重构一模型应用的研究思路,从理论出发,提出问题,分析问题, 从而解决问题,最终并实施,具体技术路线如下:

第2章概念界定及理论基础
本章将阐述薪酬管理的设计核心概念与体系理论,并详细说明这些概念与理论在 中小型制造企业中的应用,汇总形成对本文研究和薪酬管理体系设计具有指导意义的 理论基础。
2.1概念的界定 2.1.1薪酬结构
薪酬问题涉及2W1H这三个变量,“Why”是支付的依据;“What”是支付的 内容,“How”是支付的数量。而薪酬结构则是连接这三大变量的桥梁。所以薪酬结 构是薪酬设计最重要的步骤,薪酬结构一般具有两个维度的内容。(示例如图2-1)

纵向维度是解析组织内薪酬层级的,其内容形式根据岗位或技能等人力资源特征 包含①在组织薪酬总预算水平的范畴内;②垂直分布的薪酬水平层级的数量及比例关 系;③层级之间薪酬水平差异额度的大小及标准(如:同一组织类,不同职称或不同 岗位的职工薪酬分布状况及其差异)。而横向结构是解决每一层级薪酬组成要素的设 定,通过不同薪酬形式组合薪酬要素,表达出薪酬体系里每个具体项目组成及其构成 关系。两种维度各不相同却又彼此关联,纵向是基于整个组织的薪酬差异分布,而横 向是基于职工个人的薪酬要素构成,以此可见横向维度是纵向维度实现的依据和前 提。薪酬结构模式的确立是决定薪酬管理体系主体类型的前提,目前常见的薪酬结构 模式的确定基础一般为以下三种:基于岗位,基于职工个人,基于组织绩效,三种基
础的薪酬结构模式在薪酬管理体系中单一存在或并存,甚至复合存在。
本文所研究的薪酬结构是相对中小型制造企业人力资源有限的特点而倾向职工 个人的横向薪酬结构,即扁平化的薪酬结构更侧重于薪酬的分配实现、支付依据、构 成要素,其中的构成要素也倾向简单事务化。
2.1.2薪酬管理
“薪酬”在英文里通常用“compensation”表达,含义是赔偿【法学】、薪酬【经 济学】、校正【机械工程】。而在经济学、管理学和心理学领域,薪酬内涵的赋予也 是不同的,当前泛指组织给予职工的劳务报酬。狭义一般代指经济性的货币价值,广 义的除了包括狭义以外,还包括获得的各种非经济性的满足,按马尔托奇奥在《战略 薪酬》中表现形式划分为外在和内在。
具体来讲,薪酬是在企业的生产服务经营中职工通过向企业产品附加劳动价值从 而转化成有增值的商品时所应支付给职工的报酬,在这个过程中报酬的体现方式多种 多样,但其前提必须确保合法合规性,就当今中小型制造企业的薪酬大部分仍停留在 外在的经济性的货币价值。而广义的薪酬包含了企业给与职工的内外两部分报酬的总 和,因此仅仅靠狭义薪酬在如今的人力资源管理中是很难提升职工满意度及吸引优秀 人才的加入。
将薪酬作为管理核心对象纳入组织现代人力资源管理中所制定的定义、规范、流 程乃至制度,都是薪酬管理在组织表现的形式。薪酬管理的前提首先需要服务于组织 发展的战略需要,同时为组织去达成三大核心目标:①加强组织在人力资源市场上的 竞争力,吸引适宜公司现状发展的优秀职工;②激发职工在组织中的主观能动性,使 得劳动附加在商品中的价值更高以及潜在转化更有效率;③树立薪酬管理的口碑,降 低薪酬作为资源的使用成本,同时提升其使用效率。
本文对薪酬管理的界定为:通过引入与组织事务或岗位匹配度最佳的职工,在组 织中建立薪酬管理的口碑(譬如:公平公正公开、多劳多得、优劳优得、资源对等回 报之类的正向效应),一方面利于职工发挥其主观能动性为公司最终商品附加上其所 能外化的最大限度劳动价值及组织贡献,以提升薪酬使用效率,另一方面识别职工对 组织的贡献,以优化薪酬成本控制,最终实现职工与组织双赢的良性动态化管理过程。

2.1.3薪酬管理体系
当薪酬管理产生的所有活动在组织中能产生回馈及相互作用,并将雇佣双方在薪 酬管理上表达的约束条件和运作方式在组织中默认下来时,所形成组织内人力资源效 用机制的体系,本文视其为组织内薪酬管理体系。


第3章STY公司发展现状分析
3.1STY公司概况
STY公司成立于2000年,公司占地面积达27000平方米左右,实际经营使用面 积约8000平方米,目前拥有职工40多人,2018年度的销售额在人民币7000万元左 右。公司是专业从事生产电器连接线、汽车线、医疗线、复合定制线的电线电缆制造 业企业。电线电缆行业为CCC强制性安全认证或许可证管制行业,由于产品跟用电 安全相关,也会与人体接触,对产品材料的电气性能、环保要求和生产过程的管控更 加严格,材料不可影响环境亦不可在正常使用中或事故燃烧中释放对人体有害的物 质,生产过程要严格在线监测人身安全的指标参数,譬如耐压、绝缘厚度等。所以在 经营过程中除了要遵守生产企业的一般要求之外,还要定期接受产品取得的认证机构 符合性厂检。
根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发 展的若干意见》(国发〔2009〕36号),可知STY公司是典型的中小型制造企业。因 此本文研究为其重构薪酬管理体系,势必充分考虑其中小型制造企业的特质,以求增 加研究方法与解决方案的普适性。
3.1.1公司组织结构及历史沿革
STY公司在2013年前属于港资母公司TY控股,严格按照董事会的组成形式运 作。而在2013年股份重组后独立核算为私营企业,按照执行董事兼法人兼总经理的 形式运作,故现在的组织架构如图3-1。

组织形式变革背后可以看出,决策权已由集体转至个人,这也意味着人力资源的 分配权由集体协商转型为所有者独断的模式。以下STY公司经营历史沿革,有助于 理解如今其人力资源现状。
2000年成立时,因沿用母公司的薪酬标准在当时的苏州十分有竞争力,其按岗 位固定薪酬总额的包薪方式使得职工很简单地预期到自身的稳定收入,这就导致因为 往往一个岗位有多人等待的威胁感,让在职职工通过尽职尽责的超额完成工作任务来 保住工作机会。
2006年起,STY公司进入快速发展阶段,销售收入首次突破1亿元人民币。其 申请了近二十个国家的产品认证,并注册了商标,还取得了 IS09001质量管理体系认 证,同时凭借其母公司1992开始的电线制造历史与同期家电行业良好的发展趋势, STY公司迅速在家电领域的电源线细分市场建立了质量口碑,业务范围从国际接插 件生产商也间接拓展到国内的各大电器厂商,。职工的薪酬结构增加了月度生产奖及 年终奖金,也开始组织职工每年一次的旅游和体检。
2008年,中国劳动法开始实施最低工资标准,并要求以此为基数计算支付正常 工时以外的加班工资,故STY全面导入符合劳动法的计时薪酬,为保证之前各岗位 工种的薪酬级差,增设岗位补贴以区分,并在每个工种岗位设立3个薪酬级别。同时 因董事会因2007年历史最高的销售收入1.6亿元的信心支撑,对公司后期的市场预 估乐观,投入固定资产以扩大产能50%,雇员数量也达到历史最高的114人。但是实 际经营数据反映出的却是制造费用上涨约26%,净利润下滑约2%。受全球经济不景 气影响,加上如雨后春笋一样增加的同行企业激烈竞争,公司业务陷入了停滞,甚至 开始有下滑趋势的波动。公司的薪酬水平也开始跟随市场主流行情,同时引入计件薪 酬结构,以求提高职工单位时间的产效。这些都预示着STY公司的发展阶段已经从 稳定期快速进入到成熟期。
2013年07月01日国家正式强制性实施改版后的最严劳动法,STY公司发展也 同步进入到衰退期。同期公司销售收入跌破1亿元,同时产品毛利率大幅下滑6%, 职工总数稳定在80人左右。母公司TY采取股份转置,由总经理接手改制为私营企 业,脱离与母公司的法律及利益关系。同年起,总经理为了消减开支,逐步取消了职 工非货币性福利,譬如旅游、月度会餐、年会等。
2015年STY公司接受政府拆迁后至新厂区新建27000m2厂房,公司总经理鉴于 白色家电竞争日趋白热化,拟向汽车电线转型,但因现存制造设备效率不兼容,又因 资金紧张无力进口更先进配套设备,该转型项目持续亏损直至2018年才自然终止, 当年度销售收入创历史最低约5000万元,因拆迁及薪酬水平失去吸引力,职工流失 率达到11%,同期劳资纠纷不断,总经理为了缓和劳资矛盾,实施保底薪酬,将薪酬 结构与工作时间、企业业绩考核脱钩,同时也逐步以业务不足为由暂停了绩效考核奖 金的发放。
2018年,STY公司年销售收入也才达到7000余万元,期间因为人员流失不补充, 且设备部分自动化改造,职工人数减至40余人。至此,总经理只能再次将业务战略 回归到白色家电的应用领域,以其多年的质量口碑和品牌效应延续,但随着环保、安 监的政府监管压力及市场竞争红海的形成,企业的绩效己失去竞争力,而背后深层次 的原因却非技术或市场,而是职工待遇已在行业处于中下游水平,职工工作和创新的 热情丧失。
第4章STY公司薪酬管理体系问题分析
本章主要通过上章节对STY公司现有薪酬管理体系运行现状的描述解析,从薪 酬水平的策略定位、项目设置、结构选择、体系类型等四个方面来分析目前存在的一 系列问题,并对存在的这些问题的性质、执行的效果和将会导致的结果进行初步论断, 最终评价其风险,提出薪酬管理体系重构的必要性和迫切性。
4.1薪酬水平策略决策的错位
从前文可知,电线电缆行业集中度差意味着行业内中小型企业居多,低门槛意味 着竞争红海,低附加值决定了劳动用工成本的拮据。因此国内行业收入排名、盈利排 名、利税排名、福利排名等等正向排序,很难见到电线电缆行业的企业。
STY公司成立至今近20年,随着经营环境的逐渐严苛,高层决策也一直都在随 着市场调整着薪酬水平策略,现行的成本导向的薪酬水平策略本义是为了压缩企业人 力资源成本,降低制造成本中人力成本的占比来提升产品竞争力,以求最终能降低企 业经营的外在风险,但从历史数据中可以看到,实际中执行的效果却往往与目的相悖。
第5章STY公司薪酬管理体系重构与设计
华为掌舵人任正非在分享华为经营有道的经验时,曾声称“自己既不懂技术又不 懂管理和财务,只是把十八万职工粘接在一起努力,华为能发展到如今,也得益于分 钱分得好”,可见薪酬管理体系设计对企业发展的重要性。STY公司决策层也意识 到当前薪酬管理体系的僵化已经严重阻碍了公司健康发展,要想尽快摆脱公司发展的 衰退期获得转型升级的成功,薪酬管理体系的变革势在必行,可是激烈竞争的市场不 会留下充裕的时间,而组织也没有足够资源给予人力资本投入。可是未来企业的竞争 核心又必定是人才的比拼,而人才的竞争背后必定是薪酬管理体系效率的较量,因此 在现有薪酬管理体系基础上重新整合薪酬设置的要素及重建薪酬结构是最能让职工 接受的,也是最有效率的,这才有可能使STY公司抓住创新转型求生存的契机,最 终实现企业的可持续经营发展。综上所述,对STY公司薪酬管理体系的重构研究以 求激发组织内人力资本活力已势在必行。
5.1 STY公司薪酬管理体系设计的原则及目标
5.1.1符合组织特色的信息简化原则
制造业属于人员密集型行业,而中小型制造企业更是解决了其中80%的就业。中 小型制造企业大多自动化程度较低,有较强的人工依赖,内部岗位界定模糊,职工流 动性大,并且因为人力资本投入有限,其薪酬吸引力有限,因此组织内所雇佣职工的 平均文化素质较低。如果在薪酬设置、结构、制度等公开文本及核算方法和运作机制 上长篇累牍,程序繁杂,那么当职工不能理解时,下意识的就认为不公平,同时人力 资源管理部门会浪费很多工作量在跟职工解释薪酬组成和算法上面,而且这还是个长 期的工作量。
综合以上组织特色,信息简化原则通俗总结为“说人话,一页纸,多表图,讲实 效”。这个原则应该贯穿整个薪酬管理工作,“说人话”是与职工沟通中的语言、文 字都需要让他们一听就懂,一看就明白,少有歧义;“一页纸”是将与职工相关的书 面文件譬如:作业流程、通知等,尽量缩减到一张纸的篇幅;“多表图”指的是少用
文字多用表和图,这样对职工防呆性更好;“讲实效”是表明信息交流的最终效果能 达到目的才是真正有效的。在现代人力资源管理中说易行难,不过中小型制造企业如 果设立扁平化组织架构是更容易做到这个原则的。这个原则能确保管理渠道沟通畅 通,管理的执行效率与职工的配合效力都能得到提高,最终使得公司与职工在信息层 面上是互通的,均衡的,透明的,互信的。
5.1.2正常设计遵循的基本原则
薪酬体系设计的目的是为组织建立科学合理并且量身定做的薪酬制度,使其在保 障职工生活的基础上,能最大限度的激励职工的主观能动性为组织作出贡献。此外, 薪酬体系应有能力始终在组织的长期发展战略指引下持续调整其一致性,而以下几项 原则和要求将为设计保驾护航,如图5-1所示。

资料来源:项凯标.薪酬体系设计与绩效考核实务[M].北京:清华大学出版社,2014.P72
(1)公平原则。公平这个词定义和解释有很多,在这里我比较认同刘润老师的 定义:公平就是对所有人用同一把尺子。要想让“公平”能够被职工认同和满意,那 么必须用“公正”选出这把尺子,用“公开”监督尺子丈量的过程。这也是为什么公 平公正公开总是会连在一起出现的原因,彼此相辅相成。公司作为选这把尺子的责任 人和后果承担者,就必须让职工参与到薪酬管理体系建立或完善反馈的过程中以达到 公开,公司所有职工在一套薪酬管理体系中一视同仁的被执行以求公平。这样才能使 得薪酬管理体系在组织内建立起口碑,让职工去习惯性地信赖,并自主的维护其运作。 中小型制造企业由于职工数量不多,规模使得内部流程相对没有那么复杂,因此相对 容易做到这个原则,只是需要在管理执行中注意做到始终如一即可,如果建立监督反 馈机制就更完善了。
(2)竞争原则。企业要争取到所需的人才,就必须自身的薪酬水平能吸引对方, 内部建立的薪酬管理体系运作有效率。此处的薪酬水平指的是完全薪酬,不仅仅指的 是货币薪酬,也包括非货币薪酬,譬如一些诸如上下级关系、工作环境和氛围、组织 的绩效机制、个人发展等等。人力资本理论指出劳动力的潜在价值到流转价值最后固 化到产品价值上的人力资本比例是依赖自我决定理论提出的人力资本的内在需求这 种隐性部分支撑满足的,因此对于人力资本投入局促的中小型制造企业完全可以在非 货币薪酬设计上多用心思,往往前期的耗费的企业资源并不多,但带来的职工体验会 为薪酬水平加分,这也是目前很多初创企业用无限种可能的梦想吸引志同道合团队的 法宝。平衡职工外在货币薪酬的这种保健因素需求和内在非货币薪酬的这种激励因素 的需求是薪酬管理体系设计中需要根据自身企业现状来评估的,任何单一制的薪酬满 足都无法为组织吸引和保留优秀人才的。
(3)激励原则。薪酬管理体系设立的最终目的就是为了激励职工的责任心、主 观能动性、创造力服务于组织,以求提升组织的绩效。因为科学合理的薪酬管理体系 解决了人力资源中最根本的分配问题,如果设计中定位在给职工提供一个展示自身能 力的舞台,是一个贡献越多、回报越多的机制,而不是一个按苦劳不按功劳的分配机 制,只有建立在这种对组织贡献回报机制上的薪酬体系,才能真正实现企业中整体、 团队、个人的三重激励。没有千篇一律的薪酬体系,结合自身企业人力资本的特点来 进行薪酬设计,譬如按年龄层次分为青年、中年、老年,如果薪酬分为三部分:底薪、 奖金、福利,其按职工年龄要素引导出的通常内在需求不同而激励设计的侧重点是不 一样的,如图5-2所示。当然作为中小型制造企业没有足够的薪酬宽度和幅度来精细 化激励的额度和分类,但作为薪酬体系设计时的区分考量因素是一定要纳入的,避免 当组织发展阶段变化或外在环境导致人力资本组成发生较大变化时,薪酬管理体系无 法识别后产生的负激励效果。
第6章STY公司薪酬管理体系实施及保障策略
6.1渐进式和内部透明实施策略
(1)渐进式的实施策略
首先,让职工熟悉接纳这种基于工作清单上的贡献认可机制。研究表明一个人接 受陌生事物的效率取决于这个陌生事物中他熟悉的占据多大的比例,而这个比例最优 为15.87%。根据公司决策层的“321”目标策略,在保持原薪酬管理体系不变的前提 下,有至少10%的薪酬额度作为资本以供我们尝试去做加法来推行第一步:筹备薪酬 管理委员会,做好从原有岗位说明书等事务向工作清单转化的基础工作,依照前文 F(cp)=l元的过渡方案,先形成贡献点的竞争氛围。其次,找到自燃型、可燃型职工 加入到2M1PL这个新的利益共同体和战略同盟。率先对生产可量化事务识别完全后, 推行自愿性试点来让工作清单自然吸纳组织内闲置劳动力,以加强以贡献取酬的影响 效应,从参与者中选出贡献优秀的积极分子加入到薪酬管理体系重构的工作中,正式 成立公司薪酬管理委员会,对公司全面展开工作清单识别、讨论通过验算再制定的工 作。最终,用新的薪酬管理体系识别出公司内贡献点落后甚至为0的不可燃型职工予 以协商清除,腾出组织人力资源空间优化人力资本结构。当企业内部事务工作清单化 进程基本完成后,将工作清单的形成提交、讨论制定、预算定价全套流程作为公司薪 酬管理工作的常态核心,同时吸纳前期试行中贡献点平均值以上的职工作为薪酬管理 委员会的日常监督人员,从而全面建立其基于2M1PL模式且持续有效的薪酬管理体 系。
(2)内部透明的实施策略
首先,公司决策层的全程参与。如果说组织内比职工自己更关心薪酬的人,那一 定是企业所有者,也就是中小企业的老板,传统思维中他都会认为每一分钱都掏至他 的口袋。因此薪酬管理体系重构中他的全程参与才能确保他后续对薪酬支付的支持, 也能让职工与其在薪酬上的沟通更一致。其次,资金、人员及硬件支持。所有的工作 清单的制定、分配、统计等工作,全部电子屏实时公布事务的承担者的调整与贡献点 信息。最终,市场的检验。使得工作清单为核心的薪酬结构转变为薪酬任务模式,使 得职工从以前比薪酬总额的合理性,到比较薪酬中某项工作任务的贡献点兑换薪酬的 价值合理性,这更能在确保薪酬管理体系与市场对接中自我更新迭代,从而进一步满 足职工非经济性薪酬体验。
6.1.1基于组织特征实施风险控制
有一组数字56789生动的呈现了中小型企业在中国经济中的扮演的角色:贡献了 50%的利税,创造了 60%的GDP,带来了 70%的创新,解决了 80%的城镇人口就业, 占据了 90%的企业数量。中小型企业为国家经济带来的活力,同时也遏制了大企业形 成垄断,由此看来,中小型企业为经济领域不可或缺的组成部分,也是经济发展健康 与否的风向标。但实际中还有一组类似数字1234残酷的展现了中小型企业在当前的 生存状况:10%持续盈利经营,20%在创业中存活,30%得到资金支持,40%得到政 策扶助,当然可能有些夸张,对于作研究来说这些数据不值得参考。但作为现象来说, 某种程度上能代表中小型企业的一些组织特征却值得研究①抗风险能力弱;②融资能 力不足;③技术研发占比少;④盈利模式单一。而中小型制造企业作为其中的实体组 织其又分为如表6-1所示的两大类型。
表6-1两大类型的中小型制造企业的特征


STY公司是来料加工大军的一员,现行薪酬体系的薪酬水平策略之所以开始选 取的成本导向型的滞后市场策略,本文薪酬管理体系的重构之初又之所以设立“321” 的目标,其实都是组织自我求存、规避风险的措施。2M1PL模式给组织内的经营事 务划上边界,给经营者更直观的决策数据,哪些是组织要的,哪些不是必须的,哪些 委外更合算,等等。

6丄2基于人力资源特征实施风险控制
中小型制造企业的人力资源特征也就是众所周知的门槛低(人均文化素质低)、 流动性大、体力劳动为主,随着社会的发展,人力资源总量会降低,单位成本会上升, 技术发展会加快,脑力劳动占比提升,这些都会给当前的中小型企业的人力资源引入、 储备、培养带来根本性的颠覆。如何用一手普通牌在这场牌局中幸存下来,薪酬管理 体系对人力资本的自我优化是重中之重。如图6-1所示,组织内的人力资源按照贡献 与创新性两个正向维度建立起象限,按照各象限的特征可将组织内人力资源分为四大 类型:领军人才、主力人才、储备人才、辅助人才。
高贡献

主力人才 领军人才
辅助人才 储备人才
V
低贡献
图6-1中小型制造企业内部人才分类模型
参照以上模型,STY公司组织内部高管与部门负责人属于领军人才,基层技术 岗职工属于主力人才,文职后勤职工属于辅助人才,新职工属于储备人才。在传统薪 酬管理体系模型中多为定岗定编,各司其职,少有逾越,而2M1PL体系模型中随着 职工胜任力的不一样,工作清单作为贡献载体会流动起来,随着职工对胜任资格的追 求和薪酬上升渠道的渴望,每张工作清单独立自身的权责义务,只有当稳定分配后, 人才四象限分布才能暂时稳定,但最终这是一个动态的过程,每个职工到那时才能正 在做到质量管理体系中经典的一句话:说你所做的,做你所说的,最终拿你应得的, 可能这是薪酬管理体系与质量管理体系最和谐状态,而非之前的薪酬仅仅围绕质量来 简单地奖罚激励。

6.1.3重点实施步骤
在现有薪酬管理体系上过渡是重构2M1PL薪酬管理体系的必经阶段,只有先做 加法让参与者感受确保其原有薪酬水平,并真正能区分个人对组织贡献时,才能建立 重构薪酬管理体系的口碑。以下为重构薪酬管理体系中需重点关注的实施步骤:
首先解析公司关键流程的工作清单,使得关键流程得到提升,薪酬使用效率得到 提升,以增强最高管理者对新体系薪酬结构的认同与支持。
其次,薪酬管理委员会的成员产生规则与薪酬管理权威性必须得到组织全体职工 的认同。
最后,每张工作清单的产生严格遵守薪酬管理委员会的流程认可与公布,并且按 照原岗位的说明书仍优先分配之前从事该事务的职工,并确保其有参与制定及验证工 作清单的项目与贡献点设置是否合理,便于工作清单的合理化和及时更新。
6.2保障STY公司薪酬管理体系重构模型实施的策略
在前面的实施策略中己阐述了重构薪酬管理体系对实施风险的管控及重点实施 关注步骤,此处再对其中关键的三项保障策略做出强调:
6.2.1程序参与保障
只有在重构薪酬管理体系每个环节中都设立了全员参与的保障程序,才能使得每 个环节实施的阻力最小。以下环节必须留下程序参与的书面记录归档备查①薪酬水平 策略的确定②薪酬项目的设置③试运行阶段的试点范围流程的选择、执行与反馈方式 ④薪酬管理委员会的成立⑤最高管理者对薪酬制度的审批。
6.2.2培训上岗保障
因为2M1PL体系模型对工作清单work list设立赋予了市场、能力、资格的边界, 当组织内部人力资本有自我优化能力需求时,除了优胜劣汰的外部招聘以外,最可行 的保障措施就是提供对职工提升能力和资格有效的上岗培训,培训方式可灵活无论是 一对一的技能传授还是内外部课堂正式授课,只要通过验证都能获得上岗资格,来获 取以前无法申请分配的工作清单。只有人力资本自我优化才能确保薪酬体系的活力和
自我迭代的持续性。
6.2.3效度反馈调整保障
基于2M1PL体系模型重构的薪酬管理体系最核心的有效性关键在于工作清单的 评价,评价的效度是确保再分配的依据,也是工作清单保持一定流动性的基础。当薪 酬体系内工作清单产生固化现象一定不是好状况,它往往并不代表工作任务分配到的 承担职工己经胜任到效度满值而无需流转,因为市场行情market和人力资本存量 personal human capital是会一直变化的,在此基础上的工作清单的更新是一个持续性 的动态工作,而被激发的主观能动性motivation的本性是永不满足,是会一直向更高 目标追求的。因此薪酬管理委员会的存在的意义只服务于三个保障①权威性:工作清 单的识别、制定、研讨、定价、公布②有效性:工作清单变化后的取消、更新③流动 性:根据工作清单定期完成的效度反馈及职工意愿做出再分配的决策。
6.3本章小结
本章就STY公司基于2M1PL体系模型重构薪酬管理体系实施需解决的问题展 开:一方面是如何实施;另一方面是如何保障,但其实归根结底就是如何组合组织的 人、机、料、法、环五大要素来流转。在如何实施这个问题中从公司的组织特征与人 力资源特征上明确了环和人的需求定位,而重点实施步骤与保障策略上又将法、人、 环以及目前STY公司现有的机、料资源匹配起来动态管理,最终确立薪酬管理体系 中资源分配的规则。
从2M1PL金字塔薪酬管理体系模型实施的条件与运行机理可见,保证薪酬水平 混合策略中的区分度(组织贡献高的实施市场领先型策略,组织贡献低的实施成本导 向型策略即市场滞后策略),并监督完善薪酬管理委员会的规范运作是支撑薪酬体系 持续有效的基础。


第7章结论
7.1基本结论
中小型制造企业的薪酬管理体系的研究涉及的要素繁杂,其薪酬水平往往在合法 性的边缘游走,国家需要中小型企业给国家经济带来活力,同时他们又在每次经济转 型变革中成为排头兵充当了炮灰。这个企业群体有着野草的軔性,但也有着韭菜的悲 壮,如何增强这类组织的竞争力以降低社会资源的周期性内耗是一个值得深入研究的 问题,但如果认可未来的竞争是人才的竞争这句话,那么增强薪酬管理体系的竞争力 将会是一条捷径。本文在STY公司这个个案中发现的问题具备一定普遍性,研究思 路始终遵循着反思其现状--探索国内外相关研究的理论及相关案例--寻找问题解决的 途径和方案--构建模型--试应用--反馈调整--模型应用--推广应用的这条研究路径;从 研究方法上来看,本文采用了文献分析、深度访谈及案例分析等调查对比的研究方法; 从研究内容来看,包含了主流理论的探究,结合STY公司的经营发展状况及出现的 问题,对STY公司的薪酬管理体系进行分析和重构设计,期间提出了人力资本与组 织提升互动的飞轮模型,尝试表达了行为学领域“外价内值”驱动模式,关键是将自 我决定理论引入到薪酬体系模型打通了传统薪酬模型的激励模式,最后将3P1M薪酬 结构模型基于事务的理念更进一步提出了核心为以组织事务完成度衡量其对组织贡 献的“工作清单”的2M1PL金字塔薪酬管理体系模型,并以此重建了 STY公司薪酬 管理体系以期从根本上解决其出现的问题,实现“权责利”三者的均衡依存。本文主 要结论如下:
(1)衡量一个薪酬体系运作机制是否有效,关键在于其是否能激发职工的主观 能动性。职工的自我激励是在对行业内同岗位或类似岗位的横向比较,以及所处组织 内上下级的纵向中产生的。STY公司职工的薪酬结构要兼顾保障因素部分和激励因 素部分,让职工相信对组织的每一份贡献都有回报,所有的贡献都能被大家清楚看见, 这种内在的胜任与关系连接的需求得到满足时,其产生的主观能动性和创造性将超越 直接薪酬所能激励的极限。
(2)STY公司薪酬管理存在的问题,大多数中小型制造企业或多或少都会遇上, 官方的诊断有很多诸如缺乏战略导向,薪酬管理与企业战略脱节等等,言之凿凿都很 正确,但问题真正的症结在哪?如何下手?薪酬结构固化是表象,让职工对每月薪酬 没有了预期,反正干多干少都那么点。薪酬提升无法自主,努力方向无法践行是内在, 中小型企业这种规模的组织中解决问题的能力才是关键,无论学历、资历拿结果论才 是真格,因此组织起码让这种有能力解决问题的职工看见吊在他面前的“胡萝卜”。
(3)所谓万流归宗,那么“宗” 一定要找到,这样才能四两拨千斤,而本文找 到薪酬管理的宗就是事务,就是工作清单work list。当有一天岗位、职务、技能等传 统薪酬定价因素被社会发展智能化通通打破时,剩下来的就只有组织活动产生的“事” 了。请问当你问一个组织所有者设立的这个组织是做什么的?他如果只告诉你梦想或 为了赚钱或简单一个产品。当你问一个组织成员忙什么?他只告诉你很忙却说不清楚 忙什么或简单说个大而泛的社会分工。这时你就要明白他们的不靠谱,劳动的本质是 干活,如果你连活都不知道是什么怎么干?薪酬管理必须能告诉组织所有者你的组织 内有哪些活,也要告诉职工每个活能为他们带来多少收获。STY公司在2M1PL模型 指导下逐一识别企业的所有经营活动产生的事务,并为解决这些事务的职工付酬,让 代表事务的工作清单work list在组织中流动起来,带给人力资本活力使其优化迭代提 升,最终才能带来组织竞争力的提升。
通过2M1PL模型建立的薪酬管理体系天然具备一定精准性。企业服务于社 会,社会对真正能解决社会需要的并做得最好的企业予以回报,这其中起到分配作用 的是市场竞争机制与实时所处的政治形态的协同作用。而职工服务于企业,企业只有 真正对能为组织解决问题的职工予以合理的回报,才能提升企业服务于自身定位的社 会角色的竞争力,这其中起到分配作用的是薪酬管理体系。由此可见,薪酬管理体系 对于企业生存与职工发展之间的关系是强关联的,而通过2M1PL模式建立的工作清 单worklist不断动态具体地去衡量职工完成的每项事务对组织的贡献度,无疑能让企 业在薪酬分配中的模糊性、随意性大幅度降低,这将以透明的方式倒逼企业对每个职 工在薪酬分配上逐步精准,提高薪酬分配效率的同时大大减少薪酬这种组织稀缺资源 在分配过程中的浪费。古人所云“不患寡而患不均”中“均”实应是分配的态度与方 式上的公允,如果对组织有贡献的与没贡献的职工简单地平均分配薪酬才是最大的不 均,也失去了薪酬本应精准的原义。而失去精准性的薪酬管理体系将直接影响后续薪

(5)人力资本教育分流的灵活性。根据工作清单的最终达到自主选择,内部流 动的效果后,自然将技术与管理类别的人力资本分流出来,相应培养训练的发展途径 也理应配套。可见目前很多公司随着人力资源的年轻化、个性化产生的技术岗与管理 岗的抉择自由与企业内部培养渠道都能通过2M1PL模式灵活起来。
(6)本文提出的2M1PL金字塔薪酬管理体系模型对其他薪酬方案和新的绩效指 标有很强兼容性。宽带薪酬、360度考评、KPI、EVA等等都能组合实现,甚至转化 到具体的工作清单这个载体上,而这将为组织的薪酬管理体系能随着时间推移、企业 自身的发展和社会的技术变革始终保持持续有效性提供保证。
7.2本文研宄中的不足
本人学术和理论水平的有限,常有学到用时方恨少的遗憾。时间上的捉襟见肘又 难免使得本人写作中存在论证仍不够充分所导致的缺憾,但本文基于多年的工作经验 及2年多学习所得浓缩结合而成,实具备对现实问题研究后提出的一种有实操意义的

解决途径模型,且有一定的普适性。故在此本文末尾,本人就文中意犹未尽及仍需进 一步解决的问题提出一些设想及期望,作为论文接下来研究的方向:
(1)只要有人的因素介入的研究课题,其不确定和多维度都是难以克服的,而 薪酬更是显得复杂,要想一套组合拳解决所有问题,无疑是不现实的。所以本文提出 的2M1PL金字塔薪酬管理体系模型是个开放的模型,允许大家接上各自的插件,在 重构的STY公司薪酬管理体系时因其人数规模、工序简繁的限制,尚且在试点实践 中的检验反馈信息未能充分收集,缺少对实操数据的互相关联产生更准确的系数定 义,所以其内部薪酬资料的初稿会根据执行效果持续性检验。同时出于本文写作时间 与其全面展开的时间出入,因此很多识别出的工作清单设计的工作内容定义和效度参 数暂未完全实现定稿,也就只搭建了这个模型,而没有更专业的构建起薪酬支付函数, 也缺乏数据量来支撑基于工作清单的性质不同导致其保障性薪酬与浮动性薪酬在薪 酬水平下如何获取平衡系数,以及未能覆盖后续全面薪酬展开后间接薪酬与非经济薪 酬参数的纳入比例。
(2)因STY公司作为中小型制造企业,其薪酬管理中遇到的种种问题形成决策 的共性框架对其同性质、同规模的企业具有宝贵的借鉴意义,但中小企业的通病就是 其所有者对其经营命运有着决定性作用,所以本文中没有余力考虑其在重构的薪酬管 理体系中所有者对其持续运作过程中的破坏性和建设性研讨应对。
(3)在组织内部数字信息化程度不足以实时共享时,以2M1PL金字塔薪酬管理 体系模式建立的薪酬体系在突破岗位框架让职位层级扁平化后,会使得组织内部的过 程管理在信息协调不充分的情况下容易碎片化,因此中小型企业人力资本规模不大时 信息延误不明显,但当组织进入快速发展扩张时,需要增加管理沟通成本或信息投入 成本来适用,避免因碎片化造成管理事务间联系脱节乃至失效。
7.3后续研宄展望
本文写作最早的灵感触动来至一篇关于游戏化工厂管理的文献,随着教育的普及 让组织内基础人才之间水平逐步拉平,设备智能化,信息互联网的发展使得硬件也逐 步在拉平,那么届时企业所有者经营观念的创新和如何持续发挥出手中人力资本尽可 能多的价值,这将成为后续中小企业最大的竞争力。
工作清单化有利于企业后续的数字化信息化进程,随着智能化的深入发展,当整 个组织智能化的成本降至中小型企业也能利用时,将经营活动中的所有任务游戏化、 清单化可能更适合人性的自我驱动与自我实现。自我决定理论引进薪酬管理体系是我 对人力资本潜在劳动价值转化的野望,在中小型企业还无力全面薪酬时,本文尝试工 作清单解决直接薪酬以及部分非经济薪酬的体验,譬如将学历津贴内化到真正需要学 历的工作清单项目中,职务岗位津贴分解进真正需要解决的工作及管理事项中,而忠 诚导向的工龄津贴由满期的荣誉认可与中长周期的经济激励来替代提升企业资金周 转效率。这一切都为今后研究留下了空间,本人也十分期待本文某些观念能给予后续 研究一些拋砖引玉的功效。


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