美的集团战略转型研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-04-17 09:59
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:企业管理
在互联网与人工智能的时代背景下,传统制造业面临着不同程度的机遇与挑 战,可持续发展的目标驱使着企业一次又一次的走向战略转型之路。家电制造企 业作为中国制造业的重要成
摘要
在互联网与人工智能的时代背景下,传统制造业面临着不同程度的机遇与挑 战,可持续发展的目标驱使着企业一次又一次的走向战略转型之路。家电制造企 业作为中国制造业的重要成员,其战略转型的成败关系着中国经济的发展走势。 在此背景下,对于企业战略转型的研究就变得极富价值与意义。因此,本文选取 了家电行业最具代表性的美的集团作为案例研究对象,从战略转型驱动因素、战 略转型选择、战略实施到业绩评价四个方面,对美的集团战略转型路径进行研究 与分析,希望此研究能够为中国传统制造业的转型之路带来些许启示与借鉴。
首先本文对美的集团的行业地位与其战略发展历程进行了概述,明确了美的 目前采取的发展战略,继而本文站在企业的角度分析了美的集团战略转型驱动因 素,根据驱动因素对于美的发展的影响力,将其归纳为了外部机遇与威胁、内部 优势与劣势四个类型,并在此研究基础上运用SWOT矩阵对于美的集团在该转 型阶段做出的战略选择合理性进行了说明。为了确保研究的完整性,本文在第五 章分析了美的具体战略实施措施并对其进行了业绩评价,总结了美的战略转型中 遇到的关键问题与解决对策。
文章最后,基于美的集团战略转型的研究得出了以下结论与启示:首先本文 通过运用SWOT分析法说明了美的战略转型决策是适宜的;其次是通过对美的 战略转型实施路径的分析以及战略转型后的业绩对比评价,确定了美的集团战略 转型实施路径的有效性。并在研究基础上,提出了以下儿点有助于传统制造业产 业升级的启示:企业应该培养自我“革命"的意识,注重资源的储备,与外界建 立联系并主动寻求转型的机遇;企业应该结合自身产业发展智能制造;企业应该 在战略转型过程中持续打造核心竞争力。
目录
摘要 I
Abstract   ...II
1•绪论  1
1・1研究背景   1
1.2研究目的和意义   *2
1.2.1研究目的       2
2相关概念界定及理论简述   8
2.1相关概念界定…    
3•美的集团及战略发展历程简介     11
3.1美的集团简介     
4•美的集团战略转型驱动因素及战略选择分析      18
4.1战略转型外部驱动因素分析     18
4.1.1宏观环境影响分析 18
4.1.2产业环境影响分析 23
5•美的战略转型实施及战略评价   39
5. 1美的集团战略转型层次分析   39
5.2美的集团战略转型实施路径   39
5.2.1产品领先战略实施   40
6*结论与启示 51
1.1研究背景
最近十年,我国经济环境与技术环境都发生了巨大的变化,自2008年美国 爆发次贷危机以来,我国采取了一系列措施以防止经济的下行,宽松的财政政策、 “家电”下乡的红利补贴,都促进了该阶段家电制造业收入爆发性的增长,但伴 随着全球经济一体化的加快,市场新增需求的饱和,政策红利的消失与新技术的 兴起,我国传统家电制造业不得不进行产业升级,寻找可持续发展的新方向。
20世纪90年代初期的家电制造业正处于高速成长阶段,高额的利润回报促 使企业不断寻求规模上的扩张,随着产业步入成熟期,市场逐渐开始饱和,新增 需求乏力,许多家电制造企业开始暴露岀前期急速扩张后遗留下来的存货积压、 效率低下等诸多问题,在这其中,美的就是一个典型的代表。2011年,美的第 三季度财报显示美的毛利率创下了白电行业历史最低,不足竞争对手的一半,如 此“难堪”的盈利指标与美的日渐增长的营收规模形成了强烈的对比,基于此种 现象,美的集团管理层决定放弃一直以来奉行的'“规模至上”经营思想,提岀了 “产品领先、效率驱动、全球化经营”新的三大战略主轴,力求利润与规模的同 步增长,坚持以价值为导向,实现白电行业全球前三的长期目标,至此美的开始 步入战略转型的新阶段。
在技术环境上,随着智能制造与互联网技术的发展,传统的家电制造业已经 不能满足现有市场对产品的需求,不少家电制造业纷纷踏上了产业升级转型之路, 依靠科技与自动化完成升级转型,基于此背景,美的在三大战略主轴的基础上又 提岀了互联网战略与双智战略,主动岀击布局人工智能产业,于2017年成功收 购全球先进的工业生产过程自动化解决方案提供商及机器人制造商德国库卡公 司,该事件标志着美的集团正式拉开了由传统制造业向工业互联网战略转型的帷 幕,这是继2011年美的提岀转型后迎来的又一次战略方向调整。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
从2017年的年报上看,美的集团总资产规模已达到2481.07亿元,对比2016 年的1706亿的总资产,增幅达到了 66个百分点,这是美的首次在总资产规模 上超越格力电器,成为中国资产规模最大的家电制造商。在产业布局上,2017 年集团总营收2211.38亿元,其中暖通空调占比48.51%,消费电器占比41.99%, 机器人极其自动化占比9.5%,来自于国内市场营收占比56.24%,国际市场 43.76%,从以上数据中可以看到美的集团近年来发展态势良好,产业布局更加多 元化,这些优异的表现可以说明企业目前的经营战略是顺应市场与时代发展的。 本文通过外部环境以及内部环境对美的集团的影响,分析影响美的集团战略转型 的驱动因素,并根据SWOT矩阵法的应用原理说明了美的战略选择的合理性, 通过美的转型前后的业绩对比肯定了美的战略转型实施的有效性,在此基础上, 本文总结了美的转型中遇到的关键问题与对策,对传统制造业的转型提出了建议, 目的是为了使得研究成果能够为其他传统企业的战略转型之路提供参考价值。本 文希冀于通过对美的集团的案例研究能够帮助企业充分的认清外部环境,了解自 身优势,并结合两者的驱动因素做出最适合自身发展的战略选择,保障企业战略 转型能够得以有效实施,推动中国的产业升级。
1.2.2研究意义
家电行业的发展对于我国经济起着至关重要的作用,有着近30年的发展史。 近年来,随着互联网经济的兴起,人工智能时代的到来,家电行业正面临着“史 无前例”的冲击与挑战,而家电作为反映居民购买力最直接的耐用消费品,会对 市场经济的变化做出最明显的反应。在产品上,不同功能的家电销量变化直接反 应了当今居民消费习惯发生的改变,“智能J “美观”、“环保”等,都成为了消 费者在选择家电产品时制定的新标准;在市场上,本土家电品牌不仅要面对由于 消费升级导致的产品升级带来的挑战,还要面对海外品牌对本地市场份额的激烈 竞争。家电企业生死存亡如何,直接关系到中国经济发展的趋势走向。而美的集 团作为家电行业的代表,率先走上了战略转型的道路,其不论是从企业发展史还 是从如今的战略定位来说,都极富研究价值。本文将美的集团作为研究对象,运 用宏观分析方法与综合分析方法等,对该企业的走上转型之路的驱动因素、战略 的定位选择与战略实施方法进行深度剖析,期望为我国家电企业的转型做出一些 启示。因此,本文的研究不论是从理论还是从实践层面上来说都是极具意义的。
1.3国内外研究现状
L3.1国外研究现状
企业战略管理是管理学科的一个重要分支,在管理学科的发展进程中,反映 企业生产、财务、营销等方面的管理研究发展较快,但关于企业战略管理类研究 发展则显得较为落后,随着经济的发展与企业自身发展的需求,组织开始意识到 战略发展的重要性,在产业不断升级的过程中,对战略转型方面的研究也日益丰 富了起来。⑴
(1)转型动因方面的研究:战略转型动因也可以理解为战略变革动因,根 据动因机理来源可以将相关的学术研究分为两大研究阵营,一是基于“强迫成长” 的外生理论;二是基于罗默的“自主成长”的内生理论。⑵自上世纪70年代以 来,外生理论学者认为企业转型的驱动因素主要来自于企业外部经营的变化。哈 佛大学产业经济学权威学者贝恩、谢勒等人于20世纪30年代建立了 “SCP”分 析模型,该模型的基本含义是市场决定了企业在市场中的行为,企业应该根据市 场的变化,调整自身的产业结构与经营策略以便适应市场变化;波特认为产业组 织理论是市场需求结构变化战略动因理论的基础,所以波特将产业组织理论方法 引入到企业战略变革的动因分析中,由此提出了 “波特五力”模型。而内生理论 学者则认为组织的资源能力是触发企业变革的重要影响因素,例如国外学者 Levy Merry (1986)认为企业战略转型的原因是由于企业的经验出现了问题,企 业需要对经验目标做出调整、需要在组织架构以及文化理念方面做岀改变, Lovals和Ghoshal则认为引导企业变革的五大因素是来自于组织内部的,包括企 业的战略目的、组织资产、结构、员工以及高管层团队⑶。近年来,随着国外学 者对战略变革动因的不断探索,外生理论和内生理论进入了相互融合的阶段, Gottredson等人提岀,战略转型要考虑战略实施路径,并且对于战略转型驱动因 素的探索也应该从关注外部环境变化向关注企业内部组织变化上转移。除此之外, 国外学者Schendel等(1976)提岀转型动因是考虑转型前必须要考虑的因素。 Greiner选择了 25家处在停滞或倒退状态的英国公司进行研究,结果发现当企业 预期目标与企业当前绩效相差甚远时,企业会考虑转型。⑷Henry (1992)等则 认为战略转型是为了适应经验环境发生的变化。由于转型动因研究的局限性,部 分学者开始了对转型过程以及内容的研究。
(2)转型过程方面的研究:管理学大师德鲁克曾经说过,企业对市场和环 境变化做出的快速反应能够为企业发展带来积极的作用。战略转型的过程是十分 复杂的,企业需要在这个过程中根据不同的环境变化做出适应企业本身的调整, 而持续发展是企业的目标资源与外界环境平衡的结果。Zott (2003)等研究发现 战略转型是否成功的关键因素是企业所具备的转型能力,在转型内容方面, Ginsberg (1988)认为战略转型分为两个方面,战略决策程序的转型主要是指企 业在体系、结构以及文化方面的转型,而战略内容的转型则体现在市场以及产品 的改变oE51adams(1984)将战略转型定义为“在行为和思考上做岀彻底的改变,以 创造出一个与先前不连续的系统”
1.3.2国内研究现状
(1)对战略驱动因素的研究:中国战略管理思想是从上个世纪80年代引入 中国的,在战略驱动因素分析方面,我国学者王吉发等(2006)认为企业战略转 型的目的之一是因为企业所在行业竞争力低,从而希望通过战略转型来提高自身 的竞争能力,而另一位学者唐雄建(2008)则认为外币环境对企业的影响会大于内 部环境。
(2)对转型能力的研究:王国顺等(2008)提出中国企业应该重视转型能 力的培养,转型能力分为对环境的识别能力、管理控制能力、资源整合能力以及 创新能力,以此来为企业战略转型的成功提供保障,而邓少军等(2011)则提岀 在动态环境下,企业的学习能力、洞察能力、变革能力、以及整合能力是战略转 型成功的重要因素⑹。结合以上两位学者的观点,唐孝文等(2015)在《企业战 略转型过程、要素及作用研究中》提出转型能力的构成主要分为变革领导能力和 环境洞察力。环境洞察能力是指企业能够在不停变换的动态环境下迅速识别到挑
战与机遇,从而做出企业是否需要战略转型以及决定企业战略的转型方向;变革 领导能力是指企业能够在战略实施的过程中,顺利保障战略决策的制定、战略实 施的推动以及后期的整合重构O
(3)研究的不足:相对于国外而言,我国的战略管理研究起步较晚,目前 还处于基础学习阶段,在对于本土企业案例进行战略研究时容易存在这样几个问 题,一是研究过于理论化,往往停留于表面,忽略了企业本身的独特性,对企业 的战略研究不够深入,缺乏实际意义;二是研究过于片面,往往只研究企业战略 的某一个点,而战略转型实际是一个动态的、不断连续的过程,它涉及到企业的 转型动因、战略选择、战略实施以及风险控制等多个方面,基于以上两点,本文 以科学的管理理论为分析工具,以企业实际战略发展路径为切入点,从理论与实 践角度出发,对企业战略转型的全过程(驱动因素、战略选择、实施路径、战略 评价)做出分析。
1.4研究内容与创新点
1.4.1研究内容
本文以美的集团的战略发展历程作为研究对象,对美的集团的战略转型全路 径进行探究,分别从驱动因素、战略选择、战略实施以及业绩评价四个方面进行 展开。首先本文对企业转型阶段的内外环境进行分析,挖掘了影响企业战略转型 的驱动因素,并根据其对企业的作用力分为了外部机遇与威胁,内部优势与劣势 四个部分;其次笔者以SWOT分析工具的应用原理为基础,将转型阶段的内外 驱动因素进行匹配得出企业转型后做出的战略决策;继而笔者分析了美的战略转 型实施的具体策略以及通过对比转型前后的业绩指标评价了战略转型实施结果, 提出了美的战略转型中遇到的关键问题及对策;最后笔者对美的集团战略转型得 出了研究结论,并以此研究为基础,提出了对于我国传统制造业如何战略转型的 几点建议,期望能够为我国传统制造企业成功转型带来帮助。
1.4.2本文研究框架
第一章为绪论章节,主要介绍了本文选题的研究背景、研究意义与目的、主 要的研究内容与方法,以便读者对本文的研究内容有个大致的了解°
第二章为相关概念以及理论基础章节,主要介绍了与本文有关的战略管理相 关的理论
第三章为美的集团发展历程以及现状的概述,本章通过对美的集团战略发展 阶段的介绍,让读者对本文的研究对象有更深一步的认识,并明确的了本文研究 的是美的集团第四阶段的战略转型,为下文的分析做岀铺垫。
第四章为战略转型驱动因素与战略选择分析,在该章节中笔者以SWOT分 析工具为主轴,对美的集团转型阶段的内外驱动因素进行分析与归纳,并通过 “SWOT”矩阵分析法论证了美的战略转型选择的合理性。
第五章分析了美的集团战略转型具体实施方法并通过对比转型前后的业绩 指标对战略实施结果进行了评价,总结了美的战略转型过程中遇到的关键问题以 及解决对策。
第六章为结论与对我国传统家电企业产业升级的启示
1.4.3本文研究创新点
本文创新点包含如下:(1)研究内容上,通过对前人研究文献的搜集与阅读, 笔者发现关于战略转型的研究大多是停留在某个战略管理步骤上,对于战略转型 全过程的研究并不多。(2)研究对象选择上,本文选取的美的集团具备了传统制 造业与科技制造业的双重特征,传统制造业如何实现战略转型的研究主题契合时 代背景,因此,本文对丁美的集团战略转型的全过程研究具备一定创新性。
1.5研究方法
1.5.1文献研究法
本人研究前期阶段阅读了大量战略管理类理论书籍,掌握了战略分析与研究 的基本分析工具,了解了与战略相关的专业词汇概念,在研究的过程中,不断的 搜集相关主题的期刊文献,文献内容涵盖了战略转型整个动态过程中涉及到的学 术研究。通过对前人文献的研读与梳理,本人形成了自身的研究框架,为本文的 研究结果奠定了理论基础。
1.5.2案例分析法
本文以美的集团为研究案例,对其发展历程展开研究,总结企业特点。运用


专业的战略分析工具对企业转型阶段的内外环境进行分析,结合SWOT分析法 对企业战略转型的选择进行论证,剖析企业转型实施路径,通过业绩对比评价最 后得出结论。
L53比较分析法
首先本文在进行企业竞争力分析时,选取了企业的销售净利润、销售毛利 率等多个指标进行行业内的横向比较分析与垂直比较分析,以数据间的内在逻辑 性反映了美的集团战略转型前后区别于其他对手的优劣势,继而在战略实施评价 部分,本文比较了美的战略转型前后的业绩指标,通过财务业绩指标的变化验证 了美的战略转型实施的有效性
2 •相关概念界定及理论简述
2.1相关概念界定
2.1.1战略管理的定义
在弗雷德所著的《战略管理》一书中明确指出战略管理是制定、实施以及评 价多功能决策的一门管理科学和艺术,这些决策可以保证一个组织实现其目标。 ⑺战略管理通过对企业多个方面进疔整合,包含企业的管理模式、营销模式、 财务会计、生产与运作、研究与开发等多个方面以实现组织运营上的成功。有时, 战略管理与战略规划容易被人们混为一谈,实际上,战略管理包含了战略制定、 战略实施与战略评价三个步骤,其目的是为了企业能够探索与创造出新的机会并 且持续保持自身的竞争力优势。而战略规划通常只包含了战略的制定,其侧重于 对企业的长期发展趋势做出规划路径。
2.1.2企业战略转型
企业战略转型是指企业在以下几个方面做岀的整体性转变:长期经营方向的 转变、运营模式的转变、对应组织方式的转变以及资源配置方式的转变。企业战 略转型是一个重新塑造企业竞争优势,形成企业新形态的系统性动态过程。®在 该过程中,企业对未来的预判能力、分析能力、领导变革能力以及风险控制能力 是企业能否转型成功的关键。企业做岀战略转型决策意味着彻底改变现有的企业 思维,将目前企业的发展战略根据自身资源调整为更为合适外部环境的发展战略, 使得企业能够重塑自身的竞争力、提升社会价值、打造企业新形态,以达到可持 续发展的目的。
2.2相关理论简介
2.2.1战略转型驱动因素
战略转型的驱动因素也可以理解为企业寻求战略转型的原因,结合对前人文 献的研究总结本文认为可持续发展是企业战略转型追求的终极目标,而影响企业 战略转型的因素可以归纳为两方面,一方面是企业经营环境发生了变化,也就是 我们说的宏观环境的因素,主要体现在国家政策对行业的影响,市场需求对行业


的影响乂或者是行业内发生过度竞争,使行业经营环境恶化导致企业不得不另外 谋求发展的机会;另一方面是企业内部环境发生了变化,包括企业自身的资源、 能力发生了变化导致企业的竞争力发生了变化,例如当企业的资源与能力能够支 持企业开拓新的市场,谋求更高的资本回报率时,这时候企业也会考虑战略转型。
企业战略转型选择虽然是内外两个方面协同作用的结果,但基于驱动因素的 动因机理来源,可以将企业战略转型类型分为“强迫型”与“主动型”两种,“强 迫型”转型企业是基于外界的环境变化,为了生存而不得不做出的转型决策,此 类企业往往对外界反映比较迟钝,内部驱动力比较差,领导层缺乏对外来的前瞻 性,导致企业陷入被动局面;而“主动型”企业转型的驱动因素一般是来自于企 业内部对自身发展以及股东对投资回报率有更高的追求,此类企业往往具备较强 的前瞻性与变革能力,能够在宏观环境变化之前预先对企业做岀调整变革,避开 外界的威胁,发挥自身的优势。结合美的集团发展历程来看,美的是一家不断寻 求改变的企业,美的自进入家电行业以来,一直采取的是积极发展的总体战略, 通过不断的自我修正与变革来壮大企业的发展,保持行业的领先地位,由此可以 看出,美的是一家采取“主动型”战略转型的企业,内部驱动因素会对美的决定 实施战略转型造成更大的影响。
驱动因素不仅会促使企业做出战略变革的决定,也会对企业战略选择造成影 响。企业在进行战略选择时不能只单单考虑外部或内部的影响因素,因为企业的 战略转型是为了将自身调整到与外界环境平衡的状态,以达到可持续发展的目的, 所以企业的战略选择必须是在对外部环境有一个清晰的认识,对自身优劣势有… 定的了解的前提下才做出的,这种结合了内外驱动因素做出的战略选择才是最具 科学的。
2.22战略转型实现方式
战略转型实现方式主要包括以下三种:首先是企业产品的转型,jain(1985) 提岀产品转型的意义是企业怎样提供不同的产品以满足市场的需求:foxall(1981) 则认为产品的转型是如何应用每一种营销元素以达到营销目标的过程。总的来说 产品的转型是要求企业经营者将战略转型的决策聚焦在企业的产品上,考虑如何 通过企业产品的转变来达到满足企业经营业绩的目的;其次是市场的转型,市场
转型战略是指企业根据消费群体的喜好、能力与定位,根据对竞争对手的核心竞 争力分析,根据对自身的核心竞争力分析后作出的一个战略转型选择,例如从低 端市场到高端市场的转变,从国内市场到海外市场的转型,从线下市场到线上市 场的转型等都属于市场转型战略;最后介绍的企业的多元化战略转型方向,多元 化是指企业在保持原有经营状况的基础上再进入一个新的经营领域,可以将多元 化战略理解为企业的一种动态扩张。多元化战略的特点是企业不再是聚焦到某一 个核心产品或者是某一块市场,而是发展与战略转型之前相关或不相关的新产品, 并且进人新的产品市场活动。企业发展多元化战略时,要求企业重新配置内部的 各项资源,调整企业内部的各项变革,本文作者认为多元化战略往往适用的是处 于成熟发展阶段的企业,因为这种类型的企业自身的资源与能力已经有了一定的 积累并且抗风险的能力比较强!
从美的近5年的发展路径来看,其战略转型的成功也得益于在战略选择上对 方向的准确把握,在产品方向上,美的自2011年开始施行“产品领先”战略, 该战略的目的是去规模化,提高企业盈利能力,围绕这一战略选择,美的砍掉了 部分“鸡肋”产业,将过多分散的资源回拢聚焦到产业的研发与升级上,实现了 家电全线单品毛利的提高。在市场方向上,美的积极实施“全球化经营”战略, 将家电竞争市场开拓到国际市场上去,抢占国际市场份额,围绕这一战略选择, 美的积极在海外布局,建立多个生产基地与研发基地,通过实施并购参股国际知 名品牌获取国外企业领先技术与网络资源,达到进一步开拓国际市场的目的。
3•美的集团及战略发展历程简介
3.1美的集团简介
3.L1主营业务及行业地位
美的于1968年成立于广东省顺德市,历经50年的发展,现已成长为集消费 电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链(物流)四大板块于一体的 科技集团。消费电器板块,美的以厨房家电、洗衣机、冰箱以及各类小家电作为 核心;暖通空调业务板块美的以家用空调、中央空调、供暖系统及通风系统作为 核心;机器人板块以库卡集团、安川机器人作为核心;供应链板块以安得智联为 集成解决方案服务平台的智能供应链业务。美的集团旗下拥有美的、华凌、小天 鹅等多个品牌,产业布局实现横纵向一体化。
自美的开始实行多元化战略以来,在各业务板块都取得了令人瞩目的成绩,在 福布斯2017年发布的全球企业2000强榜单中,美的集团位列335名,较去年同比 上升67名;在2017年《财富》世界五百强榜单中,美的集团位列450名,较去年 同比上升31名;美的集团已连续三年成为WPP传媒服务集团发布的“最具价值中 国品牌100强”榜单中排名最高的家电品牌;美的集团连续两年入选“CCTV”十佳 上市公司。以下是美的集团各主营业务行业线下销售排名情况。
在“互联网+”时代背景下,电商的迅猛发展亦为美的集团的销售渠道打开 了另一扇大门,美的凭借自身多方面的资源优势与各大电商平台达成深度合作, 迅速占领了线上市场份额,自集团将“互联网”战略作为三大主线战略之一以来, 其在线上销售渠道同样取得了不菲的成绩,2017年,美的集团线上销售突破400 亿元,同比增长80%,占内销收入总额比例达到30%,持续保持全网(京东、 天猫、苏宁)家电销量第一,以下是美的集团各主营业务行业线上销售排名具体 情况自美的实行全球化战略以来,业务与客户己遍布全球。迄今为止,美的在全 球超过拥有13.5W名员工,产品远销200多个国家和地区,在世界范围内拥有 约200家子公司和60多个海外分支机构。美的坚持以“为客户创造价值”为原 则,专注于提升产品质量,为全球3亿多用户以及战略合作伙伴提供满意的产品 和服务,致力于让生活更美好、更舒适。
3.1.2企业发展趋势
(1)总资产规模比较

由表3.3可以看出自2014-2017四年期间白电企业行业规模总体都成上长趋 势,2014到2015年增长缓慢,其中青岛海尔甚至出现小幅下滑,这是由于行 业总体受到2015年宏观经济增速下降、房地产销量增速下滑以及2013年政府全 面终止家电下乡政策带来的影响。从个体规模上来看,美的集团近几年持续保持 增长,甚至在2016到2017期间总资产规模超过了格力电器,成为总资产规模最 大的白电企业,这是由于美的在推行多元化发展战略以来,先后完成了多家海内 外企业的兼并购,近几年最具代表性的收购事件就是2016到2017对东芝与全球 领先智能自动化接近方案供应商德国库卡集团的股份收购。
(2)互联网时代美的集团收入结构分析

如上图所示,美的集团在2017年销售额达到240多亿,其中暖通空调同比 增长3&74%,消费电器同比增长29.02,而机器人及其自动化系统作为2017年 新的业务板块在全年销售收入占比高达12%。其中家用电器的增幅巨大,这要得 益于美的自2014年上线天猫旗舰店,启动电商战略,建立“线上+线下+物流” 的营销新模式,销售额由最初的400万增长到2016年的200亿,到2017年美的 全网电器销售额高达400亿,成为家电企业线上霸主。
4 •美的集团战略转型驱动因素及战略选择分析
4.1战略转型外部驱动因素分析
美的集团战略转型的驱动因素主要来自于外部与内部两个方面,鉴于企业的 宏观环境、产业环境以及竞争对手均会对企业外部转型动因产生影响,本节将从 以下三个方面对美的战略转型阶段外部环境变化进行分析,为后文基于SWOT 矩阵分析法做出的战略选择提供理论分析依据
4.1.1宏观环境影响分析
上一章中,本文说明了将美的集团的第四发展阶段作为战略转型研究对象, 虽然该战略主轴是2011年提岀的,但是从美国爆发次贷危机开始,就对全球宏 观经济环境造成了重大影响,所以本文进行宏观环境分析的背景是以2008年作 为时间起点。
(1)政治法律环境变化
2008年以来,为了消除国际金融危机带来的负面影响,政府采取了一系列 措施来调整经济结构和拉动消费内需增长以达到保持经济增长的目的,政府将 “稳健型”的财政政策调整为“积极型”财政政策,银行下调了存贷款基准利率, 政府开始推出家乡下乡等家电补贴红利政策鼓励政策,2012年为期4年的家电 下乡补贴政策逐渐推岀历史舞台,房地产的调控,家电行业销量增长率逐步放缓。 在家电产品的发展方向上,政府提出要向高效率、低能耗、安全、智能化的方向 迈进。为了推进产业的改造升级,政府出台了不少有利于制造业产业升级的新政 策,例如“一带一路”、《中国制造2015》以及“能效领跑者”制度实施方案的 推出。自“互联网+ ”战略上升为国家战略以来,政府先后出台了不少关于传 统制造业如何借助互联网完成产业升级的指导意见,从2015年到2017年,国家 先后岀台了《国务院关于积极推进^互联网尸行动的指导意见》、《关于深化制造 业与互联网融合发展的指导意见》,《关于深化“互联网+先进制造业,,发展工业互 联网的指导意见》等多个鼓励互联网发展、帮助互联网发展的指导意见都为传统 制造业指明了企业要向智能化,高能效方面转型升级的方向。
5•美的战略转型实施及战略评价
5・1美的集团战略转型层次分析
通过以上的研究可以将美的的战略转型划分为三个战略层面,分别是总体战 略、业务单位战略与职能战略,每个战略层次的转型目的又是各不相同的:
总体战略层面,美的根据企业发展阶段的不同采取了不同的总体战略,创业 期初,美的通过生产电风扇与空调打入家电市场,实施的是密集型发展战略,继 而,当白电市场份额达到一定程度之后,美的通过并购与自建实现一体化发展战 略,形成美的集团家电产业链。目前,美的主要是通过并购的途径来实现在“人 工智能”市场上的多元化发展战略,在白电市场上,美的主要采取“企业战略联 盟”的途径来实施互联网发展战略,例如通过股权置换以及签署协议达成战略合 作。
业务单位战略层面,美的凭借自身的规模与完整的产业链优势实施了成本领 先战略,美的在智能家居的技术领先优势与用户为导向的产品定制模式给用户带 来了不同的产品体验,这是美的实施的差异化战略,相对于白电市场来说,机器 人市场还是一片蓝海,相对欧美国家来说,亚非地区的机器人市场几乎一片空白, 美的在产品市场上与经营市场上的转型是美的实施的蓝海战略。
职能战略层面,美的在市场营销战略上做出了变革,将市场进行了细分与定 位,保持原有核心白电产品业务发展的同时,积极发展小家电市场与智能家居市 场,设计产品组合。在研发与开发战略上美的加大海外投入,加深与全球领先科 研机构的深度合作,不局限于某个技术领域或国家。在采购与生存运营战略上, 美的改变以往的高库存,高压货的策略,转变为以销定产的倒推模式,减少了存 货成本,提高了存货周转率。在人力资源战略上,美的由创始人掌舵转变为职业 经理人掌舵,在内部推行管理层持股计划、合伙人培养计划,将企业核心管理层 交由职业经理人,退岀家族企业管理模式。
6•结论与启示
6」结论
企业转型是否成功有关企业生死存亡,本文选取家电企业最具有代表性的美 的集团作为案例分析对象,对其战略转型发展历程进行研究,研究内容包括分析 战略转型的驱动因素、战略转型方向选择、战略的实施路径以及战略转型后业绩 对比评价,通过以上分析,本文得出的结论如下:
(1)本文将美的转型阶段的外部驱动因素与内部驱动因素相匹配,运用 SWOT分析法说明了美的战略转型决策的适宜性,美的集团在2011年提出“产 品领先、效率驱动、全球化经营”三大战略主轴,能够帮助企业实现去规模化、 提升盈利能力的目的,这说明美的能够在认清自身不足的基础上,结合内部优势 与外部机遇,规避威胁与自身劣势,做岀适合企业发展的战略决策,这种战略制 定方法是值得其他企业借鉴的。
(2)通过对美的战略转型实施路径的分析以及战略转型后的业绩对比评价, 确定美的的战略转型实施路径是有效的。这主要体现在以下四个方面:一是通过 杜邦分析对比发现美的综合业绩指标有所提高;二是通过美的盈利指标前后对比 发现企业转型后盈利能力有所提高;三是通过对比美的转型前后的偿债指标发现 企业短期偿债能力有所提高,最后是企业的效率提升反应在存货周转与营业周期 的缩短上。美的在战略转型上的恰当决策与成功实施说明了美的的核心领导层具 有很强的前瞻性与变革领导力.
综上所述,本文通过对美的集团战略转型路径的充分研究,肯定了美的集团 战略转型决策的合理性以及战略转型实施的有效性。