精益管理在中小企业生产管理中的应用一以H公司为例

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-04-10 22:54
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:企业管理
第1章绪论 1.1研宄背景与意义 1.1.1研究背景 从20世纪90年代起,许多美国公司开始投入大量精力研究和实施精益生 产,并且通过推进精益生产所取得的优秀成果和成功经验向世界证明了
第1章绪论
1.1研宄背景与意义 1.1.1研究背景
从20世纪90年代起,许多美国公司开始投入大量精力研究和实施精益生 产,并且通过推进精益生产所取得的优秀成果和成功经验向世界证明了精益生 产的科学性与普遍适用性。随着全球化的加速,我国企业也面临越来越激烈的 竞争。同时,能源价格不断上涨,原材料费用高腾,劳动力价格快速上升,经 营成本不断攀升,在这样的环境下,企业要存续发展,必须随时研究并调整自 身的企业战略来保持竞争优势。在这样的背景之下,我国学术界以及一部分企 业开始关注于精益生产,掀起了一波学习实践精益生产的热潮。
然而,虽然学术界及企业对精益生产都进行了大量的研究,但是对精益生 产的定义与内涵的说法仍旧是多种多样,没有统一和系统的理解。一部分学习 精益生产的人将关注过多的集中在其所运用的管理工具上,生搬硬套,例如看 板的运用,只是生硬的将看板的形式大规模的导入企业,却并未理解看板运用 的根本目的与含义,忽视精益生产的本质内涵,结果导致推行失败;还有些人 认为,精益生产只是一种技术,只要花钱就可以学习,却没有意识到在全体员 工的共同努力下持续改善才是精益生产的关键所在,这是一种软实力,不是可 以简单复制的;此外还存在一些简单的概念误区,例如“自働化(JIDOKA)” 就是自动化的想法。因此,可以说对精益生产的内涵与精髓并没有形成深刻甚 至是正确的理解。
事实上,精益生产来源于日本丰田汽车公司,是丰田公司从20世纪50年 代起经过几十年的不断研究与摸索,逐渐形成的一种独特的制造管理模式。这 种模式的独特之处可以概括为小批量、多品种、低成本和高质量,它使得丰田 公司展现出了卓越的经营业绩,因此开始受到欧美国家的关注,经过对其进行
研究分析,定义为Lean Production[ Jeffrey Liker. The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer [M]. McGraw-Hill Education, 2004.],即精益生产方式。现如今精益生产方式 已经成为现代企业所追求的最为先进、最为科学、最为有效的生产方式。在《改 变世界的机器》一书中,作者也提出“精益生产管理方式应用的空间很大,它 可以应用于全世界的任何一个行业[ James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. The Machine That Changed The World [M].Simon & Schuster, 1990.]”。近年来,精益生产理论已经不再局限于 单纯的生产领域,而是扩展到企业经营活动的全过程,并且逐步发展上升成为 一种战略管理理念。精益管理的核心是通过不断消除工作中所有形式的浪费并 最大限度地减少所需资源来实现价值最大化。有数据表明,通过开展精益管理, 可以大幅度减少对人工的需求,缩短过程周期时间,降低库存,并大幅提升产 品质量[[3]顾新建,曹韵红,徐福缘.大批量定制生产与精益生产方式的比较m.成组技术与生产现代 化,2000(4): 1-4.] [ 杨显之.制造业中小企业如何走精益生产之路[J].安徽工业大学学报,2010,27(2):42-43.]。
中小企业贡献了我国50%的GDP、以及40%的税收和75%以上的城镇就业 [4],是市场经济主体中数量最多的群体,在促进就业、改善民生、稳定社会、 发展经济等方面起着不可忽视的作用。但是,由于成立时间较短等原因,技术 落后、管理混乱、效率低下等是我国的中小企业普遍存在的问题。许多中小企 业面临库存积压过多,流动资金被占用,产品交货期难保证,产品质量不稳定 的窘境。另一方面,客户需求愈发趋向于个性化定制,消费浪潮愈发趋向于短 暂化,劳动力与原材料成本不断升高等等,这一切都使中小企业的存续与发展 变得越来越困难。在这样的背景之下,中小企业必须要重新思考如何以一种新 的管理模式打破固有思维,选择一种既能够帮助企业有效降低成本,又能够满 足客户不断提升的产品质量、成本和交货期要求的管理模式,帮助企业创新管 理理念及管理手段,从而有效地提升企业的竞争力,这是中小企业现阶段最实 际且迫切的需求[ 邱梅利.谈以精益生产提升中小企业核心竞争力[J].当代经济,2014(7):44-45.]。而精益管理作为一种先进有效的管理模式已经被一部分中 小企业尝试导入推广,有些企业在精益管理的培训和开展方面投入了大量的精 力,然而,在学习和实践精益管理的过程中却存在许多挫折和困难,有些不但 没有实现预期的效果,反而产生负面影响,使企业认为精益管理不适用等。已 经成功推行精益管理并取得优异成绩的经验告诉我们,精益管理的推进远比想 象的更加复杂和困难,它不仅仅是方法与工具的实施套用。因此,需要通过对 精益管理的本质原则进行深入系统的研究,根据中小企业现状有针对性的将精 益管理正确的应用于其管理运营中。
1.1.2研究意义
第一,进一步深化对精益管理理论的研究,进行更全面的归纳和总结,有 助于进一步完善和改进对精益管理理论的理解和认知。虽然一些中小企业从很 早就开始引入了精益管理,但很多都没有达到预期的效果,有些虽然取得了明 显的效果,但却没能实现固化稳定,成功推广精益管理的例子并不多。其原因 很多是由于对精益管理的认识不足,只是简单的在形式上效仿,没有意识到精 益管理是一套完整的系统化管理,没有充分调动员工积极参与,实现全员参与 型的不断改进,没有真正理解精益管理的本质精髓,从而未能实现精益管理的 真正目的。因此,对精益管理的原理和本质进行深入的研究总结,实现系统化 及统一化的认识,引导企业引进和实施精益管理具有重要的现实意义。
第二,我国中小企业的发展现状导致急需先进的管理模式来改善和提高, 对精益管理的研究与应用,可以帮助中小企业解决面临的难题,促进中小企业 的健康发展。我国中小企业数量占企业总数的99%,在国民经济中占有举足轻 重的地位,但中小企业却普遍存在成立时间短,技术落后,管理混乱,效率低 下等问题,中小企业总体上呈现数量多,贡献大,但却竞争力差、生命力脆弱 的现象。对精益管理在中小企业的应用研究,可以帮助中小企业根据自身实际 情况,改变其管理模式,提高管理效率,弥补自身劣势,以最小的代价降低成 本,提高质量,快速应对客户不断变化的需求,解决实际问题,实现中小企业 的存续与发展。
第三,通过研究精益管理在生产实践中的应用,验证精益管理在中小企业 生产管理中的有效性,可以进一步增强精益管理应用的理论支持。系统的研究 精益管理模式如何在企业中推广展开,其成功的内在规律在哪里,这对我国企 业管理水平提升具有很重要的参考意义。并且结合精益管理的系统理论进行实 际应用研究可以进一步验证精益管理的广泛适用性,这对于推动我国中小企业 的管理方式变革也具有现实意义。
1.2国内外研宄综述
1.2.1国外研究综述
精益管理来源于日本丰田汽车公司,是丰田公司从20世纪50年代起经过 几十年的不断研究与摸索,逐渐形成的一种独特的制造管理模式,即“丰田生 产方式(Toyota Production System)”。关于丰田生产方式,其创始人大野耐一 (1978)明确出了丰田生产方式最基本的两大支柱:准时化(JUSTINTIME) 与自働化(JIDOKA),并提出“必要时间、必要数量、必要物品”的理念。他 还指出丰田生产方式包含一套完整的概念和方法,这一体系可以大幅度提高企 业的竞争力,并强调丰田生产方式是在百分之百保证产品质量的前提下对工作 中的浪费做到零容忍,这是丰田生产方式的核心思想W。后来大野耐一(1982) 以其自身的实践案例和通俗易懂的比喻全面的展现了丰田生产方式的思想内涵 与精神:敢于否定习以为常的日常管理习惯,脱离以往做法的延长线,去发现 隐藏的浪费[ 大野耐一.卜曰夕生産方式[M].义彳十乇 > 卜、、社,1978.] [ 大野耐一_大野耐一①現場経営[M].日本能率協会,1982.]。大野耐一对丰田生产方式的总结可以说是精益管理理论的起步, 但此时还并没有形成成熟的理论体系,精益生产也只是在包括丰田在内的一部 分日本企业内应用。
但从此时开始,一些日本的企业管理专家已经开始对丰田生产方式展开理 论研究。门田安弘是日本第一位将丰田生产方式的内容理论化及系统化的学者。 同时,他的研究成果还得以在美国发表,这也使得美国一些企业和学者较早的 开始了解精益生产理论。门田安弘(1991)将丰田生产方式的内容从生产领域 扩展到了销售、财务、成本、新产品开发、生产管理以及汽车生产的国际化方
面[ 門田安弘.卜H夕®経営システA[M]t日本能率協会V氺、卜七 >夕一,1991.]。随着精益管理理论的不断发展与丰富,门田安弘(2006)又在原来的丰 田生产方式的基础之上,归纳总结了丰田公司近些年来的一些最新的方式与方 法,从而进一步系统的丰富了丰田生产方式的内容[ 門田安弘.卜三夕7。口义クシ3 厶[M].夕、、彳十乇 > 卜、社,2006.]。
在石油危机之后,丰田汽车公司因其突出业绩而受到世界瞩目,丰田生产 方式也开始受到关注。之后美国麻省理工学院的James P. Womack教授等通过 国际汽车计划项目,对以丰田为主的日本汽车企业进行了重点考察研究,分析 他们所采用的生产管理模式。在研究成果中James P. Womack教授等人(1990) 第一次提出了精益生产(Lean Production)的概念,并将其与大批量生产方式 进行对比分析,结果证明精益生产方式比大批量生产方式更具有竞争力,指出 制造方式一定会从原来的大批量生产方式转变为这种精益生产方式,精益生产 方式在未来将会成为制造业的标准生产方式[ James P. Womack, Daniel T. Jones,DanielRoos. The Machine That Changed The World [M]. Simon&Schuste, 1990.]。这一研究结果使得精益生产方 式正式为世人所知,并开始得到各个国家及行业的认可,使精益生产方式开始 在世界范围内应用开来。
Daniel T. Jones和James P. Womack等人(1996)又进一步阐述了学习精益
生产的基本原则,并通过实例指明了应该以怎样的步骤学习精益生产,明确指 出了学习精益生产的方法,由此使精益生产的理论体系得到了进一步的完善。 同时还总结提炼出精益管理思维,将精益生产从原来狭义的生产领域扩展到了 包含产品开发、设计、销售等的企业生产经营活动的全过程,也就是精益管理 的概念[ James P. Womack, Daniel T. Jones. Lean Thinking [MJ.Simon&Schuste, 1996.]。后来,James P. Womack (2008)又在原有研究成果的基础上提出了 “精益企业”的概念,这实际上就是将精益管理的概念扩展到了整条价值链, “精益企业”不是指单独的某一家企业,而是所有在一条价值链上的企业都实 现了精益化。提出该理念的《Lean Thinking》一书如今已经成为论述精益管理 理论的最基础和最重要的理论著作。
除此之外,英国的理查德•拉明(2003)将精益管理理论从生产领域推广到
供应领域,提出了精益供应的概念,认为企业与其供应商之间应该建立精益化 的关系,实现整个价值流和物流链的精益化,同时也对精益供应的具体实际应 用进行了分析说明w。
关于精益管理在中小企业的实践应用方面,UrsBuehlmann与Christian F.Frick (2016)对美国弗吉尼亚州的木制产品及家具行业进行了调查,根据180 份问卷调查的结果对小、中、大型企业进行比较,比较的内容分别从企业对精 益管理的认识、精益管理的实施情况、实施的成果以及对是否需要第三方的支 持这四个方面进行,结果显示小、中、大型企业在对精益管理的认识和精益管 理的实施情况方面均存在显著差别,并由此提出中小企业开展精益理念的培训 和精益管理项目的实践对企业今后的发展具有重要意义Timans (2012)等 人对新西兰的中小企业推行精益生产的案例进行了总结,提出中小企业成功推 行精益生产的关键因素包括:企业长期的发展战略、高层及管理层的参与及沟 通、以及带动客户参与[3]。
从整体上看,国外对于精益管理理论的研究起步较早,也相对比较全面, 理论体系相对成熟。并且随着对精益管理理论研究的不断深入以及精益管理思 想的不断成熟,精益管理的实践应用也愈发趋于完善,逐渐跳出制造业的框架, 在各个行业中运用开来。许多学者结合这些实际应用的经验对精益管理理论做 进一步的研究,这些研究成果和经验对我国学习精益管理具有重要的参考价值。
1.2.2国内研究综述
我国国内对于精益管理的研究与国外相比开始的较晚,并且主要是以国外 的研究为基础,根据我国国情进行完善和改进,研究内容主要包含两大方面: 第一是对精益管理的本质内涵与体系的研究,第二是关于精益管理在企业的应 [ 理查德•拉明.精益供应[M].高文海译.北京:商务印书馆,2003.] [ UrsBuehlmann, Christian F. Fricke. Benefits of Lean transformation efforts in small and medium-sized enterprises[J] .Production&
ManufacturingResearch:AnOpenAccess Journal,2016,4(1): 114-132] [ Timans W, Antony J, Ahaus K, et al. Implementation of Lean Six Sigma in small- and medium-sized manufacturing enterprises in the Netherlands [J]. Journal of the Operational Research Society, 2012, 63(3):339-353] 用实践研究。 1.2.2.1对精益管理的本质内涵与体系的研究
(1)针对精益管理的本质内涵
刘洪、王嗣俊(1994)提出了狭义精益生产方式与广义精益生产方式的概 念,其中狭义精益生产方式是局限于工厂的生产范围内的,而广义精益生产方 式是从生产扩展到销售、以及新产品开发系统等的工厂之外的。同时指出精益 生产的改进并不是必须引进最现代化的设备与工艺,而是首先对现有设备进行 的改造[ 刘洪,王嗣俊.正在改变世界的精益生产方式[J].汽车工业研宄,1994(1):14-16.]。姚东方(2004)从质量、生产柔性、投放市场时间、产品多元化等 角度对精益生产方式的特征进行了概括,认为精益生产是一种可以实现零库存、 高柔性、零缺陷的解决方案,其思想的重要前提和根本原则是要精确的确定产 品的价值流动[ 姚东方.试谈精益生产方式的特征与原则[J].车界论坛,2004⑹:5-7.]。齐二石(2006)对于精益生产的本质提出精益生产是丰田式 的工业工程,它是将管理理念与管理方法和以人为本的企业文化进行有机结合 的产物。因此精益管理是无法照搬照抄的,每个企业都应该有独自的精益生产 途径与策略[ 齐二石.精益生产的本质[J].新材料产业,2006(11):65-66.]。文风、黄杰(2007)从整个供应链视角对精益生产方式的特点 进行了探讨,提出精益化的组织、健全的供应链管理、先进的生产技术以及有 效的合作机制是在供应链环境下开展精益生产的支撑性条件,同时还对供应链 内精益生产运行的体系结构进行了总结分析[ 文风,黄杰.供应链环境下的精益生产方式研究[J].科技进步与对策,2007(7):21-23.] [ 牛占文,荆树伟.基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨[J].天津大学学报(社会科] [学版),2014(11):481-487.]。牛占文(2014)提出精益生产 并不仅仅是一种工具方法,更是一种管理思想和观念,通过精益生产企业可以 有效提升管理创新能力。这一结论有助于促进制造业企业导入精益生产方式, 从而提高其管理创新能力,实现精益生产支持制造业企业实现管理目标[8]。马 君等(2015)提出如今精益管理已经不再是最初单纯的业务管理手法,而是上 升为一种战略管理理念,它可以帮助企业降低成本、提升质量、提高周转率、 改善客户满意度,从而实现企业价值最大化。还提出我国制造业企业为顺应德 国“工业4.0”和中国制造2025规划的趋势发展,需要借助先进科学的管理理 论和方法,而精益管理在实现中国版“工业4.0”方面将发挥不可替代的作用[ 马君,李建哲,李岱玉.从精益管理到实现中国版“工业4.0” [J].企业改革与管 理,2015(12):4-6.]。
(2)针对精益管理的体系
方明(2005)认为精益生产体系包括经济性和适应性两大目标,并且以全 员参与和持续改善为重要基础,核心思想是准时化生产。准时化生产的实现要 依靠全面质量管理、拉动式看板管理和良好的外部协作这三大支柱[ 方明.精益生产新模式[J].现代物流,2005(2):30-32.]。齐二石、 程文明(2005)提出应该有一套客观的评价体系来评价精益生产的导入情况, 从精益生产的体系化内容中总结出5S管理、看板管理、设备的快速转换、设 备的合理布置、多能工化、标准化作业、全面质量管理、自働化(JID0KA)、持 续改善活动这些具体指标,全面反映了精益生产的主要特征和基本结构,为我 国企业实施精益生产提供了具体思路和措施[ 齐二石,程文明.丰田生产方式评价指标体系的建立及其应用[J].科学学与科学技术管 理,2005(4):141-148.] [ 孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理,2009⑷:129-134.] [ 王永升,齐二石.从精益生产到精益设计[J].现代管理科学,2010(3):6-7.]。孙杰(2009)对全面精益管理 的概念体系进行了论述,指出全面精益管理是在企业管理中融入精益的价值观 和哲学,通过持续改善消除企业运营中的一切形式的浪费,在观念层面上是将 追求持续改善和尽善尽美作为基本价值观,在观察管理对象的视角层面企业应 该以追求社会价值和客户价值的最大化为己任,在管理对象层面把精益思想植 入到管理的全过程和要素中,其理论基础来源于工业工程管理理论王永升 (2010)提出了涵盖产品全生命周期的精益设计体系的理念,即精益思想要贯 穿产品的整个生命周期,在整个生命周期内进行产品的精益化设计、改善和管 理,整个精益设计体系包含产品的精益设计、工厂的精益设计以及销售服务系 统的精益设计,通过整个精益设计体系构建一个精益化的企业,实现快速响应
[5]
1.2.2.2对精益管理在企业的应用实践研究
对于精益管理在企业的应用实践研究具体又可分为针对精益管理在企业推 广时的影响因素、推进策略、以及在具体行业的应用进行的研究探讨。
(1)针对精益管理在企业推广时的影响因素
李永祥(2005)针对制造业推行精益管理进行了探讨,提出企业实现精益 化的关键因素有五点,分别是战略观点、生产线管理、专家支持、具有挑战的 目标以及紧迫感,并结合具体案例对如何建立精益企业和进行精益化改造提出 具体的实施方案和做法建议,同时对MRPII/ERP等管理手法与精益管理的结合 应用开展了先行性探讨&]。唐魁敏(2010)提出精益管理成功的关键在于不断 消除浪费,通过彻底的排除浪费降低成本,使物料与信息流快速流动起来,缩 短过程周期时间,从而使企业能够迅速响应变化。同时,该学者认为精益管理 的有效运用受到一些因素的制约,包括学习培训体系、持续改善体系、高层领 导力等,另外开展标准作业和全面质量管理也是必不可少的条件[ 李永祥.制造企业精益管理模式理论和应用研宄[D].天津大学,2005.] [ 唐魁敏.精益管理在具体实践中的运用分析[J].河南科技学院学报,2010(11):11-14.] [ 齐二石.率田生产方式及其在中国的应用分析[J].工业工程与管理,1997(4):37-39.]。
(2)针对精益管理在企业的推进策略
齐二石(1997)分别从准时化、丰田生产方式的条件、质量管理、工业工 程的角度对我国一些企业推行丰田生产方式过程中存在的问题进行了分析,并 就我国企业开展丰田生产方式的途径和策略提出了建议,指出首先必须认识丰 田生产方式的本质,并系统的学习与推广工业工程,根据自身条件创造符合企 业自身特色的方法体系_。随着越来越多的企业开始推行精益管理,有些企业 在学习精益生产管理的过程中,也根据本公司的实际情况,加入了一些新的元 素,提出了一些想法,例如曾就职于上海大众发动机的顾永生(1997),从精益 生产管理的角度对公司生产车间总平面布局、制造工艺、设备、柔性生产等多 个方面的应用进行了阐述,并指出在工厂设计阶段开始贯彻精益生产思想能够 获得更高的精益生产水平[ 顾永生.精益生产哲理在上海大众发动机厂的应用探讨[J].工业工程与管理,1997(1):49-54]。贺鹏飞、李刚(2016)对现代中小企业推行精益
生产时的要点进行了总结,认为精益生产的推进应该分为四个阶段,第一阶段 是精益现场,第二阶段是精益工厂,第二阶段是精益价值链,第四阶段是精益 模式建设,这四个阶段要循序渐进,才能使精益生产方式切实固化下来[ 贺鹏飞,李刚.精益生产方式在现代中小企业生产管理中的应用研究m.现代工业经济和 信息化,2016,6(19):116-118.] [ 徐智俊.第三方物流企业精益管理的研宄与应用[D].上海外国语大学,2013.] [ 霍有为.精益管理在小微企业管理中的应用研宄[D].天津大学,2014.]。
(3)针对精益管理在具体行业的应用研究 徐智俊(2013)在结合了精益思想与精益供应链的经验的基础上对精益管 理在第三方物流企业的应用进行了研究,提出将精益管理的理念应用于物流业 务流程中,通过分析与再设计,以“拉动形式”代替“推动形式”,消除物流流 程中的一切浪费,实现流程合理化,同时要通过不断地循环消除浪费来形成新 的价值流,降低总物流成本w。霍有为(2014)分析了精益管理理论在小微企 业实施的基础条件和要素,以及小微企业实施精益管理过程中面临的问题,并 结合CY公司的实际案例,对小微企业在实施精益管理时的策略和方法提出建 议[3]。
我国国内对于精益管理的理论研究,大多是结合企业的实践进行的,这对 本文的研究也具有很重要的参考价值。尽管国内学者和企业在精益管理的理论 研究方面已经积累了比较丰富的成果,但是精益管理目前主要还是在大型企业 中应用较广,在中小企业内的应用推广相对而言还较少。而且形成的相关专著 作也不多,几乎还没有形成自己的思想体系,大部分还是借鉴国外的研究成果 和思想来指导企业的应用,本文也是在此基础之上进行探讨与论述。
1.3研宄思路与方法
尽管国内学者和企业在精益管理的理论研究方面已经积累了比较丰富的成 果,但在实际应用层面,中小企业应用精益管理进行企业改善革新的仍然相对 较少。加之中小企业由于对精益管理的认识浅薄等原因,即使实施了精益管理, 也只是简单的工具方法的应用,有些不但没有取得理想效果,反而造成了精益
管理不适用于中小企业的负面影响。可以说我国中小企业精益管理的实施尚处 于起步阶段,对于中小企业为什么要实施精益管理、如何实施精益管理都需要 进一步的研究与探索。
鉴于此,本文希望通过查阅和整理相关文献资料,在现有理论和研究的基 础上,根据中小企业的现状特点分析推行精益管理的价值及在应用精益管理过 程中存在的问题,结合精益管理的本质内涵,提出中小企业成功应用精益管理 的影响因素,以此为依据进行中小企业应用精益管理的方案设计。并且通过实 际案例分析验证该方案模式的有效性,也进一步验证精益管理对中小企业的有 效性。本文采用文献研究与案例研究相结合的方式,具体研究路径如下:

1.4论文创新与不足
本文以中小企业为立足点,在前人研究的基础上指出中小企业应用精益管 理过程中的问题以及成功应用精益管理的关键因素,以此为依据,在精益管理 思想的指导下提出了中小企业应用精益管理的方案与模式,并且在H公司精益 管理实践中取得了良好的效果,这对于精益管理在我国中小企业的应用具有借 鉴和指导意义,也在一定程度上弥补了我国中小企业精益管理应用研究的欠缺。
但是,本文对精益管理应用的研究主要还是在生产管理方面,对于在企业 经营管理全盘的应用还没有涉及,这也是今后将继续深入研究的方向。另外在 数据方面,由于所选案例当中的某些项目的开展时间不长,主要是几个月时间 内的数据,因此会略显不足。
第2章精益管理理论基础与应用 2.1精益管理的形成与发展
二战以后,日本汽车工业尚处于起步阶段,此时福特创建的大批量流水线 生产方式通过规模效应降低成本,实现在价格方面的优势,在当时代表了最先 进的生产模式和管理理念。此时的美国汽车工业正处于发展的鼎盛时期,而日 本的汽车企业是完全无法以相同的生产模式与之竞争的。实际上自丰田汽车公 司成立后的十几年时间里产量都非常低,到1950年时的累计总产量都不如福特 汽车一天的产量,战后更是面临资金严重不足。因此对丰田汽车而言,需要大 量投资的福特式大批量生产模式是难以实现的。后来,丰田喜一郎与丰田英二 先后到美国进行学习,在调查研究了福特的生产模式之后,他们得出结论,大 规模的生产方式确实可以降低成本,但仍有进一步改进的空间,这种大规模的 生产模式并不适用于日本[ 威廉•史蒂文森.运营管理[M].张群,张杰译.北京:机械工业出版社,2010.] [ 門田安弘.卜H夕7。口义夕シ3 >シス亍厶一子(D理論t体系[M].5、、彳十乇y卜、、社,2006.]。同时丰田喜一郎受到美国超市模式的启发,提出 了 “JUST IN TIME”的理念,并将其应用于汽车制造,另一方面,丰田汽车公 司将丰田集团创始人丰田佐吉提出的“自働化(JIDOKA)”理念沿用到汽车的 制造当中。以准时化(JUST IN TIME)和自働化(JIDOKA)的理念为基础, 丰田公司通过几十年的摸索与改进,创造出了一套其独有的以多品种、小批量、 高质量和低消耗为特点的生产模式,即丰田生产方式(Toyota Production System) 丰田汽车公司凭借这种独特的生产方式在二十多年的时间里实现
了迅速的发展和壮大。但由于当时日本和西方经济都在高速的增长,此时美国 的大批量生产方式也表现出了较好的效果,因此丰田生产方式的优势并未受到 关注,其实施和推广也只是在丰田企业体系范围内进行。
直到1973年石油危机爆发,整个西方经济陷入了缓慢增长期,此时大批量 生产模式的弱点开始日趋明显。面对市场需求日趋多样化和个性化,大批量生
产模式逐渐难以适应,失去了低成本高效率的优势。而此时丰田汽车公司的业 绩却不断攀升,与其他汽车制造企业的差距越来越大,此时其独有的生产模式 才开始真正受到关注。石油危机之后,丰田生产方式开始在日本的汽车行业内 被广泛应用开来,并取得了卓越的成绩,1980年日本的汽车产量终于赶超美国 达到了 1100万辆,日本的汽车工业生产水平达到了一个新阶段。此时的美国终 于开始意识到日本的汽车工业之所以取得如此成就是由于其采用了一种全新的 生产方式一一丰田生产方式。于是,美国麻省理工学院的Womack教授等用了 近五年时间对以丰田为主的十四个国家的近一百家汽车企业进行考察研究,于 1990年将最终研究成果汇总发表于《The Machine That Changed The World》一 书。在书中首次将这种模式定义为精益生产(LeanProduction),通过大批量生 产方式与精益生产方式的对比分析,认为精益生产是一种“人类制造产品的非 常优越的方式”,并且广泛适用于全世界的各种制造行业,并预言精益生产方式 未来会成为全世界的标准生产方式[ 詹姆斯• P •沃麦克,丹尼尔• T •琼斯,丹尼尔•鲁斯.改变世界的机器[M].沈希瑾等译. 北京:商务印书馆,2003.] [ James P. Womack, Daniel T. Jones. Lean Thinking[M].Simon & Schuster, 1996.]。
1996年Womack教授等人又将精益生产中所包含的新的管理思维进行理论 概括,并将精益生产的适用范围从制造业扩展到所有行业领域,将精益思想扩 展到企业经营活动的各个方面,促使管理人员重新审视企业的一切业务流程, 消灭其中的浪费,创造价值m。局限于生产系统范围内的是狭义的精益生产, 而超越了生产系统扩展至企业一切经营活动以及价值链的是广义的精益生产, 也就是精益管理,因此这些研究成果标志着精益生产管理从一种经验蜕变为一 种理论,这也是由精益生产到精益管理的一次升华。
2.2精益管理的本质
精益管理是对精益生产进行的理念总结,或者可以说精益管理是更广泛意 义上的精益生产,而精益生产是精益管理在生产管理方面的具体应用。精益生 产其实就是通过准时化(JUST IN TIME)与自働化(JIDOKA)的生产与供应 方式,在持续不断改善的基础上,最终实现“杜绝浪费(MUDA)”的目标, 其结果是使企业可以快速满足顾客的需求,从而实现企业盈利[ 大野耐一,卜3夕生産方式©原点[M].日本能率協会v氺、:> ^ y卜七y夕一,2014.] [ 門田安弘.卜H夕7。口义夕シ3 >シス亍厶一子(D理論t体系[M].5、、彳十乇y卜、、社,2006.]。而事实上, 精益管理作为一种全新的管理模式,它能在管理实践中取得成功绝不是简单地 使用一些新的管理手段和方法,更重要的是一整套能够与企业的环境、技术、 文化和管理方法高度整合的管理系统M。精益管理的框架体系可以用一个房屋 结构来表7K,这一结构是由一个目标、两大支柱、以及一大基础构成的,如下 图所示:

精益管理的最终目标,是通过高质量、低成本、短交期、高效率地制造产 品或提供服务,最大限度地使顾客满意,从而使企业实现利润最大化,企业通 过为员工提供稳定富足的生活进一步实现其社会使命。
支撑这一目标的有两大支柱,分别是准时化(JUST IN TIME)和自働化 (JIDOKA)。准时化的内涵在于“必要的时间、必要的数量、必要的物品”。
也就是说,以市场需求为导向,向前拉动生产只在适当的时候、按照必要的数 量、生产或转运符合客户需求的产品,避免过早或过量的生产,从而消除一切 不必要的无效劳动和浪费,降低成本,实现以最少的资源投入达到最大的产出 价值。准时化不仅局限于生产过程的管理,它除了是一种生产组织原则之外, 也是一种现代经营观念,这种经营观念的目标是实现生产经营全过程的合理性、 高效性。另外一大支柱是自働化(JIDOKA),这里的自働化不同于一般意义上 的自动化,有人字傍的“働”强调的是赋予机器以人的智慧,是人的智慧与机 器的最佳结合,而不是单纯的用机械代替人力的自动化。“一有异常马上停机, 绝对不生产次品”,“人不做机器的看守人”,这是自働化的根本内涵[ 門田安弘.新卜A[M].講談社,1991.]。所以, 通过自働化,当产品或设备出现异常时,可以自动停止下来,避免继续生产质 量不合格的产品,从而保证产品的质量。另一方面,由于设备可以判断异常并 且在发生异常时报警或自动停止,这样一来就不需要人一直看守着设备,只需 要在出现异常时进行处理即可,这样使得人与设备的工作分离开,人不必看守 着设备,从而大大提升了效率[ 大野耐一岸田生产方式[M].谢克检,李颖秋译.北京:中国铁道出版社,2009.]。
作为支撑整个房屋结构的一大基础,就是持续不断的改善。持续不断的改 善必须涉及到每一个人和每一个工作环节,是包含企业管理人员及作业人员的 全员参与。通过全员参与的改善活动,实现精益生产的目标,所以持续改善是 支撑整个精益体系的基础。只有通过持续不断的改善,不断地彻底排除浪费, 才能实现提高质量、降低成本、提升效率,实现利润最大化[ 大野耐一.大野耐一的现场管理[M].崔柳等译.北京:机械工业出版社,2011.]。
精益管理的精髓在于持续不断的改善,其关键核心是不断发现问题、解决 问题的重复循环过程。而最清楚问题真实情况的就是现场员工,因此,实现持 续改善的关键就在于如何调动所有基层员工积极参与,激励员工的主动性和创 造性[ 陈伟.用精益思想改善员工关系管理的思考[J].中国经贸导刊,2011(20):72-73.]。因此,精益管理的整个过程必须重视尊重人性,调动每一位员工积极 参与,使每位员工最大程度的发挥自我价值,实现全员参与型的改善活动。因 此,精益管理思想的本质核心在于以人为本[ 邹晓凡.论日本丰田生产方式的实质[J].郑州航空工业管理学院报,2015,33(3):56-62.]。
2.3精益管理的特点
(1)生产方式是拉动式(PULL)的准时化(JIT)生产
生产以用户的需求为导向,根据客户需求向前拉动生产。通过“看板”这 一工具将后工序客户的需求信息传递到前工序,前工序完全按照“看板”需求 彳㈣息进行生广,从而实现整个生广系统中的中间在制品及成品库存保持在最低 限度[ 青木幹晴.全図解卜3夕生産工場® L < #[M].日本実業出版社,2007.]。生产运行通过“看板”实现拉动式生产,确保在必要的时间、按照必 要的数量、生产或转运必要的零部件,从而避免过量或过早生产,通过这种准 时化的生产消除无效劳动,缩短过程周期时间,降低成本,通过最少的资源投 入实现最大产出价值。
(2)质量理念是在工序内造就质量
精益管理的质量理念是“在工序内造就质量”,即质量是生产出来的而不是 检验出来的,强调要通过强化过程质量管理来保证最终产品质量。整个生产系 统中的每一道工序都追求“自工序完结”,也就是每一道工序都对自己的质量进 行控制,不生产、不传递不合格品。在生产过程中,一旦出现质量异常,立即 将生产线停止,迅速发现并解决问题,保证不继续生产不良品。同时,精益管 理还强调事先预防出错,“防错防呆”的思想贯穿于整个生产过程之中,从产品 最初的设计阶段起就考虑到质量问题,从产品设计以及工艺设计的角度通过各 种防错机构从源头上保证产品只能严格地按照正确的方式进行生产加工,而不 会出现错误导致质量问题[ 陈辉.精益生产方式在现代中小企业生产管理中的应用研究[D].合肥工业大学,2008.]。
(3)对待库存的态度是视库存为浪费
在精益管理思想中把各类库存都视为“浪费”,由于这些库存的存在,当生 产中出现问题时,也可以靠库存进行应对,因此这些库存掩盖了生产系统中的 缺陷和问题,同时也使现场失去改善的动力。精益管理是在保证供应生产的前 提下不断追求“零库存”的状态,通过不断地降低库存从而不断暴露问题,并 进行改善,消灭库存所产生的浪费。
(4)产品开发管理是并行工程
精益管理思想主张从产品早期的设计开发阶段起,就将产品设计、工艺设 计、生产需求等要素考虑进去,考虑到产品的整个生命周期,从而实现产品开 发能以最快的速度实现要求的质量。另一方面,通过早期的设计优化可以更早 的消除生产过程中可能出现的问题,从而提高效率,降低产品整个生命周期的 消耗,最终降低成本。
(5)对人的态度是尊重人性
员工被视为企业团体中的成员,每位员工个人对企业生产运营活动都可能 产生影响,要最大程度的发挥基层人员的主观能动性。通过改善提案制度、目 标管理等具体的制度和激励方法,以及QC活动等工作方式调动和激励员工开展 “创造性思考”。同时对员工以及各级管理人员进行多能工培养,使每一个人 最大限度的发挥其潜在能力,实现价值,由此提高员工的工作热情和积极性[ 青木幹晴.卜3夕生産方式導入©奥義[M]jッ^社,2009.]。
2.4精益管理的主要工具及手段
(1)看板
看板是实现准时化(JUST IN TIME)生产的工具,常见的看板主要有两种, 分别是生产指示看板和领取看板,因此看板的基本功能就是用来传递生产及转 运的工作指令[ 王满清,张爱明,王海华.图解精益生产之看板拉动[M].北京:人民邮电出版社,2016.]。看板用于后补充的生产机制中,每张看板的信息包括产品的 数量、生产或转运的频次、目的地、存放位置、包装形态等,前工序完全按照 被后工序所领走的看板的时间和量来进行生产或转运[ 卜3夕生産方式杳考文§会.卜3夕生産方式杳徹底的(<:理解年一7—卜''集 [M].日刊工業新聞社,2005.],通过这种后补充的形 式来实现“适时适量的准时化生产”,防止生产过量和运送过量。
(2)5S与目视化管理
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理就是将需要的物品与不需要 的物品区分开来,处理掉不需要的物品;整顿是将整理后留下来的必要物品进 行定置定位,以便在使用时随时可以取用;清扫是对使用的工具或工作区域进 行清扫给油,保持洁净;清洁是指使以上状态得以维持;素养是指让员工形成 良好的习惯。5S是生产现场管理的基础,通过5S可以将现场目视化出来,暴 露现场的异常和问题,从而进行改善提升。同时通过开展5S还可以提升员工的 素养,逐渐养成规范的职业习惯。
(3)标准化作业
标准化是实现高效率、高质量生产的有效管理工具。标准化作业一方面是 现场监督管理者进行现场管理的基础,根据标准作业可以判断正常异常并进行 改善,所以也是用于改善的工具。另一方面,标准作业也是对员工进行培训培 养的依据,员工必须能够独立按照标准要求进行操作才能上线生产。
(4)价值流程图
价值流程图就是以标准化的符号和线条对工序间物料的流动、信息的流动 以及价值流进行描绘,找出其中不合理的地方,并通过绘制出目标状态,明确 出改善的方向和结果。通过价值流程图可以明确出企业各项业务的过程周期时 间、作业时间、库存情况、物料流动、信息流动等情况,并识别和发现其中的 浪费,找到改进的方向,从而精简业务流程,缩短过程周期时间。
(5)全员生产保全(TPM)
TPM是以设备为中心展开的效率化改善,是通过全员参与的形式开展的设 备维护保养及维修管理。其目标是提高设备的综合效率,防止设备故障的发生, 实现效率提升的同时提高质量,从而使企业提升综合生产效率,实现成本的降 低。
(6)生产线平衡改善
是通过山积表等工具对生产线的所有工序进行作业负荷分析的基础上,根 据情况重新调整各工序的作业量分配,使各工序达到负荷平衡、消除瓶颈工序 的技术手段与方法。其目的在于消除工序间作业负荷不均衡所导致的效率损失 以及工序间在制品的积压,进而消除各种等待的浪费,提高生产线的整体效率。 这种对工序间的生产能力进行改善以实现工序平衡的方法也被称为瓶颈工序改
善。
(7)快速换产(SMED)
快速换产(换模)是在生产过程中进行产品品种切换时,将产品切换所需 的模具准备时间、换模时间、调整时间等一切不产生价值的无效时间尽可能减 少的一种改善方法。通过快速换产可以显著地缩短设备因换产而停机的时间, 这样一来,设备或者流水线就可以根据客户的需求进行产品切换,而不需额外 的库存来对应客户需求,从而实现以更短的周期进行交货。因此快速换产是实 现小批量、多品种的准时化生产所必不可少的改善。
2.5精益管理理论在国内外的应用
2.5.1精益管理理论在国外的应用
精益管理起源于日本丰田汽车公司的丰田生产方式,通过开展丰田生产方 式丰田公司迅速改变了落后的形势,并且在世界范围内取得了巨大的成果。于 是在以丰田、本田、日产为代表的日本汽车行业内开始广泛推广精益管理,使 日本的汽车行业得到了快速的发展。在汽车行业取得成功后,精益管理开始被 应用于日本国内的其他制造业企业,包括电子、计算机、飞机制造等行业,并 且均取得了显著的成绩。这其中比较值得借鉴的就有日本佳能公司,佳能公司 不仅吸收和继承了精益生产方式的理念和做法,并在此基础之上创造性的建立 了“单元式生产”,使之成为佳能的标志和特征之一。后来,精益管理思想开始 导入到包括钢铁、化工等行业,这些行业抓住精益管理的精髓,根据自身特点 形成了各自行业的精益管理模式。精益管理在日本逐渐被广泛的接受和应用, 甚至成为日本工业战略不可或缺的重要组成部分[ James P. Womack, Daniel T. Jones. Lean Solutions[M].Simon & Schuster,2005.]。
随着日本企业进军海外市场并表现抢眼,美国企业也开始学习丰田的生产 管理模式,美国学术界与企业家在研究考察后将其定义为精益生产,并通过不 断的理论研究与实践探索,使精益思想在美国固化下来。美国对精益管理的学
[1]张水平.中小企业精益生产的实践和认识[D].复旦大学,2000.
习导入也是从汽车企业开始的,包括福特公司、通用公司等都进行了实践。尤 其是在1984年,美国通用汽车公司进行投资,与日本丰田汽车公司共同成立了 美国第一家合资汽车公司一一新联合汽车制造公司(NUMMI)。该公司采用了 曰本丰田的精益生产管理模式,虽然使用的都是通用公司最差的厂房设备,雇 佣的都是原厂关门而失业的工人,但工厂的效率却比通用公司内组装厂的一般 水平都高,并且还创造了通用汽车公司产品质量最高的记录。1990年《改变世 界的机器》一书的出版更使精益生产在美国得到了迅速的传播,并逐渐扩展到 各行各业中,如美国通用电气(GE)公司在制造业务导入精益管理获得成功之 后,又进一步向非制造业务导入精益管理,将精益理念和作业改善应用于消费 金融服务,从而大幅度的消除了阻碍业绩成长的瓶颈,年营业额增长达到200 万美元。2005年,《精益解决方案》一书中提出将精益思想延伸到包括健康医 疗、电子商务、航空旅游以及超市零售等服务行业^。这一研究将精益管理思 想渗透到了整个消费过程之中,进一步使精益管理在各行各业的应用达到了前 所未有的高潮ta。
除此之外,欧美、韩国等国家的制造业从20世纪八十年代起就开始了对精 益管理的学习与实践。与美国企业相同,精益管理在这些国家首先也是在汽车 行业开始导入实施的,包括德国大众、戴姆勒公司等,然后逐渐发展至其他行 业。目前,包括波音、通用汽车、大众、福特、三星等一些世界知名企业都是 导入精益管理并取得成功的典型企业。
2.5.2精益管理理论在国内的应用
我国国内对精益管理的应用实践最早开始于80年代初,一汽曾派出考察团 到日本丰田汽车公司进行参观考察,并且在回国之后开始进行精益生产的实践 活动。1981年,一汽还邀请了丰田生产方式的创始人大野耐一先生到现地进行 指导,传授开展TPS的经验。尤其在90年代初,一汽变速箱厂通过导入精益 1 [ 詹姆斯• P •沃麦克,丹尼尔• T •琼斯.精益解决方案[M].张文杰译.北京:机械工业出版 社.2006.
[1]陈文胜.中小企业应用精益生产方式探讨[D].华中科技大学,2006.
[1]中国报告大厅.2017-2022年中国企业经营项目行业市场深度调研及投资战略研宄分析 报告[R].(2017-08-01 )[2018-11 -02]. http://www.chinabgao.eom/k/qiye/28142.html
[1]陈伟,于艳丽.我国中小企业现状分析与发展对策研宄[J].商业研究,2006(12):138-139.
[1]陈昱子.浅谈我国中小企业发展的现状、问题与对策[J].现代经济信息,2015(9):37-38.] 生产方式取得了在制品库存减少70%的显著成绩[1]。一汽集团是我国最早开展 精益生产的几个公司之一,对精益生产在我国的广泛推广起到了积极的促进作 用。此后,随着精益管理理论研究的不断成熟以及实践成功案例的不断增加, 越来越多的国内企业开始意识到精益管理的优越性,开始纷纷抓紧研究实施应 用。目前精益管理在我国国内普及程度较高、应用较广的行业主要是汽车、电 子、医疗器械、机械等行业。特别是汽车行业一直都走在精益管理实践的前列, 并且已经从终端的整车厂扩展至整个价值链上的企业都开始了精益管理的导入 工作,如一汽、奇瑞、东风、福田汽车等。除此之外,电子行业的联想、华为、 海尔电器等著名企业都陆续的导入了精益生产体系,并根据企业自身情况,吸 收转化精益管理的理念精髓,形成了具有独自特色的生产及管理模式,取得了 显著的效果,实现了丰厚的经济效益。
第3章中小企业应用精益管理的价值与问题
3.1中小企业管理现状分析及应用精益管理的必要性
我国中小企业所创造的产值占到GDP的50. 5%,并且提供了 75%以上的城 镇就业。而且我国总出口量的约60%也是由中小企业所提供的产品和服务。就 税收而言,我国全部税收的43. 2%也是由中小企业创造完成的[1],可以说中小 企业在我国国民经济中占有不可忽视的地位。因此,如何挖掘中小企业的潜力、 增强其生命力是关系到国民经济稳定增长以及社会安定和谐的重要课题。
3.1.1中小企业的特点
我国的中小企业具有以下特点:
(1)企业数量庞大,涉及行业广泛
中小企业在数量方面具有绝对优势,根据2017-2022年调研分析报告显示, 目前我国企业有99%都属于中小企业,其数量达到了 4000万家,仅流通领域的 中小企业也达到了全国零售网点总数的90%以上。更值得关注的是,随着中国 产业结构的不断调整,在生物医药、微电子、软件开发等一些高新行业中,中 小企业占到了很大的比例,对我国未来经济发展会产生不可忽视的影响。
(2)抗风险能力差,生命周期短
中小企业一方面普遍经营规模较小,产品的科技含量较低,因此市场竞争 力差。另一方面,中小企业收集和处理市场信息的能力相对较弱,面对变化难 以及时做出准确判断,因此抗风险能力弱。所以我国中小企业的生命周期普遍 较短,根据相关调查研究,我国的中小企业在前5年之内生存下去的占到约 68%,约有19%的企业可以存活6到10年,只有13%的企业可以存活超过10
年[1]。
(3)倾向劳动密集型产业
我国的中小企业基础相对较差,多是在经济洛后以及技术装备差的基础上 发展起来的,主要集中在一些技术含量低的行业,即劳动密集型产业。此外, 由于我国大多数中小企业都是利用传统技术进入农业、畜牧业、渔业等第一产 业,所以产出规模小,产品技术含量低,基本都是依靠劳动力成本较低的优势 发展而来。
(4)人员规模小,组织结构单一
中小企业一般规模较小,管理层次较少,因此,其具有经营灵活、决策快 等特点,它可以在很短的时间内将技术转化为生产力。同时,管理权完全集中 在企业所有者一个人手中,管理突出表现为个人人格化。管理者与普通员工之 间存在着如血缘、亲属、地缘等特定关系,因此管理者可以较为方便的进行指 导、协调和监督。
(5)人才欠缺,团队意识薄弱
由于规模和实力的限制,中小企业往往很难吸引高素质的人才,并且很难 支付高薪。除此之外,对于己经拥有的人才,也存在管理问题、福利待遇、企 业文化等问题,导致人才很难稳定下来,因此中小企业的人员流动较大,人才 流失严重,缺乏高级人才。这种人才的欠缺和工作团队的不稳定也使中小企业 的生存发展遇到很多困难。
3.1.2中小企业面临的管理问题
(1)生产成本不断攀升,利润大幅下降
根据统计数据显示,2017年一季度原材料和动力燃料的购进价格相比去年 同期增长了 11%,而工业产品的出厂价上涨仅有4. 2%。2018年1至12月, 流通领域的生产资料价格平均同比上涨达到5. 1%。原材料价格大幅度上涨的直 接结果就是致使企业生产成本大幅攀升。此外,劳动力成本也不断上升,而中
小企业却很难从自身管理角度降低成本,因此企业利润迅速下降,导致部分企 业的经营难以维系。2017年1月至2月,浙江中小企业亏损面积达到了 26. 1%, 总亏损额达64. 8亿元,与去年同期相比,亏损增加了 71. 3%,有50%的企业利
润降至5%左右[1]。
(2)生产效率低下,库存大量积压
中小企业普遍集中在技术水平低下、劳动密集程度较高的产业,发展多是 依靠“高消耗、低效率”的方式。因此大多数中小型企业的生产管理能力不强, 生产方式原始,现场混乱,设备效率和人员工作效率都很低。没有有效的生产 管理方式,加上库存管理能力缺失,使得企业的中间在制品及成品库存大量积 压,过多的库存一方面占用大量空间,同时又增加了管理工作,使得成本进一 步提升。同时,大量积压的库存还会占用企业的周转资金,减少企业的现金流, 增加中小企业的经营风险。
(3)质量管理水平较低,产品质量不稳定
许多中小企业从小家庭作坊转变而来,经营管理经历了一个逐渐发展完善 的过程。而质量管理在很多中小企业还未能受到应有的重视,产品的质量控制 仍处于起步阶段。长期以来,由于中小企业普遍面临资金不足、人才缺乏的问 题,同时在研发方面投入不足、技术管理水平不高等,这些都严重影响了产品 质量。目前我国许多中小企业存在产品质量差、抽查合格率低的问题,甚至因 产品质量问题引发的重大事故也时有发生。
(4)柔性化生产能力低下,难以应对多品种小批量的需求
随着市场的不断发展成熟,客户需求日趋多元化,消费趋势也愈发短期化。 企业必须对产品进行不断升级改进,以更快的速度推出高质量、低价格的多样 化产品,才能最大限度的占领市场。对于产品需求的个性化与多样化直接导致 了产品生命周期越来越短,这样一来,固有的大批量、少品种的生产方式将无 法应对快速变化的市场需求。为了能够快速应对越来越短的产品生命周期,实 现迅速转换,企业必须具备小批量、多品种的柔性生产能力,而大多数中小企 业对于多品种、小批量的柔性生产还没有系统化、成熟化的认识以及独立进行 实践的能力。
(5)缺乏科学的管理方式,人才机制不健全
有很多快速发展成长起来的中小企业在很大程度上是依靠经营管理者抓住 了市场机遇,这些经营管理者往往缺少管理经验和科学的管理方法,对内部管 理和员工激励机制也没有较清晰的认识。还有很多中小企业仍然是家族企业, 其管理方式也是家族式的管理。所以,一方面很多中小企业的管理者不具备科 学的现代管理思维以及管理方法,另一方面,中小企业的职工在文化水平和专 业技术水平方面参差不齐,而企业也没有形成有效的用人及培养机制,同时对 技术骨干、优秀员工也缺乏科学有效的激励和培训机制。对于很多中小企业而 言,原始混乱的管理方式以及不健全的用人机制已经成为制约其进一步发展的 障碍[ 王稳.我国中小企业的生存与发展[D].天津大学,2003.]。
3.1.3中小企业应用精益管理的必要性
大多数中小企业经过前期的打拼累积,在市场上已经夺得一席之地,产品 也具备了一定的竞争优势,但随着市场竞争越演越烈,以及各方原因导致的企 业成本不断攀升,中小企业想要继续保持竞争力,就必须通过更高的质量、更 低的成本、更短的交期来满足市场日益挑剔的需求。因此中小企业需要一套科 学合理的管理体系才能实现这样的转变。而精益管理所需要的硬件投资少,推 行的门槛低,理论也容易掌握,并且精益管理关注的重点在于降低成本、提升 质量和缩短交期,这也是十分贴近中小企业的实际需求的[ 吴冬,张春琦.对沈阳市中小企业实施精益生产管理的问题研究[J].辽宁科技学院学 报,2010(9):48-50.]。中小企业通过精 益管理可以在很大程度上弥补自身的劣势,提升管理水平,提高企业竞争力, 具体体现在:
(1)开展精益管理可以降低生产成本
精益管理的目标是通过持续不断的排除存在于企业当中的一切浪费,从而
降低成本,提高企业利润。为了更好的识别和排除浪费,精益管理还将企业活 动中的浪费进行归纳总结,共有七大类型的浪费。在中小企业生产现场存在很 多问题,如库存大量积压,占用大量空间,并且导致产生无效的二次搬运等等, 浪费现场随处可见。通过精益管理来加强现场管理,通过对浪费的识别和消除, 彻底排除七大浪费,就可以大大的降低中小企业的成本。
(2)开展精益管理可以提高产品质量
传统管理思想认为提高品质就意味着丧失效率提升成本,但精益管理并不 会因为降低成本而牺牲质量,它强调在保证质量的前提下降成本,强调在过程 中造就质量,事先预防不合格品的产生,注重从源头上保证产品质量。一方面 推进工艺质量防错管理,防错强调对整个生产过程的控制,以便及时发现差错, 迅速采取纠正措施,不但能够较早地发现缺陷,更可以及时地减少缺陷;另一 方面,通过推进标准化作业来确保质量的稳定和提升,将每道工序的每个动作 进行分解并进行规范化、标准化,通过人员的工作质量来保障产品质量。也就 是说,精益管理注重从设备工装、材料、人员等生产的所有要素入手采取全方 面的措施,从源头上保证质量。因此,对于中小企业而言,通过实施精益管理 可以实现产品质量的显著提高。
(3)开展精益管理可以缩短产品交付周期
大多数中小企业的交付周期通常是由生产周期决定的。生产周期时间等于 搬运时间、产品加工时间、检查时间、以及滞留时间的总和,精益管理是使生 产周期时间无限接近于产品加工时间,并进一步追求生产的周期时间小于客户 要求的交货期,从而迅速对应客户的需求,实现必要时间、必要数量、必要产 品的准时化生产。具体而言,就是通过对生产的过程周期时间进行分析,消除 其中的等待、停滞等不产生价值的活动,即浪费。例如,通过改变转运批量大 小、缩短转运距离而减少停滞时间,加快周转;通过准时化生产使物料按照节 拍流动起来,减少中间在制品与成品的库存量;通过换产改善来缩短停机时间 和调整时间,实现快速换产以及混流生产等等。实施精益管理可以帮助中小企 业大幅度缩短过程周期时间,从而加快自身的交货周期,获得客户的满意。
(4)开展精益管理可以减缓企业的资金压力
一方面,精益管理对硬件设备水平要求不高,一般只需要对现有的机器设 备进行重新优化组合即可,而不需要重新购买设备或进行大幅度的更换,因此 不需要投入大量的资金。另一方面,精益管理模式在新产品开发周期、产品质 量控制、库存及在制品管理等方面与传统的管理方式相比都具有比较明显的优 势,通过实施精益管理可以帮助企业提升效率,缩短生产周期,提高质量,控 制库存,这样一来就能减少企业资金占用,企业能够快速回笼资金,这对于普 遍具有资金紧缺问题的中小企业而言是十分具有现实意义的。
(5)开展精益管理可以为企业培养人才
开展精益管理的过程实际上就是充分发挥人的智慧、培养人的过程。如今, 许多中小企业普遍反映缺乏人才,而其中大部分还认为必须以高额的薪水才能 获得和留住优秀的人才,却忽视了真正的人才发展之道必须来自于内部的培养。 只有企业自身拥有了适合于自己的人才开发、使用和激励机制,才能源源不断 地培养出企业真正需要的人才。对于中小企业而言,员工通过参与精益改善的 实践,可以提高员工发现问题、解决问题的能力,培养员工的精益管理理念, 让员工感受到参与企业管理的氛围,进而从整体上提升员工的综合能力,培养 出适合于本企业的人才。
3.2中小企业应用精益管理的现状与问题分析
3.2.1中小企业应用精益管理的现状
由于精益管理的先进性和科学性使其在全世界范围内得到了广泛的推崇和 实施,我国也早在1979年就开始了对精益生产方式的探索,但尽管精益管理模 式很早就传入了我国,但真正被广泛认知也是从1995年一汽精益生产方式的实 施取得相对成功之后。特别是1996年机械工业部召开的全国机械行业精益生产 方式现场会使得精益生产得到了更广范围的重视。越来越多的国内企业意识到 精益管理的重要性,这也进一步促进了精益管理的推广与实施,使益管理的应 用越来越深入、越来越广泛,许多大型制造企业都已经开展了精益管理,而且 很多都取得了显著的成绩。“仅需要半年到一年的时间,精益生产管理可以帮助 企业提高生产效率30%,产品库存减少50%,销售利润提高10%” w。这也促 使不少中小企业开始积极探索精益管理的实践与应用,但相对于大企业而言, 精益管理在中小企业中的实践仍然要少得多。一方面,益管理模式尚未被我国 中小企业广泛接纳和采用,许多中小企业的管理者对于精益管理仍然持观望态 度。另一方面,许多中小企业由于自身素质原因,还没有接触到这些先进的管 理思想,有些管理者甚至并不知道精益管理是怎么回事。调查显示有近50%的 中小企业都没有听说过精益管理,而实施精益管理的中小企业中往往也都是选 择了碎片化的工具,没有系统的方法开展。另外,虽然也有一部分中小企业已 经通过实施精益管理取得了丰硕的成果,但是,也有很多中小企业没能实现预 期的效果,甚至有些还带来了很多负面效应。其原因包括中小企业由于自身局 限性对精益管理存在认识上的误区,在实践中生搬硬套,只是对精益管理的工 具进行简单的应用,以及企业经营管理者急功近利等等很多方面。这些都限制 了精益管理在我国中小企业内的实施和开展,可以说精益管理在我国中小企业 的应用尚处于起步阶段。
3.2.2中小企业在应用精益管理过程中存在的问题
第一,对精益管理存在多种认识方面的误区。有许多中小企业认为精益管 理只能在大企业获得成功,因为推行精益管理需要投入大量的资金,而中小企 业难以承担这样的投入,所以精益管理不适合于中小企业。而事实上,精益生 产在丰田诞生之时,丰田所面临的也是战后经济基础薄弱,企业资金紧张,市 场需求萎缩的局面,而当时的丰田也正是中小企业的规模,可以说它当时面临 的困境与我国中小企业如今是类似的。而且,开展精益管理并不需要太多的硬 件投入,它更注重对现有硬件的改善和改良,并通过不断减少浪费降低成本。 所以从这点而言精益管理同样适用于资金并不宽裕的中小型企业。
[1]郭艳坡,郭文东.精益生产在中小企业的应用研究[J].河北企业,2015(1):23.
还有一种观点认为精益管理只适合于某些特定的行业,对自己的企业并不 适合。精益管理最初确实是产生于汽车行业,因此就容易被认定为只适合于制 造业企业,但精益管理并不仅仅只是一些具体的方法和手段,更重要的是管理 理念与思想,通过排除浪费降低成本的理念是适用于所有企业的。事实也证明, 随着精益管理理念的不断发展,其应用领域已经扩展到服务业、医疗、甚至是 公共事业管理,精益管理通过排除浪费提高效率降低成本的管理理念是不受行 业限制的[ Mike Rother, John Shook. Learningto See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA [M]. Lean Enterprise Institute, 1999.]。例如我国著名的西贝餐饮也已经借助咨询团队开始实施精益管理, 从而提高效率,此类将精益管理应用于多种行业的例子不胜枚举。
也有人认为精益管理只适合于日本,在中国无法实行。这种观念认为日本 人天生具有勤劳、节俭、团结、守纪律的品性,这点不同于我国国情,因此会 影响中国企业开展精益管理。但是,所谓的民族性并不是与生倶来的,通过后 天教育和培养是可以进行提升和改变的。并且优秀的管理方式也一定是通过对 最基本的行为方式进行研究探索,从而帮助员工提高个人的职业素养与个人能 力。
除此之外,还有些人把精益管理简单的看成是一项只要花钱就可以买到的 技术,而没有认识到精益管理更重要的是一种经营理念和哲理。许多企业失败 的经验也证明,精益管理绝不是简单的方法和技巧,需要企业高层去揣摩和领 会其中的管理思维和理念,单纯的学习技术方法是无法掌握其精髓的。另外, 在现场一线实施精益管理时确实存在一些“只可意会不可言传”的技巧,这不 是花钱就可以购买过来的,需要长期苦心的钻研、琢磨和实践[ 杨平宇.中小企业实施精益生产的障碍及对策研宄:以温州中小制造企业为例m.改革与 战略,2009(11):148-151.
[1]李祺,王毅捷,山田基成.中国企业深入推行丰田生产方式的障碍分析m.技术经济与管理 研究,2004(2):50-51.
[1]孙英波.精益管理的践行与创新[J].施工企业管理,2010,9:65-67.
[1]罗振璧,罗杰,杜维等.精益生产与管理(三):世界制造业的发展m.世界制造技术与装备市 场,2007(5):90-97_ [1]周婷婷.我国中小企业精益生产管理研宄:以A化工厂为例[D].吉林大学,2016.]。
第二,最高领导者的重视度与参与度不够。很多企业的最高经营者把精益 管理的实施看作一个项目或活动,所以安排企业副手甚至中层管理者去学习, 希望他们学习之后在自己企业照搬实施即可。并且实施过程中,最高经营者也 不与参与沟通、交流,大多是安排分管生产的领导负责推进工作,让其在职权 范围内予以推进,不倡导也不反对。还有一些高层虽然宣称全力支持精益管理 的推进,但却只限于口头支持,没有真正做到一把手工程,只是口头布置、却 很少到现场跟踪确认。精益管理的推进过程涉及到整个企业组织文化的变革, 如果企业的最高领导者不能率先垂范,就不可能真正带动员工的行为模式转变。 所以,没有企业最高领导者真正意义上的重视和参与,许多中小企业的精益管 理推进工作往往流于形式,或者以失败告终。
第三,来自企业内部的抵触情绪较强。精益管理的实施,是企业对过去固 有模式进行打破和重建的过程,这是一个重大的变革过程,因此就必然会受到 各个方面的阻力。一方面,企业内部的员工要改变以往长时间的习惯和做法, 这必然会引起员工的不适应甚至是抵触。例如,在开展5S活动时工人不仅要维 持正常的生产运行,还要保持个人、设备和车间的干净整洁,这些做法与以往 个人习惯不同就会使员工产生抵触情绪。还有一种情况是员工担心精益改善会 影响到自己的个人利益,例如担心通过改善减少人员之后自己的去向问题等, 因而抵触精益管理的实施。针对这种情况,企业不能一味强制的推进精益管理, 首先需要向员工解释说明实施精益改善的原因和目的,让员工理解改善是让工 作更好做,打消员工的顾虑,回答员工所关心的问题,这样才能避免精益改善 活动成为一阵风的运动。另外,精益管理要求团队工作,有时候需要打破部门 和职能的壁垒进行协同合作,这时也会受到来自企业组织内部的阻力[1]。
第四,在实践中生搬硬套。很多中小企业在实施精益管理时并没有完全认 清精益管理的本质和精髓就急于尝试,过分关注于工具方法的套用,结果见不 到效果半途而废。精益管理是在丰田生产方式的基础上不断发展完善而来的, 因此有些工具方法也是在丰田公司的特定环境下所形成的,但很多中小企业在 学习推行的时候往往只看到了外在的工具方法,却忽视了使用这些工具方法的 本质目的,而一味生搬硬套。例如,一提到精益管理就会有人说“零库存”,因 此很多企业在开展精益管理时单纯的追求绝对的“零库存”,但是事实并非如此,
在丰田的生产现场和仓库里也是存在库存的,并且拉动式的准时化生产本身就 是建立在合理库存的基础上才能成立的生产组织方式,只不过丰田人一直在追 求不断削减库存,零库存是一种向着目标状态不断改善、不断走向精益的态度 与行动。因此,在开展精益管理时如果只是生搬硬套工具和方法,那么就容易 流于形式,忽略本质,不仅达不到改善的目的,反而可能会产生负面效应。[1]
第4章中小企业成功应用精益管理的影响因素与方案设计
4.1中小企业成功应用精益管理的影响因素
4.1.1建立学习型组织
企业只有形成了持续改善的企业文化才会不断发展进步,而只有实现全员 参与型活动的企业才能拥有这种改善文化。只有每一位员工都在参与改善的过 程中不断培养发现问题解决问题的能力,通过这种在实践中的不断学习才能实 现进一步的改善。也就是通过“学习工作化,工作学习化”,实现组织的改善创 新与成长,这正是“学习型组织”的根本特征0°。精益管理主张通过实践活动 来提高员工的认识,在实践中学习进步,使员工理解和接受,并积极参与到改 善活动中去。丰田公司也是通过长期学习和持续改进才最终构建起了精益管理 模式。因此,中小企业在开展精益管理时必须建立学习型组织,培养组织的学 习能力,更要注重通过实践活动培养员工的学习能力,打造持续改善的企业文 化,这样精益管理的思想和方法才能够得到有效实施,精益管理的开展才能获 得成功。
4.1.2全员参与改善
在很多中小企业中,精益管理在实施过程中遇到很大阻力,员工不愿意参 与到精益管理改善中,更不愿意提出改善意见。而全员参与是实施精益管理的 重要基础,因此,企业在实施精益管理时必须使全体员工的思想统一、行动统 一。使人的思想和行动统一不是一朝一夕就能实现的,最重要的方式就是长期 持续的沟通和交流,而培训和讨论又是促进沟通和交流最好的方式。企业必须 建立完善的培训体系,通过一系列完善的培训及沟通体制使员工最大限度的发 挥个人能力和群体智慧,鼓励每位员工积极主动参与。另外,要实现全员改善 还要建立提案制度,通过对提案者予以一定程度的表扬来营造改善的氛围。还 要定期召开改善成果发表会,邀请公司高层出席,通过表彰和表扬激励员工进 一步改善,同时也促进好的改善在公司内的推广展开。“人”是实现精益管理的 重要基础,很多中小企业在实施精益管理时往往注重工具和方法,却忽略了人 的主观能动性。全员参与改善的目的就是要发挥每一个人的积极性,营造全体 员工自主进行改善的企业文化,使精益管理真正落到实处。
4.1.3企业最高层坚决支持
精益管理的改善对企业而言是一场经营的革新,尤其在活动前期必须依靠 强大的领导力予以推进。因此企业最高领导者自身首先必须具有坚定不移的推 进精益管理改善的决心和意志力。尤其是在导入精益管理的初期阶段,在企业 内部会遇到各种各样的阻力,这时候就需要有自上而下强有力的推进,更需要 企业最高层的果断决策和坚定支持。可以在企业最高层的坚决支持之下,成立 专门的精益管理推进组织保障精益管理的有效实施。精益改善是一种实践活动, 因此必须“现地现物现实”的扎扎实实的做,而公司高层的“三现主义”在精 益管理的实施过程中是最重要的,高层必须深入现场参与其中,定期到现场视 察,参与精益管理项目推进汇报会,把握了解项目进展,而不只是口头支持, 这样才能带动员工行为模式的转变,使精益管理活动真正取得效果。
4.1.4选择合适的工具方法
精益管理模式的导入,不是照搬其外在模式方法,而是要在对企业自身情 况进行分析的基础上,根据自身特点合理引进精益管理的理念,经过消化、吸 收、创造并不断完善的过程[1]。实践证明,很多企业推行精益管理失败的原因 就是单纯的将其他企业的成功经验照本宣科的移植到自己企业身上,或者学到 了某种精益管理工具就直接拿回企业实施,而完全没有因地制宜的进行调整。 中小企业在开展精益管理时,首先必须认识到精益管理不是单纯的工具方法, 更重要的是理解精益管理的本质和内涵,才能理解每一种工具的使用目的,根 据使用目的判断是否适合于本企业,并根据本企业情况进行改良,形成适合于 自己的工具方法。中小企业在开展精益管理的过程中,还要在把握住精益管理 根本理念的基础上,结合自身条件大胆发展创新,打造出适合于本企业的工具 和方法,最终要构建起一套具有企业自身特色的精益管理模式。
4.1.5健全过程管理与评价体系
为了使员工保持动力,让精益管理这场企业变革持续下去,需要在精益管 理改善的实施过程中不断进行跟踪、组织与协调。特别是在改善的初期,各执 行部门还没有形成自主改善的氛围,因此精益管理的推进部门必须着重发挥监 督与指导的作用,强化过程管理,对于开展过程中出现的问题,及时召开专题 讨论会,明确问题的原因,制定改善方案,并跟踪方案的实施。同时,为了进 一步营造精益氛围、巩固改善成果,还要建立完善的评价体系,这种评价体系 包含两个方面,一方面是针对具体业务(如成本、质量等),另一方面是针对每 名员工。针对业务而言,要对精益管理的实施情况进行评价,将精益管理改善 的成效纳入企业的绩效管理。对个人而言,要通过一些激励机制激发员工的积 极性,促使精益管理的改善持续下去。这种评价机制要与人力资源管理相结合, 在员工的晋升、薪酬、奖励等方面考虑员工在精益管理改善中的贡献,将个人 改善提案、改善成果发布等内容纳入其中,提高员工的工作动机。
4.2中小企业应用精益管理的方案设计
4.2.1创造精益管理应用的基础条件
首先要为精益管理的实施创造基础条件。中小企业由于自身规模等原因, 对人才的吸引力不足,也缺少专业的管理人才。因此,中小企业在开展精益管 理改善时应注重通过持续学习来培养人才。另外中小企业大多基础管理薄弱, 首先需要强化现场管理,为精益管理工具方法的顺利实施落地奠定基础。所以, 中小企业需要通过建立学习型组织和全面的5S现场管理使企业具备实施精益 管理的组织与文化条件。一方面要建立学习型组织,开展对精益理念、方法的
培训与宣传,创造精益氛围。并通过在实践中的自主学习,强化新知识与技术 的应用,达到提高自身管理能力的同提升企业运营效率。另一方面要开展全面 的5S管理,通过整理、整顿、清扫对生产现场及办公区域进行改善,并制定 标准来维持改善成果,通过严格的检查标准对5S的实施情况进行检查,确保 5S活动得以有效维持。并且带动全员参与,为后续精益管理工具的应用以及改 善项目的实施打下基础。
4.2.2成立高层直属的精益推进组织
要设立专门的推进组织,从组织结构上保障精益管理活动的有效推进。为 了有效的推进精益管理活动的展开,需要有一个符合企业情况的推进组织,有 组织有计划的开展活动。精益管理的推进组织必须与企业本身的组织结构具有 一致性,企业的最高层作为精益管理活动推进的最高负责人,各个部门的一把 手是推进执行负责人[1]。同时,为了更加专职和有效的促进精益管理活动的推 进,还需设立直属于最高层的推行事务局,专职负责精益管理的推进实施与支 援。精益管理推进组织负责精益管理活动的全盘规划、实施过程的监督、评价 与指导等。精益管理推进事务局每月组织召开会议,由具体活动执行人员汇报 活动进度,由高层进行把控点评,还要重点提出推进过程中的问题和困难,寻 求高层及其他部门的支援协调。
4.2.3开展管理诊断把握现状需求
通过开展管理诊断,明确精益管理改善的方向。在开展精益管理之前,必 须要先了解企业整体的管理情况,把握问题,所以需要对企业进行管理诊断, 了解企业的“体质”及管理水平,才能谋求具有针对性、可执行性的精益管理 方案,根据实际情况与需求选择合适的精益管理工具。进行管理诊断的目的在 于了解企业目前的管理状况,把调查所得的数据与管理理论或目标状态进行对 比,从而发现企业在管理方面的问题,将这些问题作为开展精益管理改善的方 向。进行诊断时经常会用到的方法是业务流程分析法,利用价值流程图对企业 [1]况平,江美亮.中小企业精益管理全案[M].北京:化学工业出版社,2012:58-60.
整体情况进行梳理,或者可以预先按照所诊断的主题和项目设计一些诊断表, 利用诊断表进行诊断,如质量管理诊断表,现场5S点检表等。
4.2.4制定改善计划与追踪机制
明确精益管理改善的计划目标,建立追踪机制。计划就是要预先决定5W1H, 即做什么(What)、为什么做(Why)、什么时候做(When)、由谁做(Who)、怎 么做(How)。在计划中首先要明确精益的目标,清楚的知道要达到什么结果, 而且最好能够精确的量化目标,在什么时间达到什么程度。有了目标之后要进 一步细化具体的实施事项,这其中要包括实施内容、实施者、所需时间、最终 效果。冋时,还必须要有计划的追踪机制,通过明确的计划与追踪机制对精 管理实践项目进行过程管理,使人随时知道计划实施到了哪一步,哪些完成了, 哪些遇到困难,从而针对追踪结果对计划进行修正和挽回。
4.2.5循序渐进的持续改善
逐步推进改善,不断提升精益管理水平,并通过持续改善形成精益企业文 化。在逐步推进精益管理的过程中,需要注意:第一,以班组管理能力建设为 基础。班组是中小企业的基础单位,班组长处于兵头将尾的位置,其管理能力 影响着精益管理的进程,所以要着力建设班组的基础管理能力。第二,以识别 与消除浪费为核心。要从识别和消除浪费入手,对企业生产现场和管理活动进 行精益改善活动,涉及安全、制造、质量、仓储和物流等各个方面。第三,以 H)CA循环为工作原则。精益思想的本质是持续改善,所以在推进的过程中要以 rocA循环为工作原则,不断提升精益管理的水平[1]。并且改善是无止境的,而 且外界环境不断变化,所以企业必须持续不断地改善才能适应环境。要形成持 续改善的企业氛围一方面要加强学习培训,因为精益实质上是一种思想理念, 所以要通过组织持续的学习培训,让全体员工深刻理解和认识精益的核心与本 质,从而提高全体员工的积极响应和参与。另一方面管理人员在精益管理活动 中要处处做好表率,身先士卒,带动员工积极参与。此外,还应该建立合理化 [1]吕传贵.H公司生产车间精益生产管理的应用研究[D].山东大学,2017:32.
建议制度,调动集体智慧,群策群力,体现全员参与的精神,提高管理人员和 员工的归属感、责任感和成就感ra。通过持续不断的改善使精益思想在企业扎 根,让员工从思想上和实践中认识到精益管理的重要性和必要性,形成自觉主 动开展精益活动的素养,形成精益的企业文化。
4.3中小企业应用精益管理的一般模式
中小企业与大型企业相比具有更高的灵活性,对市场动向能够更快速的做 出反应,对于新的工具和方法也能更快的接受和适应,这为导入精益管理提供 了可能。但是中小企业往往规模较小,无法吸引高水平的人才,因此缺乏专业 的管理人才。这也使得中小企业基础管理薄弱,现场管理能力差。所以,中小 企业在应用精益管理时首先要通过建立学习型组织,通过持续学习来培养专业 人才,并且通过全面的5S管理提升现场管理水平,使企业具备实施精益管理 的组织与文化条件,为精益管理工具方法的顺利实施落地奠定基础。
在精益管理的改善实践阶段,企业己经通过建立学习型组织和一阶段的5S 管理改善初步具备了开展改善项目实践的基础。精益管理的项目改善绝对不能 是碎片化的某些精益工具的简单应用。它需要从企业经营战略出发,通过对企 业管理现状的诊断把握出当前急需要解决的问题,通过精益管理项目的实施可 以带动这些问题的解决和企业运营目标的实现。企业的运营目标包括质量、成 本、交货期、安全、响应速度、产品开发时间等,要根据企业战略确定运营目 标,并选择精益项目的切入点,根据企业战略目标系统性的开展精益管理项目 的实践。精益改善活动在开展时要选择能够达成这些运营目标的方法和工具, 开展与企业运营目标联动的精益改善项目。
企业结合自身特点与需求,开展具体的精益项目实践,并在实践中不断学 习,使精益管理的改善项目越来越成熟化、体系化。在不断的发现问题,解决 问题的过程中持续改善,从而促进组织不断学习,形成真正的学习型组织。通 过全员参与型的实践与学习,使企业的运营水平实现螺旋式的上升,建立真正 [1]陈启图.实时系统帮助实现高效精益库房管理[J].现代制造,2007(5):54-55.
第5章案例研究一H公司精益管理应用实践与效果评价
5.1H公司概况
5.1.1H公司介绍
H照明公司是一家专业从事光源生产的企业,公司成立于1995年,目前公 司已经拥有包含设计开发、生产、销售及完善的售后服务在内的全套体系。目 前的生产基地有烟台和苏州两处,员工人数3000多名,年生产能力为3800万 支光源。主要产品第一类是可广泛用于宾馆、酒店、家居等的电子节能灯;第 二类是用于厂矿、公路、商场等的大功率电子节能灯;第三类是用于风能、太 阳能、汽车、轮船等直流供电系统的电子节能灯。目前已经形成了 260多种可 以适应不同场合、不同消费群体的节能灯产品。
H公司成立23年来一直专注于大功率光源产品的设计研发与制造,拥有 79项核心专利,同时也是我国Lm)能效标准制定单位之一。由于对市场上大功 率产品需求的精准把握,而被称为“高品质大功率LH)专家”。公司现已经是我 国电子节能灯行业的十强企业,同时也是一家全球化的光源生产企业,光源产 品销往东南亚、北美、南美等60多个国家,并获得了行业和客户的高度认可, 就大功率LED灯产品而言是我国国内企业销往海外市场的第一名,而且销售额 以每年60%_70%的速度高速增长,公司已经与包括飞利浦、欧司朗和喜万年等 国际著名品牌成功合作。
本次精益管理的实施在苏州公司,成立于2007年,于2008年正式投产, 员工800多人。苏州公司的占地面积为66000平方米,拥有厂房和综合楼以及 立体仓库等设施。目前拥有19条全自动化生产线,并且具有完整的LK)研发、 测试和营销团队,是国内大功率LED最专业的生产厂家。
5.1.2H公司导入精益管理的背景
H公司近几年得到快速发展,规模逐年扩大,产品市场定位准确,己成功 走入快速成长期。公司专注于大功率照明产品,实现了稳健的发展。目前,产 品已经出口到全球60多个国家,销售额每年增长达60%-70%,预计未来三到五 年是企业发展规模进一步扩大的关键期。企业拥有在行业中居先端地位的实验 和检测能力,有自有知识产权的专利项目,有比较整齐的研发队伍和比较强的 研发能力。企业历史20多年,较有企业文化沉淀,并且具有比较开阔的国际视 野,人员不仅稳定而且人际关系氛围很好,有集思广益求新求变的愿望和活力。 企业人员年龄结构合理,既有从企业创始起就与企业共同成长起来的现场技能 人才,又有年轻的高学历职能业务人才。但是,H公司在谋求成长为国际化大 企业的发展道路上,目前最大的阻碍、最突出的短板在生产运行能力方面。生 产效率问题、质量问题、人才培养问题逐渐成为重要课题浮现出来。公司成立 到现在,高层主要精力集中在扩大销量上,以营销活动为中心开展企业活动。 但发展到如今的规模,生产运行与管理方面的问题开始凸显出来,具体体现在: 库存积压量大、生产过程周期长、资本周转效率低,过程质量保证度差,工作 标准化程度低,厂内物流布局路线不合理、并且物流效率低不能对生产形成有 效支撑。同时企业的技能工虽勤勉耐劳但整体不是训练有素的队伍、企业的业 务人员虽年轻向上但缺乏高效率展开工作的能力。企业在有效运用既有的人力 资源,使企业的现场管理、业务管理、经营管理都高效运行起来上仍显不足, 同时缺少体系化、组织化和中长期的人才培养规划,这些均与企业的现有规模 和进一步的经营发展规划有所脱节。公司发展到现在的规模和阶段,如欲在此 基础上再上一个台阶,需要开发、工艺、采购、质量、制造、人力、财务等关 联人员,主动性地跳出原有思维框架,在新的行动实践中掌握新方法、创生新 工具,进而形成新思维,形成新的成本观、价值观、效率观、人才观,只有这 样,才能实现革新生产方式、提升生产组织运行能力的目的。
虽然H公司目前的业绩在行业内表现优秀,但整个照明行业面临越来越激 烈的竞争,照明行业管理出效益的效果也将逐渐凸显。而且企业高层对生产运 行短板的认识非常清楚,有很强的危机意识和改变现状的愿望,积极寻求高水 准的外部智力和经验的支持,意欲通过深入展开精益管理推进活动,改变现状, 提升生产组织能力,提升资产运行效率,让H公司在生产效率和产品质量管理 水平方面继续保持领先。在这样的背景之下公司高层决定导入精益生产管理模 式。
5.2H公司开展精益管理的基础建设
5.2.1创建学习型企业氛围
在成立了精益管理的推进组织之后,首先重点针对推进组织成员进行培训, 培训内容主要包括精益管的相关理念与基本原则,以及常用的工具方法,使推 进组织成员对精益管理建立初步认识,并能够利用精益的理念与工具开始改善 工作。同时大力开展精益理念的宣传活动,开展必要的知识理念培训,营造学 习精益管理的氛围,建立理论基础。
并且重视在实践中通过识别和解决问题来不断学习和提升,带动包括现场 员工在内的全员参与到问题解决中去,在持续改善的过程中不断自主思考,实 现全过程学习和全员学习。利用团队的力量不断沟通、不断尝试,这样来不断 提升组织的学习能力。通过团队学习的模式,不断接收新的知识与技术并将其 应用到后续改善实践中,促进企业运营效率与自身管理能力的共同提高。此外, 还在开展精益管理改善初期就鼓励员工提出改善提案,并根据提案的效果给予 相应的奖励,带动全员参与改善。为后续精益工具的应用打下基础。
5.2.2开展全员参与的5S活动
为了确保有效的推进5S活动,首先针对员工开展5S宣传培训活动,使员 工了解5S活动的意义、目的和方法,在公司范围内,从不同角度吸引所有员工 的注意力,提升对5S管理的认识,从而消除员工的抵制情绪。并且通过整理、 整顿以及清扫对生产现场进行改善,并通过制定标准保证改善结果得以维持。 生产现场的5S活动使得现场管理水平明显提升,这为后续精益管理项目的实施 落地奠定了坚实的基础。同时,公司还制定了包括5S检查标准、5S策划方案、 办公桌5S标准、空调及照明设备的区域划分等方案,并定期对5S实施情况进
行点检,将成果及时进行统计和公布,对优秀部门进行合理奖励,以此激励员 工参与,形成全员参与改善的氛围。5S管理是精益管理的重要基础,其目的是 通过全体员工参与对生产、设备以及办公现场的改善活动,从而迅速发现问题、 解决问题。通过5S活动,可以规范现场纪律,明确现场物料、工具等的正确摆 放,从而改善现场生产环境,避免寻找的浪费,同时减少工作差错和设备故障, 提升效率,同时也能提升企业形象,提高员工士气。
同时,5S管理更是现场管理的基础,甚至可以说5S管理的水平决定了现 场管理的水平高低。而现场管理水平的高低直接影响到精益管理的推进。通过 5S活动强化企业的现场管理,进一步增强企业“体质”就可以使精益管理的推 进起到事倍功半的效果。另外,5S活动的效果是立竿见影的,员工很快就可以 看到现场的变化,这也为员工进一步开展改善活动增强了信心。通过5S活动创 造出一种让全员参与的氛围,调动全员参与的积极性,这对于后续精益管理的 应用与开展而言是必不可少的。
5.3H公司精益管理的实施步骤
5.3.1在高层领导的支持下成立精益推进委员会
H公司高层管理者清楚地认识到目前企业亟需提升生产组织运营水平和管 理水平,对彻底解决生产运行方面具体问题的愿望日益强烈。在多方考察和学 习之后,认定精益管理方式可以帮助解决企业目前所面临的问题,所以由公司 最高层一手促成了精益管理项目的实施。为了确保精益生产管理活动有组织的 推进,在精益管理项目启动之初就成立了精益推进委员会,由公司一把手担任 推进委员长,副总担任推进负责人,委员会由公司高、中、基层管理人员及员 工代表组成,委员会涵盖了经营决策层、管制推进层以及执行层的各个层面。

总经理作为推进总指挥,意志坚定、亲自主抓是根本保障,作为委员长对 精益管理实施情况进行总体把控与监督。定期确认项目的进度与成果,及时协 调在项目推进中需要高层出面才能协调的问题与矛盾,给予强有力的支持。高 层对精益管理实施最好的支持方式就是亲自参与其中,进行跟踪与指导,高层 的亲自参与直接体现了坚决推进精益的决心,这对员工是最直接的鼓励与鞭策, 积极主动的员工会更有干劲,犹豫不决、观望不前的员工也会受到鞭策,所以 高层的监督与指导是创造良好的改善氛围的重要途径之一。
推进委员会的委员由副总经理和各部门长担任,副总经理作为项目推进负 责人对精益管理项目的推进全权负责,各部门的一把手深度参与、及时决策、 及时评价、迅速应用推进成果、定期发表是决定性保障。
各个改善小组负责具体内容的实施落地。同时还设立了精益生产推进室, 专门负责公司精益管理的推进,与外部专家共同直属于总经理之下,在精益管 理的推进过程中负责所有项目实施的协调落地,以及组织开展必要的培训活动。 并组织每月定期召开精益总结会议,组织对关键项目实施进行进度分析汇报, 由高层进行实际效果确认。
5.3.2利用价值流程图分析公司管理现状与问题
与外部精益管理专家一同对企业运行现状进行调研诊断,跟随物料的流动 从原材料进厂,经过各个工序环节,一直到作为成品出货,对整个过程的物料
流动及停滞情况进行调查,同时梳理从销售获得的订单信息如何转变为生产计 划,指导展开生产的整个生产管理过程,得出现状的物料和信息的流动情况。

通过对现状的整体把握,梳理出H公司在生产运行方面存在的主要问题包 括:1)组装线的传统一字型流水线布局不合理导致生产效率低下;2)整个生 产过程中的中间在制品、成品库存量大,物料停滞严重,造成过程周期时间长; 3)物流停滞,没有形成有效的物流配送机制,有些地方物料堆积,有些地方却 又因为缺件导致停线影响效率;4)现场基础管理薄弱,各种原材料、半成品、 成品等物料存放混乱,5S不到位;5)产品质量问题较多,产品的一次下线合 格率低。
企业总经理、副总经理及相关部门部长与外部专家团队一同参与以上现状 的梳理,对于精益生产管理的具体改进方向进行了商讨,达成一致:1)设立组 装车间为标杆车间,首先在标杆车间选取标杆生产线进行试点推进,取得成果 后进行横向展开;2)针对标杆组装线开展由传统一字流水线向U型线的改造, 实现1个流的生产,提升效率降低成本;3)构建定量不定时的车间内物流配送 机制,保证物流对生产的支持;4)开展5S活动,加强现场基础管理,对存放 混乱的物料进行整理整顿;5)开展质量提升活动,提高产品质量,提升一次下

线合格率;6)针对不同阶层分别展开精益管理教育培训活动。
5.3.3制定精益管理项目的实施目标与计划
根据梳理出的企业现状问题与相应的改进方向,制定当年度精益生产活动 的推进计划书。在该年度计划中明确出实施精益生产活动的目的、主要的目标 值、以及具体实施项目和日程等。具体内容见下表:
5.3.4从试点开始逐步推进改善
精益管理的实施不能一蹴而就,它需要持续的改进。
不能从一开始就大面积完全颠覆以前的管理方式和理念,
深化。因此在实施阶段设立组装车间为标杆车间,首先在标杆车间选取标杆生 产线进行试点推进,取得成果后进行横向展开。最初先选定一条标杆组装线开
展由传统一字流水线向U型线的改造,实现1个流的生产,提升效率降低成本。 在这条线取得成果后增加标杆线的数量,并将范围扩大至包装线。开展精益管 理改善的过程中首先集中人力物力打造标杆线,通过标杆线上取得的成果一方 面增加了员工进一步开展精益管理的信心,另一方面也可以起到模范带头作用, 为其他正在犹豫观望的部门提供借鉴,从而促进精益管理更好的在全公司范围 内推广实施。另外,定期召开精益管理项目成果发表会,向公司高层汇报改善 进度,评价改善成果,评选“精益员工”和“精益团队”,把优秀的改善案例通 过公司简报、宣传栏以及微信平台等多种手段进行分享,使员工感受到成就感 和荣誉感,营造持续改善的精益氛围。还设立了改善提案制度,激发员工智慧, 促进员工不断发现浪费和问题,从而改善工作,促进持续改善。
5.4H公司精益管理项目实践的具体内容
5.4.1改造U型生产线
U型生产线是按照加工顺序以逆时针方向进行工序排布的生产线,这样一 来原材料的入口和成品的出口尽可能靠近,其形状类似于英文字母“U”,因此 而得名。与传统的一字型流水线相比,U型线的优势包括:设备布局紧凑,占 用空间小;产品托盘和工装夹具等回到起点,减少了转运作业;可以根据产品 需求量来调整生产线上的人员配置,因此效率更高,生产线更柔性化;一人可 以操作多个工序,有利于培养多能工;所需的作业人员少,换产换线速度快, 更适合小批量、多品种的柔性化生产。
根据车间实际情况,传统一字流水线日益无法满足公司发展所带来的产品 多元化、小批量化、以及快速切换的生产需求,因此,结合U型生产线布局的 特点与优势,专家团队与公司精益团队及管理层共同商讨决定首先在大功率厂 的组装线导入U型线,作为标杆线试点取得成功后再逐步扩展。作为导入U型 线的基本工作,首先要把握对象产品品种及数量,具体生产工艺,设备工装夹 具等的生产线配备,然后进一步通过持续的工序合并,新设备导入,线体改造,
人员操作手法熟练度提升等改善不断完善U型线。

通过导入U型生产线,改变现有生产模式,进一步合并工序,改善工装治 具,规范操作手法等,达到了提高生产效率、减少浪费、降低成本的目的。导 入前一字型流水线的人均小时产能为22. 75,导入U线后经过七周的时间就上 升至30. 73, U线较一字线人均产能提升35. 1%。

5.4.2优化物流配送方式
对标杆线物流配送方式进行了以下的优化改善:
第一,各个工序的物流运输路径按照U型布局,这样一来省去原来在生产 过程中半成品转运的浪费,减少无效的转运;
第二,结合U型线利用精益管制作零部件货架,优化零部件标识,明确零 部件位置信息(门牌号)、交货时间、交货周期、最大收容数等;
第三,明确U型线的供料方式①物料南进北出②同种物料定量摆放③按照 最大库存量和日必要量进行存放④专人定量方式配送⑤增加物料缺料报警灯

通过对货架的整理,物流路线的优化,以及专人定量的配送方式,节省了
空间,提升了效率,降低了员工的劳动强度。 5.4.3标准作业改善
标准作业是实现高效率、高质量生产的有效管理工具。标准作业的顺利实 施将会对现有生产线状况进行一个很好的梳理,可以杜绝浪费,降低生产成本, 减少生产波动,还可以更好的发现问题,并持续改善。通过对U型样板线的六 个工位进行时间观测,绘制标准三票,找到了瓶颈工序,也发现了大量的等待 时间。同时,各工序都找到了各自的问题,并形成了改善建议,最终消除了瓶 颈工序,生产线平衡率提高,还将本来135秒的总工序时间缩短为117秒,效 率提高了 13%。

5.4.4全员生产保全(TPM)
全员生产保全(TPM)是指对机器设备进行自主的、计划性的维护保养,全
体员工都参与到设备的维护保养当中,而不是只依靠专门人员。通过开展TPM 可以缩短或消除由于设备故障所导致的停机时间,提高设备利用率;同时也可 以通过预防因设备故障导致的质量损失从而贡献于质量提升。
H公司生产车间组装线自动化程度较高,有大量的设备工装,设备高度集 成化,设备工装的好坏直接影响生产线的效率、生产成本以及产品质量。目前 状态下,生产现场设备的故障停机率较高,出现故障后恢复的时间长短不一。 小故障现场员工无法修复,大故障必须等待设备厂家到来,小故障小停止频繁 发生,影响生产效率。为了解决这些问题,决定在车间广泛开展TPM活动。首 先对现状的故障信息进行统计分析,把握现状,然后结合保全的建议以及设备 厂家的维护手册,将设备保养划分为日常保全和定期保全两类。日常保全由现 场员工进行,利用日常设备点检表在生产开始前对设备进行点检,确认设备运 行是否良好,发现异常立即处理,无法处理的及时联系专业的设备人员。在生 产结束后,也要对设备进行清扫点检,并留下记录。定期保全主要是专业保养, 由专业的设备维修人员负责,根据不同设备制定相应的检修频率及内容,按照 定期预防保养检查表(如下表)进行保养。
表5. 2 A1500盖泡罩专机定期预防保养检查表
第6章结论及展望
6.1结论
中小企业是我国国民经济发展不可或缺的一部分,中小企业的健康发展直 接关乎到经济稳定与社会和谐,因此通过提升中小企业管理能力帮助其提高效 率、降低成本、提升可持续发展能力是非常具有现实意义的课题。而精益管理 作为一种先进科学的管理模式,在我国部分企业中已经得到了认可与推广,为 了进一步助力于精益管理在中小企业的应用,本文对中小企业在开展精益管理 过程中存在的问题进行研宄,在结合精益管理的理论与实践研宄的基础上,分 析中小企业成功应用精益管理的影响因素,提出了中小企业应用精益管理的方 案与一般模型,并通过详细介绍H公司作为中小企业实施精益管理的方案、内 容和成果验证了方案和模式的有效性。通过不到一年的精益管理实施,H公司 的生产现场取得了明显的优化提升,生产线布局更加合理,现场的作业环境也 更加整齐有序,5S管理明显提高,生产效率明显提升,生产成本也大幅度降低, 并且工序内质量和供应商来料质量方面均取得不同程度的提升,顺利实现了初 定目标。H公司通过结合自身的实际情况,不断摸索实践,可以说精益管理的 实施已经取得初步成功。H公司成功实施精益管理的方案与模式为广大中小企 业推行精益管理提供了可借鉴的成功典范,同时也进一步验证了精益管理对于 中小企业的适用性。并且H公司的精益管理实践再一次印证了中小企业要学习 的是精益管理的理念和精髓,而不是单纯的方式和方法,生搬硬套不仅不能带 来改善,反而会产生负面效应。精益管理的导入要根据企业自身情况,有层次、 分步骤的进行,形成符合自身特点的精益管理体系。重要的是改变以往的思维 方式,调动全员参与,形成精益思维,这样企业才能做到持续改善,逐渐成长, 稳步发展,真正走上精益求精的精益之路。