企业的跨文化管理——以迪士尼公司为例

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-04-19 21:43
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:经济论文
随着全球化进程的加剧,国与国之间的经济界限越来越模糊,贸易往来越 来越频繁。在多元文化的背景下进行商务沟通合作成为了很多企业的工作常态, 这为企业走向国际化提供了很多
随着全球化进程的加剧,国与国之间的经济界限越来越模糊,贸易往来越 来越频繁。在多元文化的背景下进行商务沟通合作成为了很多企业的工作常态, 这为企业走向国际化提供了很多机遇,但同时由于各个国家,地区以及民族之 间的文化差异所引起的文化冲突也成为了各个企业管理者的核心难题。于是, 跨文化管理作为一门独立的学科应运而生。
本文在阅读了大量国内外跨文化管理相关资料的基础上,通过对跨文化管 理这一概念的简要陈述,引出了跨文化管理中最重要的问题一一在不同文化背 景下,企业所要面对的文化冲突以及如何解决这些冲突。并且强调只有有效的 解决了文化冲突,企业才能够在全球化的浪潮中站稳脚跟,才能够实现自身可 持续发展,现代化发展以及国际化发展的战略目标。
另外,本文采用了商务案例分析的方法,将迪士尼公司的两次海外拓展作 比较,较为细致的阐述了东京迪士尼乐园之所以取得巨大成功是因为迪士尼公 司重视了与之文化背景相差较大的日本文化,并采取了相应的管理策略,而巴 黎迪士尼乐园之所以遭受亏损是因为迪士尼公司忽略了与之文化相近的法国以 及欧洲文化,引起了法国乃至欧洲民众的强烈不满。通过对二者的比较,进一 步强调了企业进行跨文化管理的必要性,并通过分析迪士尼公司的案例对中国 企业进行跨文化管理提出了相关措施和一些具体的建议。
第1章绪论 1
1.1选题背景及研究意义 1
1.1.1选题背景 1
1.1.2研究意义 2
第2章跨文化管理 8
2.1跨文化管理概述 8
第3章跨文化管理中的文化冲突 14
3丄文化冲突的概述 14
3.1.1文化冲突的定义 14
第4章 企业跨文化管理的案例分析 28
4.1迪士尼公司概况 28
4.1.1迪士尼公司概述 28
4.1.2迪士尼乐园简介及其拓展 31
第5章 对于中国企业进行跨文化管理的建议 42
5.1关于中国企业跨文化管理的宏观建议 42
5.1.1以企业决策的主要制定者文化倾向为主 42
结论与展望 48
第1章绪论
1.1选题背景及研究意义
1.1.1选题背景
如今,我们已经进入到了全球化时代。随着全球化进程速度的加快,各国 之间的关系更为密切,世界变成了一张巨大的网,我们生活在这张网中,并作 为其中的一部分,被迅速卷入到全球化的浪潮中,现在的我们,即使身处不同 国家,不同地区,也能够通过一张“网”来迅速沟通交流,这就是数字时代, 互联网带给我们的全新体验。虽然,从地理边界来看,国与国之间的界线还一 如既往的清晰,但是从经济的角度来看,各个经济体之间的界限已经越来越模 糊,全球经济进入到了一个新时代,没有一个国家是完全独立的,也没有一个 经济体是完全自主的。各个国家和经济体都进入到了福祸相依,一荣俱荣一损 俱损的状态。
正如我们所了解到的那样,文化作为支撑人们思维方式和行为习惯的根源, 也正在经历全球化的变革。虽然到目前为止,还没有人能够就文化全球化下一 个准确的定义,但是不难理解的是文化全球化,无非就是各个国家的文化再也 不是独立存在的,他们正在全球范围内迅速流动,相互碰撞,相互影响甚至互 相融合。由于文化与经济本就是相互依托,不可分割的关系。因此,在我们研 究经济发展时,不可避免的就要谈到文化。跨国经营的企业作为一个以多元文 化为背景的多文化机构,在追求经济利益的同时更加不可避免的要面对不同文 化带来的各种影响,当然,这其中包含了有积极影响,但是同样由于不同文化 的文化差异所带来的文化冲突也会有消极的一面。对于文化冲突所带的消极影 响,大多数管理者都更倾向于从企业的经济状况,资源以及人员配置,制度设 置或者技术水平进行研究分析,他们往往忽视了更为重要的,更深层次的影响 因素一一文化。大多数跨国经营企业的失败,都根源于对文化因素的忽视。由 于文化不像法律条款又或者经济数字一样规范且唯一,它是十分微妙且难以把 控的,因此,我们必须加强对于文化差异的重视,也必须及时制定出相应的管 理策略,以解决由于文化差异可能带来的损失,就这样,跨文化管理这一概念 应运而生。
迪士尼公司作为全球第二大娱乐传媒公司,经过数百年的发展,现在已经 成为首屈一指的动画娱乐领军品牌。它的业务已经涉及到多个方面,主要包括: 动画的制作营销,动画周边设计销售,主题公园以及媒体运营等。由于迪士尼 文化的传播范围之广,传播速度之快,使得迪士尼公司开始探索海外市场,进 行海外拓展。于是,就有了东京迪士尼乐园,巴黎迪士尼乐园,香港迪士尼乐 园以及上海迪士尼乐园的岀现。虽然迪士尼公司的第一次海外拓展一一东京迪 士尼乐园就取得了巨大成功,但是巴黎迪士尼却远没有想象的一帆风顺,究其 原因,正是因为迪士尼公司对于与自己文化相差较大的日本文化进行了深入研 究,但是,却忽视了对于与自己文化相近的法国文化的研究所导致的。由此不 难看出,即使是全球知名的企业在进行海外拓展和跨文化经营时,也会受到文 化冲突的阻碍,从而导致经营失败甚至亏损。这更加说明,跨文化管理的必要 性。另外,随着中国的逐渐强大,以及在国际舞台上越来越重要的作用和更多 的话语权,中国企业将会在未来迅速向国际化发展,那么跨国经营将会成为中 国企业登上世界舞台的机会和必然选择。本文以跨文化管理的一些基本概念为 中心,通过研究文化差异,文化冲突的形成,提出合理解决对策,并运用迪士 尼公司的案例进行进一步的详细说明。最后,通过分析总结,提岀了对于中国 企业进行跨文化管理时的管理模式和具体措施的一些建议。
1.1.2研究意义
由于全球化进程的加剧,企业进行海外拓展和海外经营是企业发展壮大的 必经之路,要想快速融入全球化,就必须面对多元文化,学会接受多元文化, 有效规避文化冲突,甚至能够利用文化差异进行创新创造才能使得企业可持续 发展。因此,对于跨文化管理的研究,对于世界各国的企业来说,都具有十分 现实的意义。只有做好跨文化管理,企业才能在如此激烈的竞争中脱颖而入, 也只有做好跨文化管理,企业才能在全球化的浪潮中发展壮大。本文以迪士尼 公司为例,大致概括了企业在进行跨文化管理时应该注意的诸多问题,以及如 何做好跨文化管理,并通过对于迪士尼公司的案例,针对我国企业进行跨文化 管理提出了合理化建议。
1.2中外研究现状
在古老的商贸往来中,跨文化管理其实就已经出现了,只不过它在当时仅 仅是基于商人之间的贸易往来和个人经验,并未成为一门独立的学科。到了 20 世纪70年代,二战后的美国想要拓展海外业务却屡遭重创,这时候的美国人开 始逐渐意识到具有不同文化背景的双方要想达成既定目标,就要理解并且尊重 彼此的文化,于是他们开始逐渐重视对于其他国家文化的研究。与此同时,由 于日本早在此前就意识到了跨文化背景的重要性,因此,日本的海外拓展就显 示出了较大的优越性,美国也感受到了来自日本的压力。基于这样的背景,跨 文化管理开始作为一门独立的边缘学科在美国兴起。
1.2.1国外研究现状
所谓的跨文化主要是指具有两种及其以上不同背景文化的国家,地区,民 族中的企业或个人之间的相互接触,了解以及沟通。正如美国人类学家爱德华• 郝尔的研究所示,文化大致可以分为三类:正式规范、非正式规范和技术规范。 正式规范通俗来说就是人类的价值观,即人类对事物正确与否的判断标准。这 类规范通常是不容易受到外界影响和改变的。非正式规范主要是指人们在平时 的生产生活中所养成的生活习惯和文化风俗等,这类规范能够在一定的时间里 经过外界打磨而改变,因此由这种规范所引起的文化冲突是能够经过长时间的 文化交流达到融合的。所以说,识别出文化的类别是避免文化冲突的必要条件。
最早将不同民族文化差异作为比较研究背景理论的,应该是由克拉克汤姆 和斯特罗贝克在1961年提出的,这两人从个人和集体,等级体系等几个方面 对文化差异进行了分析研究。到上个世纪80年代,美国管理心理学家吉特•霍 夫斯泰德对某个跨国公司中来自世界各地的员工进行心理测验,时长长达七年, 经过分析研究发现,这些国家,地区或民族的文化差异主要表现为4个方面, 而这四个方面正是文化差异的4个维度,每种文化都可以用这四个维度的强弱 进行表示。这四个维度分别为权力距离、不确定性避免、个人主义一集体主义、 男性度一女性度。到了 1991年,吉特•霍夫斯泰德又在这四个维度的基础上研 究出了第五个维度——长期取向。他的这五个文化维度的研究对西方关于跨文 化研究产生了重要影响,使得跨文化理论这一学科向前迈进了一大步。同时, 吉特•霍夫斯泰德除了在这五个文化维度方面取得了关于跨文化管理的理论性 突破之外,还进行了一系列的实证研究。可以说,吉特•霍夫斯泰德是跨文化研 究的奠基人,是他的理论为后人的研究铺了路,为后续的跨文化研究理论奠定 了基础。
由于有了吉特•霍夫斯泰德的研究,关于跨文化研究的理论有了基本框架, 在此框架下,贾亚尼和拉蒂菲(1995)进行了有关于文化是如何对任何组织产 生影响的研究,其中最著名的就是他们用来解释伊朗文化这个现象的新方法, 这使得他们不仅有效证明了三个不同的文化(包括古代文化,伊斯兰和西方文 化)对于伊朗人价值观的影响,也让他们论证了经过不同的组合的亚文化群会 对个人和组织产生不同的影响。而另一个著名的致力于跨文化研究的学者特拉 姆皮纳是从1984年开始的,他认为每一件事情的成功,每一个问题的解决都 有各种各样的办法,所以他所理解的文化的含义是人们取得成功或者解决问题 的方式,并且指岀不同文化背景下的人对于相同的问题会产生不同的解决办法。 由此,他得出了结论:对组织和个人进行跨文化管理可以衍生出更多解决问题 的办法,也就能够选择出更具有决策意义的方法。另外,同一时期的琼玛丽• 本修斯认为,对他国的宏微观市场研究不够透彻,宏观上主要是指商务环境, 微观上主要是指当地文化是很多海外商务投资的失败的主要原因。
除此之外,加拿大著名的跨文化组织管理者南希•爱德勒提岀了有关解决企 业内文化差异的方法。他认为主要方法有三种:一是凌越,主要是指在整个企 业内存在一种文化作为主导,它凌驾于其他文化之上,由它领导其他文化,企 业内的主要决策和行为也由他支配。这种多元文化背景下处理文化差异的方法, 能够较为快速的形成统一和谐的企业文化价值观,但是它也存在一定的弊端, 就是不能够达到文化的相互尊重,容易引发员工的不满和反感而使冲突加剧。 二是折中,主要是指各种文化都进行一定的妥协退让,企业内部刻意规避文化 差异,求同存异,以达到企业内部的和谐稳定。但是在这种和谐稳定的背后往 往存在着较大的危机,只有文化背景比较相似,差异很小的情况下才适用。三 是融合,主要是指企业内部承认多元文化背景下文化差异的存在,能够正视文 化差异,并且相互尊重和理解。这种方式是这三种方法里最具有稳定性的一种 方法,同时由于承认文化差异的存在,就能衍生出更多解决问题的办法,更容 易做出最佳决策,具有天生的“杂交优势” O
1.2.2国内研究现状
我国的跨文化管理概念相对岀现较晚,所以至今仍未制定出完整的,系统 的跨文化管理体系。尽管西方跨文化管理的研究进行较早,但是大多是从欧美, 日本的企业为出发点,对我国企业的研究却只限于表面。因此,对于中国企业 来说,西方的跨文化管理研究只能是理论上的参考和借鉴,在实际运用中,还 是要更多的结合我国的实际。于是,近几年来随着我国国力的增强,中国关于 跨文化管理的研究也受到了越来越多的人的重视,许多学者正在加入这一队伍。 对我国跨文化管理的研究,一方面有助于我们更加深刻的理解和尊重其他文化, 另一方面,也有助于我们更清楚地看到我国文化与其他文化之间的差异。
关于我国的跨文化管理研究,应该从是1992年,暨南大学管理学院博士生 导师胡军教授开始的,并在1995年出版了第一本有关于跨文化管理的著作《跨 文化管理》。他在书中详细介绍了随着全球化的发展,管理者将会面对越来越 多的挑战,而未来,导致企业海外经营失败的主要原因将是在多元文化背景下, 处于不同文化的群体进行沟通交流时由于价值观和行为方式的不同所导致的文 化冲突。并且通过分析比较美国,日本的跨文化管理的模式,提出了创建具有 我国特色的跨文化管理模式。朱筠笙于2001年,对跨文化组织进行了深入分析 研究,主要从以下几个方面进行:跨文化组织的计划与战略、跨文化企业的组 织与控制、跨文化沟通与协调以及如何实施有效的跨文化领导与激励等问题。 在2003年,张素峰发表了《国际化经营与跨文化管理》一文。他在文中描述了 当今社会,跨文化经营所要面临的最大挑战将是在多元文化背景下,由文化差 异所引起的价值观念,行为方式,思维方式,生活习惯等方面的不同。他认为 跨文化管理主要有四种类型:母国文化主导型,当地文化主导型,企业文化主 导型以及文化嫁接型。而解决文化冲突最有效的办法就是实现文化从冲突到融 合的状态,从而实现不同文化背景下的跨文化管理。
关于我国企业跨文化管理现状的研究。在2004年,席旭东发表了著作《跨 文化管理方法论》,并在文中阐述了跨文化管理更为先进的方法和理论,他为 了能够更好的结合中国企业的实际情况,亲自深入企业进行考察和学习,并且 总结出了紧密结合中国企业管理现状的问题以及解决对策,对我国的跨文化管 理学科起到了推动作用。在2009年,华盛顿大学的陈晓萍教授在《跨文化管理》 中,根据自己多年身居国外的亲身经历,以文化为主基调,深刻阐述了社会各 个层次,各个群体之间的文化差异,用通俗易懂的语言解释了我们在日常生活 中较为常见的文化冲突现象,并预测了不同文化背景的群体之间可能出现的一 些由文化差异引起的文化障碍。她的研究将看似复杂难懂的跨文化管理学科变 的简单通俗,如同讲故事一般娓娓道来。另外,谢宁铃于2007年在《台湾大陆 合资企业跨文化管理分析》一文中,深入比较了大陆与台湾的文化差异,并分 析了其原因,提出了解决对策。
关于我国企业跨文化管理方法的研究。在1997年,俞文钊在《共同管理文 化的新模式及其应用》中率先提出了共同管理文化这一概念。这一概念是针对 中外合资企业特意提出的。它涉及到合资企业管理的方方面面。共同管理文化 是一种跨文化管理的新模式,目的是想要达到企业内部机制合理高效地运行。 在2010年,陈佳贵等人在己有的关于跨文化管理的理论基础上,对文化进行了 更为深刻和全面的分析,通过不同群体用不同角度分析同一问题所产生的不同 看法进行归纳,进而提出我国企业在进行跨文化管理的时候都应该多维度,多 层次的全面展开。除此之外,浙江大学管理学院的杜红、王重鸣在《外资企业 跨文化适应模式分析:结构方程建模》中,使用问卷调查的方式对外资企业中的 314名高层管理者进行信息采集,并通过建立模型,得出了在跨文化管理中, 文化适应与企业的经营效益有十分密切的关系。
总的来说,西方的跨文化管理更加强调管理过程的精细化,即针对不同的 文化背景,不同群体以及各种不同因素都要做出相应调整,以找到最适合相应 情景的管理模式;而我国的跨文化管理主要是强调目标的统一性,即企业最后 应该形成和谐统一的价值体系,反而对过程没有过于严苛的要求。在未来,我 们只有将我国目前企业跨文化管理的目标与西方精细的管理过程相结合,才能 够建立符合我国企业可持续发展,现代化发展以及国际化发展目标的跨文化管 理模式。随着世界经济一体化以及全球化,现在,已经有越来越多的学者开始 加入到跨文化管理的研究中来了。
1.3主要的创新之处
本文可能的创新之处在于总结了文化冲突的一般规律并提出适当对策,并 就我国企业日后的跨文化管理和海外经营提出具有借鉴意义的建议,而且首次 从跨文化经营管理的角度对迪士尼公司的海外拓展及其在海外的经营管理进行 梳理归纳,绕开了传统的对迪士尼品牌以及迪士尼美国本土公司管理的分析研 究,侧重于从跨文化管理这条线分析迪士尼海外跨文化经营管理的成功和失败 之处。
第2章跨文化管理
2.1跨文化管理概述
当前,我们进入到了全球化时代。世界变成一张巨大的网,而我们作为这 其中的一部分,被四种主要力量带动,并迅速卷入到全球化的浪潮中,它们分 别是技术(Technology) > 旅游(Travel) > 贸易(Trade)以及电视(Television) o 这4T为世界各国人们接收同样的信息以及分享相似的兴趣爱好起到了至关重 要的推动作用。现在的我们,即使身处不同国家,不同地区,也能够通过一张 “网”来迅速沟通交流,这就是数字时代,互联网带给我们的全新体验。
环顾全球,国不论贫富大小,地不分东南西北,没有一个国家可以是完全 封闭,自给自足的,各国各地区之间必然会发生不可或缺的,不同程度的往来。 自上个世纪90年代以来,全球化趋势势不可挡,从政治的地缘边界来看,国与 国之间的界限还一如既往的清晰明了,但从经济角度来看,国与国之间的经济 俨然已经变成了福祸相依,患难与共的共同体。我们早已不是简简单单的个体, 我们早已变成了这个世界大家庭中的一份子,我们与世界成为了一个不可分割 的整体。在我看来,未来的世界中国家与国家的界限将越来越模糊,而人类的 竞争也即将从以前所强调的国与国之间的竞争逐渐转化为企业与企业的竞争, 因为企业的国家属性已经日趋淡薄,而企业的全球性以及企业的独特个性则显 得愈发重要,这就要求企业务必做好准备,积极迎接全球化所带来的跨文化管 理的挑战。
2.1.1跨文化管理产生的背景
正如上文所说,跨文化管理的产生主要来自于全球化进程的加剧,而全球 化进程主要表现在三个方面,即经济全球化,政治全球化以及文化全球化。
首先,经济全球化被我们定义为世界中的经济活动超越国界,通过对外贸 易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系从而形成全球范围 内的有机经济整体的过程。它是生产要素跨国跨地区之间的流动(包括商品、 技术、信息、服务、货币、人员、资金、管理经验等)。它是跨文化管理产生 的动力,也是跨文化管理产生的基础。它的主要内容有:生产全球化,贸易全 球化,投资和金融全球化等等。
其次,虽然当下各国并未就政治全球化给出准确定义,但是我们不难看出, 政治全球化趋势正在迅猛发展。随着世界各国政治交往的扩大和深入,国际政 治与国内政治正在悄悄发生着巨变,二者正在相互渗透,相互影响。同时,各 个国际组织在世界舞台上的地位愈发凸显,国际协调力量也就随之显得愈发重 要。从本质上看,政治全球化过程就是世界各国政治协作化的过程。它的具体 表现有:政治行为的全球协作,法律和政策的全球协作以及政治文化的全球协 作。
最后,文化全球化是指在〃融合〃和〃互异〃的同时作用下,世界上的一切文 化以各种方式在全球范围内的流动。经济和文化本就是相辅相成,相互依托的 关系。随着经济全球化的发展,世界各国之间的经济往来日益频繁密切,不同 国家和地区之间的不同文化必然要在全球范围内相互交流,碰撞,吸收,融合。
全球化进程的推进和信息高速公路的搭建大大推动了各个国家,各个民族 之间的沟通交流和了解。在看我们今天所使用的物品,大到飞机,火车,轮船, 小到我们穿戴的衣服首饰,没有一个能够离得开各个国家以及各个企业间的沟 通,交流,协商以及合作。日本设计中国加工的汽车,美国设计中国制造的计 算机以及意大利设计中国生产的服装,我们的生活正逐渐被全球化影响甚至占 据,也许对于我们这一代来说,我们已经不会去想,我们所使用的物品到底是 在哪里设计生产的,因为国产和进口之间已经逐渐失去了明显的界限,这两个 词的使用价值也越来越低。在我们眼中,所有的产品和服务都已经成为了我们 的日常生活的一部分,而这些产品和服务,无所谓国家,也无所谓民族,它们 是全人类智慧的结晶。唯一值得我们区分的一点,大概就是品牌和企业,因此, 企业之间的竞争相对于国家之间的竞争来说,正在愈演愈烈。高度融合的产品 服务是表象,背后隐藏的其实是正在逐渐融合的理念和文化。
在这样一个大环境下,要想在竞争中生存,在竞争中取得胜利,就要求我 们必须对整个世界范围内的政治,经济,文化以及社会环境有所了解,这不单 单是对企业而言,包括对个人来说,也是如此。作为一个企业,如果目前已经 拥有了国外分公司或者即将投资某个外国公司,再或者你的产品即将销往国外, 那么,了解国外消费者市场以及文化品位就是该企业所要学习的必修课。反过 来讲,即使一个企业,并没有涉足国外市场,但是要想在本国市场站稳脚跟, 就必须面对各个外国公司所带来的竞争压力,这也要求该企业了解竞争企业的 文化背景和产品定位。作为个人,如果我们在外企工作,不了解企业文化和企 业定位,对我们来说就相当于为自己的职业道路画上了句号,同样的,如果我 们仅仅是在国内企业工作,我们却能了解多国多地区文化,那对我们的职业发 展必定起到很大的积极作用。所以,综合来讲,跨文化管理的出现,适应了时 代的要求,是时代发展的产物。全球化迫使跨文化管理登上世界舞台,为世界 各国各地区的企业提供更好的发展理论。
2.1.2跨文化管理的内涵
其实,跨文化管理起源于很古老的商贸往来,并不是一个新鲜事物,只不 过当时的跨文化管理只是基于商贸往来之间的商人或者企业的个人经验,还没 有成为一门独立的学科。后来到了 20世纪70年代,二战后的美国企业想要拓 展海外业务却屡遭重创,他们经过数次失败的经验教训,总结出了不同文化背 景合作者之间的交流需要对双方的文化背景都有所了解且相互尊重,这就使得 美国人不得不对其他国家的文化进行深入研究,与此同时,由于日本更早进行 了跨文化管理的研究,日本企业的海外拓展就显示出了较大的优越性,美国也 感受到了来自日本企业所带来的压力,因此,跨文化管理作为一门独立地新兴 边缘学科开始在美国渐渐发展起来。
谈到跨文化管理,我们首先要了解的,就是文化这一概念。文化这个词的 提出就像文化本身一样历史悠久。但是直到如今,都没有人能够就文化这一词 语给出准确定义。文化对于社会来讲就相当于记忆对于我们每个人一样。它是 我们在过去的生活中积极的,可行地被沉淀下来的东西。变成了我们的语言, 文字,音乐,艺术;变成了我们的工具,建筑;甚至变成了我们的服装款式和 我们饮食起居的方式,它们影响着我们以及后来世世代代的思维,习惯和对未 来事物的判断。
总的来说,文化被广义的定义为:由人类创造,经过时间和历史的检验沉 淀下来的物质和精神财富。它应该具有几大特点:首先,它是群体共享的东西, 简单来说,就是它对我们每个人都是公平的,我们共同拥有它。其次,文化既 可以是客观显性的,又可以是主观隐性的。再次,客观显性以及主观隐性的文 化会对我们个体产生各种各样的影响,使得文化在个体身上所体现出来的显性 特征各有差异。最后,文化会代代相传,在此过程中,还会吸收时代变迁所带 来的新的精华,但是相对于时代的变迁来说文化的改变速度较慢,最终形成独 具特色的文化背景。
跨文化管理正是基于文化的沉淀以及它的独特性提出来的。当前,虽然世 界正在逐渐模糊界限,力图成为一个整体,但是经过时间和历史的洗礼而留存 下来的各国文化却是千差万别,各具魅力。也正因如此,使得各个企业在全球 化进程中推进自己品牌和产品的脚步明显慢于全球化进程的推进。
所谓的跨文化主要是指具有两种及其以上不同背景文化的国家,地区,民 族中的企业或个人之间的相互交流沟通。基于此,跨文化管理(也称交叉文化 管理),是指具有不同文化背景的人或事或物的管理,它主要是跨国企业在他 国经营中所要进行的跨国界,跨地区以及跨民族文化的管理模式,同时,也包 括具有不同文化背景的人群在同一家企业进行工作,这家企业所面临的管理现 状。跨文化管理的提出,不仅基于跨文化交流学科的研究,也基于管理学的研 究,相对而言是一项比较复杂的学科,因此,它主要是研究如何在跨文化的交 流中克服双方乃至多方的文化冲突和碰撞,达到彼此文化的协调和融合,从而 推动对企业发展,达到企业既定目标。其主要目的在于即使身处不同文化背景, 也能积极制定岀适合此文化背景以及本企业长期发展的管理机制和组织结构, 使资源配置达到最优状态,能够最大限度的挖掘企业潜能和企业所在地的市场 潜能,从而极大的提高企业的综合效益。
2.1.3跨文化管理的积极影响
全球化为各个国家提供了更为广阔,也更为开放的平台,使得各个国家都 能在在全球化的进程中得到较快发展。当企业进行跨文化管理时,一方面跨文 化这个大环境会给企业造成一定的困难,另一方面也给企业带来了一定的机遇。 由于本文将在未来几章详细阐述跨文化给企业带来的挑战以及解决途径,所以, 在此,我们只讨论跨文化管理所带来的积极影响。
跨文化的积极影响主要体现在两个方面:一方面可以形成优势互补,由于 主观和客观的原因,例如地理位置以及国家发展现状的不同,每个国家都会拥 有的天然独特的优势,正如每个企业由于不同的原因,也会产生不同优势一样。 当我们进入全球化浪潮,站在国际的舞台上时,我们可以根据本国企业自身特 点进行选择性投资,来弥补自身相对薄弱的地方,这就可以形成优势互补为企 业创造更多可能性。另一方面有效的跨文化管理可以提高企业效率,使企业获 得更多的利润。当两个甚至多个不同国家,地域或民族背景的企业进行合作时, 虽然可能会产生一定的文化冲突,但是由于不同的文化背景所形成的优势互补, 能够大大提高企业的运作效率,不仅可以在一定程度上节约企业的生产成本, 也可以为企业的运转提供更加强大的动力。
2.2跨文化管理的主要模式
由于不同的文化背景所造成的各个国家之间的管理差距,主要被分为四种 模式:本国中心论,客国中心论,区域中心论和全球中心论。
(一)本国中心理论
本国中心论主要是指那些认为自己国家的科技,信息,技术等多方面都强 于其他国家的企业,包括管理模式,因此在跨文化管理中,这类企业更趋向于 将自己本国的文化强加于其他国家,生搬硬套。这些企业主要以一些独资企业 和一些欧美合资企业为主。在这类企业中,总部集中了所有主要权力,且以总 部已有的管理体系来衡量各个分公司的业绩和管理人员的表现。同时,在公司 的人才选拔中,也更加倾向于选拔本国人才,或者直接派出本国的管理人员, 总部也往往是决策的制定者而分公司大部分只是决策的实施者。
(二) 客国中心论
客国中心论主要是指企业能够正确认识各个国家或者地区之间存在文化差 异,并且能够积极根据东道国的文化制定出相应的管理策略,因此在跨文化管 理中,这类企业经常把外国的分公司作为一个完整的公司进行经营,分公司的 权力较大,而总部对于海外分公司的管理权限相对较小,各部分独立经营。这 类企业主要以东道国股本占大多数的合资企业为主。在这类企业中,企业的管 理人才大多直接从当地选拔,各个分公司也有各自的经营管理策略和各自的既 定目标。
(三) 区域中心论
区域中心论主要是指一些企业在全球的不同区域内设有独立的经济集团, 公司的区域总部集中主要权力,他们是决策的制定者,甚至几个不同区域的总 部所进行的经营管理策略可以截然不同,但是在同一个区域内,各个分公司之 间的经营管理策略却是相互包容,趋于一致的。这类企业主要以规模较大的跨 国企业为主。在人才的选拔上,这类企业也能够以公司的既定目标和策略进行 选拔,选拔出适合该区域的区域性人才。
(四) 全球中心论
全球中心论主要是指企业认为无论是最好的管理方式还是最优质的管理人 才选拔,都应该没有特定的文化色彩,只选择最适合该分公司以及该职位的管 理方式和管理人才,实现人才选拔的全球化。这类企业往往以民族属性不清的 全球公司为主。在这类企业中,他们的信息交流量大,组织结构复杂,全球化 程度高。
无论是以上的哪种管理模式,都各有利弊,也可以说都有其特定的适用范 围,在实际运用中,要权衡利弊,以做出最佳决策。
第3章 跨文化管理中的文化冲突
3.1文化冲突的概述
3.1.1文化冲突的定义
随着全球化的不断扩大,带来的是更多民族、文化、信仰的交流与碰撞, 而在多种文化的交流与碰撞之中,企业对于不同文化背景下的差异性而产生的 摩擦与碰撞,产生了企业跨文化管理中的冲突。在全球不同的文化背景、生活 环境的影响下,人们的思维方式和价值观就表现出相应的不同,进而衍生出了 对某件事物、某个行为不同的思维方式。跨国企业在不同的文化背景下生存, 自然而然的面对着在企业跨文化管理中的基于不同文化背景的冲突。跨文化的 差异与冲突不单单在个体层面形成,在国家、团体层面也有着显著特征:跨文 化管理的国家层面冲突大致来讲来自于各个国家有着各个国家独具一格的代表 性文化,各个国家的不同发展历史给予了每个国家公民不同的文化影响,也随 着历史的推动带给了每个国家公民不同的价值取向;跨文化管理的团体层面冲 突主要来自团体与个人之间或者团体与团体之间的差异,更为明显的是,在跨 国企业的管理中,更多面对的是不同地区的相同企业却有着各自的企业价值观 的冲突难题,在企业价值观及国家文化背景的双重不同影响下,显示出了企业 跨文化管理团体方面的主要特征;而在个体层面上,不同的性别、不同的角色、 不同的社会地位以及不同的所处环境等因素,导致了人与人不相一致甚至大相 径庭的思维方式和价值理念,个体层面的差异很大程度受到了国家及团体文化 差异的影响。
3.1.2文化冲突的影响
1、对企业目标的影响
文化的差异性会导致文化喜好的不同,而这自然而然就导致了企业在跨文 化的环境中对于企业本身发展方向和企业战略目的的不同。比如中国国内的企 业,很多跨文化企业的重视基础为企业文化的塑造,则会在企业的培养中更加 的注意企业生命力的延续性、在企业收益较为稳定的背景下更加追求企业生存 的稳定;而在国外比如美国的跨文化企业中,更加注重的是企业的收益性,反 而将企业文化的纬度导向作为短期性的战略目的。有一份美国的《财富》报告 更能具体的提现由文化冲突造成跨文化企业对于企业战略目的所造成的不同股 东收益与企业投资收益占据了美国跨文化企业的战略目标前两位,而对于新文 化的吸收与新产品的引入则排到了十名开外;在中国及日本的跨文化企业战略 目的排序中,对新文化的吸纳排在了前三位,扩大企业在经济市场的所占份额 则排到了第一位。
2、 对跨文化企业内部人员沟通的影响
在跨文化管理的企业中,因为文化差异而产生的语言沟通的冲突是无法避 免的。语言的习惯、表达的方式、言辞的忌讳都是由于企业内部多种文化冲突 而无法躲避的问题。一个国家的词语语法固然容易学习,但是当把语言融入到 个人的生活环境时,需要考虑的就不仅仅是语法是否顺畅,更应该考虑的是在 对一件事情、一个行为表述时,是否能熟知对方文化对于索要表达时间的描述 方式以及文化忌讳。
有时候在我们自己所了解的文化背景下,我们所表达事件的方式是正确的, 是合乎情理的,但是如果我们依然延续自我文化背景的语言习惯,则在跨文化 环境的企业中会成为人员沟通的的障碍。轻则会导致人员之间的沟通冲突,严 重的的话难免会影响到企业的经济收益甚至对企业生命力造成损害。
3、 对跨文化企业的决策、管理效率的影响
在跨文化环境的企业中,每种文化都有着自己独特的发现历史与生存背景, 自然而然就会产生每种文化独特的价值理念与思维方式,在这种独特的“习 惯”下,企业内部的文化冲突就会对企业本身的决策效率及管理效率都会产生 影响。当跨文化的企业遇到问题时,在各个文化背景下生存的人员也会自然的 按照自我文化的价值理念与思维方式去思考该怎么面对企业性的问题,进而得 出互相间不尽相同的判断与评价,最后会得出具有独特性的决策手段。
而文化冲突对于跨文化企业的管理模式的影响也是无法避免的,这种冲突 的影响在管理层面体现的较为明显。不同的文化背景会造就员工不同的思维方 式与人生目标,而这种在跨文化背景下的冲突则会对企业的管理效率带来一定 的影响,企业为了融合文化冲突,势必在管理的成本上不断投入,甚至会造成 跨文化企业组织体系的低速运行,进而影响到企业对经济市场的逐步竞争。
3.2企业跨文化管理中文化冲突的成因
3.2.1冲突的形成过程
我们在理解跨文化管理的冲突时,自然而然的想到了这个冲突的形成过程 是怎么样的。在了解企业跨文化管理冲突的形成过程之前,我们要先知道是什 么导致了企业跨文化管理的冲突。显而易见的是,不同地区的文化差异导致的 差异性是产生企业跨文化管理冲突的源头。那就要首先对不同地区的文化差异 有一个深入的了解。文化差异之根本,在以下方面体现最为彻底:
1、 是历史文化的差异,与其称其为历史文化的差异,更确切地说是由历史 而导致的思想文化差异。不同的国家不同的地区有着自我独特的社会体系演变 历史,或是封建主义造就的传统且保守的思想、或是资本主义造就的自我而专 权的思想、或是战争持续不断且政权随时颠覆的戎马历史造就的谨慎且怯懦的 思想等等,千种万种不同的历史发展,带给了各个国家后人们截然不同的环境 需求与价值认定。而在当今社会中,全球化的迅速融合,将不计其数的、具有 差异性的文化挤入每一间房屋内,各种各样的文化相互摩擦碰撞,进而产生了 企业跨文化管理的冲突。
2、 是价值观念方面的差异。本国的传统文化与企业的文化是紧密相关的, 就拿中国的企业举例来讲,中国的五年前传统文化无一不被孔孟之道、中庸思 想所浸泡,造就了中国国内的企业文化大多都是稳健而保守,力求在平稳之中 延续企业的生命与活力,将企业的生命力作为企业策略的大计,相应的,中国 国内企业的管理者就缺乏了大胆的创新精神和风险意识,难免会导致在企业的 发展过程中错过竞争的绝佳时机。我们再反观国外企业,国外的企业管理者们 往往会将自己的眼光锁定在一切具有可能之机的新鲜事物上,他们喜欢冒险、 喜欢冲击新事物,习惯了在新颖事物进入原本的公司企业后面对如何将二者转 化为企业再拔高一截条件的局面。
除此以外,不同地区的人们对于企业管理者的看法、对于企业的认同归属 感甚至于企业员工对于本企业内资薪比较程度等等数不胜数的价值观差异,都 是企业跨文化管理冲突的体现。就拿员工对于企业的认同归属感来讲,当中国 企业员工找到一份企业内的工作后,会对自身所在的企业产生很具有倾向性的 认同归属感,更关心所在企业的未来发展稳定性与走向,更关心企业的发展前 景;再反观国外企业中,人员流动性较大,企业的管理者们却可以讲此流动性 视为对企业生命活力的提升。在对待薪资方面的态度,也是对价值观差异的一 种体现,中国国内的企业员工会更担心高低层之间薪资差距过大,而更希望双 方更接近于一个满意的平均差距水平,而外国企业员工则不然,他们对于薪资 的差距问题并不像中国国内企业员工一样当作重点问题对待。
3、 是企业所处的社会文化环境差异。社会文化环境是跟历史及社会发展紧 密相关的,它在历史的变革沉淀后形成,每个国家的不用发展史造就了如今的 社会环境。社会成长的时间也对文化环境有着很大的影响。虽然西方国家的历 史时间或许没有中国的历史发展时间久,但是西方的经济社会体系却早在中国 形成之前依然有了最初的模型。在过去的两百多年时间里,西方的经济社会发 展较为全面,尤其在法治建设的方面,不计其数针对经济环境的法律法规层出 不穷,而中国国内则不然,经济环境起步较晚,发展程度和规模并不如西方经 济社会一样较为完整。这样的大环境就带有一定的差异性,导致了西方企业的 在企业的管理方面就显得硬性,更加注重制度上和条例上的管理,就会显得企 业管理更加具有高效化,反观中国国内的企业管理,由于在法治建设的层面上 没有一个相对发达的管理法律法规,致使平时的管理更加的趋于人际关系化。
4、 是企业经营者思维方式的差异。就像有人擅长围棋、有人擅长象棋一样。 不同的管理者思维模式就会在企业的跨文化管理中体现出较大的差异,更倾向 于“围棋模式”的管理思想就会显得稳健,思考较多的也都是一步一步稳扎稳 打,从大局角度出发,试图优先控制整体的企业经营环境;而更倾向于“象棋 模式”的管理者则不同,更着重想的是将“战场”简洁化,使其目的更明确, 争取“一步将军”,所以可能会导致在企业的管理决策方面较多的体现为独立 的实行企业决断,由不同的个人提出不同的决策。除这两种较为明显的企业经 营思维模式以外,企业经营者的侧重点也有着不同,有的企业管理者更倾向于 侧重团队的整体性,更加的注重于竞争与效率,也更在意企业的成本研究;而 有的企业管理者更侧重企业内的个人,更关心的是在企业内部的人员之间的关 系进展,侧重于通过企业内部人际关系的分析来引导企业整体性的走向。
3.2.2造成冲突的原因
在对企业跨文化管理冲突的文化差异有了 一定了解后,还需要对造成跨文 化管理冲突的主要原因进行罗列与分析:
1>跨文化企业照旧使用本国的管理模式。很多跨文化公司目前已经掌握了 一定的先进技术、科学而多样化的管理手段以及较为广阔的企业市场,企业内 部也拥有着分工明确的技术人才和专业专家,在这些较为成熟的企业运作模式 下,会导致跨文化企业的管理层们过于自信自我的运营方式,而忽略了在更多 文化融合之后必要的机构变化分析,如果仍是以之间较为熟悉的管理模式继续 运作,那么完全移植的旧管理办法会完全的显露出弊端:公司的管理经费肉眼 可见的增长、企业内各部门之间的组织与协调难度上升以及企业的运作速度和 管理效率也会成幅度的下降。曾经有一份较为客观的研究报告体现出:韩国的 企业严重的搬用本国的管理办法,而大多数的韩国企业中的被调查者认为有着 成熟的管理体系是一件正确的事情,但是过于严格地遵守已经在一定程度上较 大的损害了企业的创造利益效率;相同的情况也在美国企业和日本企业中体现 出来:企业中的人员们虽然对公司传统而硬性的明文规定表示尊重,但是不可 避免的是因循守旧而给企业带来整体利益的损害。
2、跨文化企业内部人员缺乏相互沟通。在跨文化企业中,无论是管理层们 对员工们、还是各个员工之间,缺少沟通或者沟通不畅是必然发生的情况。当 跨文化的企业管理层中多为外籍人员中,管理层很容易将本国的决策、管理方 法融入跨文化企业的管理中,大概体现在尤其重视个人决策、严格要求员工按 照个人管理办法遵守,不可避免的就带来了员工与管理层人员的不顺畅沟通。 曾经有一份调查报告体现岀:跨文化的合资企业中,中国的员工都认为与中外 的管理人员并没有很好的沟通过程,都是一味的遵守管理层的决策,过于严苛 的管理没有办法保证员工与管理人员的顺畅沟通,缺少了应有的平等对话;而 有更多比例的员工会认为,跨文化企业中过于强调上下级的级别差异,进而使 员工并不能受到心理满意的尊重。这种情况不可避免的造成了不同文化在同一 环境下的相互摩擦,产生了相应的冲突。
沟通的不畅并不是单单在跨文化企业中的外籍管理人员和员工之间体现出 来的。各个文化的历史发展过程是不同的,生存环境也是不一样的。在一种事 物的看法上,不同文化对其的思维看法是不尽相同的,而这种文化的差异也极 其容易带来员工相互的沟通不畅。除此以外,并存着多种文化的跨文化企业并 不是单单只用一种语言沟通交流,多样的语言环境也为企业内所有职工的沟通 带来难题,有时在不同的文化环境中,即使已经熟知一种语言的表述方式和文 字理解含义,却不能在该语言的语境中好好理解词语在特定环境下被赋予的情 感,教科书般的学习语言在生活环境中往往并不能如想象般流畅,于是在跨文 化企业的多语言环境内,认知职工们的沟通被阻碍,进而造成了各个部门甚至 各个员工间的不默契运转,带来了企业中的冲突摩擦。还有一个值得注意的地 方是:跨文化企业的管理层级会很多,在各个层级间进行信息的传递时,太过 复杂或者冗长的层级结构不但会降低传输心思的速率,更是会在准确性上失去 该有的保障,便会是信息的传输过程中失去对称,那么在信息最后接收的时候 令不同文化生长背景的员工相互之间沟通不畅。
3、跨文化企业管理人员的管理概念和决策方式不同、和对结果的判断角度 不同。接下来表述这几点的过程中,不妨就拿中西方的管理概念举例子。
在管理概念方面来讲,西方的企业深受民主思想影响,始终坚持法律走在 人民的前面,在一切情况下都会在第一时间选择法律,自然而然的便会将这种 思想融入进企业的管理文化中,在管理的过程中就会严格把握着企业规定的规 章制度上,除此之外,还会用一些法律手段比如合同效益、诉讼程序等手段来 进行企业管理;这与中国的管理思想是大相径庭的,中国的管理思想由古至今 一直都是由“孔孟之道”、“中庸思想”来把控,这就意味着在中国的本土企 业内部管理方面上来讲,是以人为本的,这意味着在管理方面虽然存在着规章 制度的硬性规定,但是在社会伦理秩序的大环境下会将更和谐的人际关系作为 管理的一大要素。这样差异性的管理理念,在跨文化企业的管理过程中便会造 成相应的冲突。
在决策方式的角度来讲,西方的企业管理文化大多以个人决策主义为主, 即相关的管理层人员发布管理命令,决策后员工们严格按照其决策执行,这样 的决策方式带来的是企业上下较高的决策通过率,在权责方面有着较高的分明 度,但不可避免的是,极容易为企业带来专性决断的弊端,对企业的风险把控 也容易出现差错;反观中国的决策方式却不是如此,更多的中国企业选择的是 以集体思想为中心的决策方式,根深蒂固的相信所谓的“民主集中制”,在决 策的过程中并不是依靠一个人或者一个管理层面的决断,而是将决策的过程交 给所有具有提岀决策意见的员工,最后再通过采纳多数人的建议方式,确定最 终的决策结果,这种决策方式虽然极大的避免了企业内部单独决策的高风险, 也给予了所有决策者相应的决策权,但是需要企业在内部人员的管理技术上有 着较高的要求,并且这种决策方式也在一定的环境下会因为“少数服从多数” 而错过隐匿的新的发展方向和战略。中西方的决策方式大相径庭,也都有益有 弊,但是当两者均进入一家跨文化企业时,冲突也就随之浮现了。
从企业管理人员对于决策结果判断的角度来讲,中西方的判断角度是截然 不同的,西方企业在经过个人主义的决断、并且在严格的企业管理制度加持下, 更加注重的是战略决策或者企业发展的结果,具有较强的目的性;而中国企业 的判断方式则不同,虽然也会强调的注重结果,但并不是一味的追求结果,而 是要在平衡好取得结果过程中的合理性,更习惯于站在目的的角度去结合大环 境的道德意识来评判结果。中西方对于企业结果的判断方式差异,也可以当作 对发展过程看法的差异,过程的差异必然会导致管理上的冲突。
4、跨文化企业管理者缺少对企业外部环境因素的分析。跨文化企业的管理, 不单单要取决于企业内部的管理,还有很重要的一点就是要考虑到企业所处地 的社会环境。各个国家的市场经济环境都不尽相同,都有着自己得特殊性经济 体制,跨文化企业本身就需要在跨文化的领域有着自己的位置,如果对于所处 环境、或者是预谋发展的环境缺少相对客观、正确的分析,那么对于本企业的 生存与发展都是一座座深渊。就拿我国市场经济体制来讲,我国的市场经济体 制是有着中国特色社会主义的市场经济,是不同于其他国家的,是具有极高辨 识度得特殊性的,一些跨文化合资企业,由于对我国的特色市场经济体制不足 够了解,往往会在我国的市场经济环境背景下遭受意想不到的挫折。就单单对 我国而言,如果跨文化企业的发展没有考虑到中华民族悠久的历史文化积淀, 那么企业的生命力将遭受威胁,而企业的利益必然会受影响而大打折扣、乃至 无法挽回。
3.3解决跨文化企业管理冲突的途径及对策
3.3.1加强对不同文化的理解认知
针对跨文化企业中的多种不同文化,最先应做的就是对所有的文化进行深 度的了解与认知。想要了解这些种具有差异性的文化,单单从目前社会状态的 文化了解是远远不够的,还要再结合该文化的进化背景,对造成目前此文化状 态的重要因素进行分析。企业的管理者不单单只是有着提供决策的作用,更应 该做的反而是放下企业的发展,努力延长企业生命、消除跨文化管理的冲突。 在从文化差异性角度入手去解决冲突问题时,企业的管理者便被赋予了新的角 色与责任,企业的管理们要对员工有足够详细的了解,了解了他们的习俗、信 仰之后,更要对其背后所孕育他们的历史社会背景,在了解历史背景以后,就 要把差异性的地方着重体现出来,对所有存在的冲突可能都有了解。
除此以外,在对冲突风险有了解之后,企业的管理者们就应该定义出一套 方案,是用来在之前考虑的文化矛盾引起冲突之时,慢慢的推动企业的发展。 其实我们大可以抛弃国际上通用的霍夫斯泰德“五个层面”思考办法,不把对 文化的了解工作约束在条条框框的层级之内,在对历史文化的查阅分析之后, 从现有工作发现文化独特点,利用文化独特点更进一步的促进工作。文化的传 承都是有根可循的,通过一些简单的问卷、日常的交流,在一点点中就可以发 现各种不同文化的根本特征。
这里不得不提到的一点就是跨文化企业对企业内不同文化的历史文化演变 应该具有更深层次的认知与了解,这不单单是为了将目前社会状态的不同文化 加以在现阶段的融合与调教,更是为了在找到各个历史文化传承的根本特征之 后,不惧怕面临多种文化在日益更新的社会环境中随时变化而导致随时适应的 新局面。
3.3.2加强沟通
在整个跨文化管理过程中,文化双方的沟通就像是枢纽,只有进行有效的 沟通,才能增进彼此的了解,使得双方的关系更加和谐融洽。在整个企业中, 最常见的沟通是企业中的上下级沟通,但是这种沟通过于局限,并不能很好地 了解员工动态,这就使得企业比较容易忽视各个员工所处的文化背景。因此, 要想真正做到对于彼此文化的了解和尊重,自上而下的沟通管理模式是必不可 少的,每一个员工都有发言权,是一个企业进行跨文化管理时最理想也最有效 率的效果。文化本就是随着时间和历史的打磨留下来的人类的智慧,所以文化 没有优劣,文化双方都应该积极表达自己的想法,并且尊重和理解与之不同的 文化,尽力克服双方所存在的文化差异,不以自己的文化强势压倒对方文化, 也不强制对方接受自己的文化价值观。因此,一个企业想要实现可持续发展, 企业内部加强沟通是最行之有效的办法。
3.3.3对跨文化企业内人员的培养方向和管理
其实一个企业无论是跨文化背景与否,都应该对企业内的员工有整体性的、 目的性的培训和管理,跨文化企业更是如此。跨文化企业的自身本就是融合的,
是多样的,员工的社会思想、生活方式都是与员工所处的环境的文化息息相关 的,更需要员工对于企业所包含的文化有着更深入的了解。在跨文化企业的管 理培训中,首当其冲的就是要保证员工对于东道主文化的知识掌握程度,企业 要在企业内部营造一种学习文化的制度和气氛,让员工身处在跨文化学习的环 境中,让员工对于不同国家的文化习俗、宗教信仰等等都有一定的掌握;对于 国家的历史发展背景和国家独特的语言都要有新层次的理解。
跨文化培训是解决跨文化企业中管理冲突的高效途径,通过培训使员工对 于文化的敏感程度提高,再通过对个国家语言的培训,来加强员工之间沟通的 流畅性,使多样文化融合的跨文化企业中尽可能的避免管理方面的冲突,又或 者是在发生冲突时可以有效地制止来及时止损,增强企业内部的合作氛围,增 加员工之间的相互信赖。跨文化的培训方式不是固定的,一切普通的培训办法 都适用于跨文化企业的培训,例如我们熟知的讲座、课堂、研讨会等等,都可 以直面的向员工传输对方文化的独特性和文化要素;再或者参考互联网上关于 对方文化的综合信息和历史背景,既方便又快捷的了解到民族文化和原文化的 特点;再或者通过阅读书籍的方式,使员工可以将更多的休息时间用来进行对 方文化知识的空白填充。除了最基本的学习之外,定期的知识回访也是不可缺 少的,还可以组织员工们进行休息时间的沟通研讨会,将员工们按照自己理解 的文化心得与大家沟通交流,更好的促进员工们对跨文化的理解与认知。还有 一个企业与员工双赢的跨文化管理办法,就是企业安排员工们进行一定的适应 性训练,也就是传统意义上的岀差与借调。让员工去到对方文化的生存环境进 行岀差工,切身的感受对方文化的真实生存背景,在经历了一段时间的员工自 我文化与对方文化的冲突磨合后,令员工掌握对方文化的特殊性与避讳点,还 能发现对方文化和己有文化融合的契机,在掌握了对方文化的基础上无形中对 于跨文化企业中的文化融合积攒了宝贵的经验。
跨文化企业的管理其实并不是局限于本企业内管理者下达的培训任务,值 得注意的是在本企业的体制外,还应该积极发现与挖掘非本企业在职人才,也 就是我们所理解的培养专业的跨文化管理人才。可以在企业的招聘面试中单独 考察此项,优先选择出对不但对企业母文化有些深刻理解,还要对企业子文化 有足够了解、又能在语言方面有着一定功底的专业性人才。这样筛选出的人员 再进行企业的业务水平能力培训,逐渐的就打造成了一位专职从事于跨文化企 业管理与沟通的人才。这样比较于在企业现有的人员配置内寻找跨文化人才, 更加高效的延长了跨文化企业的生命力与活力。
3.3.4融合性的企业文化
企业文化对于企业来讲就像是企业经营管理以及企业发展的根,企业一切 的活动都要围绕企业文化展开,同时,它也是企业员工日常工作所处的文化氛 围,不仅要求员工要对其做到普遍认同,同时也是员工乐于自觉遵守的一种不 成文的规定。由世界各国文化的发展背景不同,导致各个国家的企业也有特属 于自己的企业文化。因此在企业进行跨国投资时,必须提前了解当地文化,制 定好相应的跨文化管理策略,努力在企业中构建一个和谐统一的整体企业价值 观,达到新旧文化的相互融合。利用两种文化各自的特点进行取长补短,形成 优势互补。只有树立了这样的企业文化价值观,企业才能够更好地适应新环境, 才能在多元文化背景下取得长足的发展。
第4章 企业跨文化管理的案例分析
4.1迪士尼公司概况
4.1.1迪士尼公司概述
由华特•迪士尼与他的哥哥洛伊•迪士尼一手打造的迪士尼兄弟工作室(后 更名为华特迪士尼制作公司)是一家以动画制作起家,现如今却涉及到动画动 漫制作营销,动画周边设计销售,主题公园以及媒体运营等多个领域的全球第 二大传媒娱乐公司。该公司创造设计出了许多深入人心的动画形象,从最开始 设计出的家喻户晓,脍炙人口的米奇米妮,到后来冰雪奇缘中实现每个女孩子 公主梦的艾莎,迪士尼公司的动画不仅仅是世界上获得奥斯卡奖项数量最多的 动画之王,而且它还是全球第一个有声,彩色,长篇动画的出生地。
虽然如今的迪士尼公司驰名海外,但是,在迪士尼公司早期建立之时,也 是充满了挑战。在经济危机结束之前,迪士尼公司进行重新改组整合,收购了 几家公司,为日后成了投资公司,发行公司和录音公司奠定了基础。同时,尽 管经济危机带给美国众多企业的是频频噩耗,但是对于迪士尼公司来说,经济 危机不仅没有使其受到较大冲击,反而给迪士尼公司提供了无数的人才,由于 迪士尼公司之前的大部分工作人员都是业余动画师和技术人员,也曾一度让公 司局限于技术革新慢,人员缺口严重等问题。这些问题在经济危机中迎刃而解, 很多大学毕业生,还有扬名中外的艺术家和建筑师都开始纷纷加入到迪士尼的 大家庭中,为公司注入新活力的同时也为公司日后更加稳定的发展提供了充足 的动力。
在经济危机之后的一段时间里,迪士尼公司慢慢发现了自己的不足,这个 以短剧起家的公司发现了短剧存在空火箭狭小的弊端,于是,公司立即决定进 军电影市场,着手制作电影正片。《白雪公主与七个小矮人》成为了迪士尼公 司制作电影正片的首选,一方面是因为,这部电影带给华特少年时期的第一观 影体验,让华特在现场亲眼感受到了无声电影的魅力,另一方面,也是最重要 的一点就是,该电影的影片素材囊括了动画影片的所有必要因素,并且知名程 度是许多其他同类影片所无法比拟的。正如我们所知道的那样,《白雪公主与 七个小矮人》凭借一己之力,打败了同时期的很多优秀影片成为了经典,也荣 获奥斯卡特别成就奖。这部动画电影开创了先河,为日后迪士尼各种耳熟能详 的动画电影的推出打下了坚实的基础。
在二战期间,当地政府为了宣传和加强教育,在不同程度上给予了迪士尼 公司一定的支持,这给迪士尼拓宽自己影片制作渠道和方向提供了很多机会。 仅仅在二战期间,该公司就为各种学校拍摄了两百多部动画电影短片,使得迪 士尼公司提高了自己的纪实能力的同时,也成功打进了教育媒体领域。在二战 结束后的一两年内,由于各个国家的经济在战争中均受到重创,迪士尼公司的 大部分海外投资都被冻结,只剩下一小部分资金留在国内使用,迫于现实压力, 迪士尼公司决定拍摄相对于动画片创作用时更短的真人实景影片,就这样《金 银岛》应运而生,虽然该片取得了一定的成绩,但是仍然难以维持迪士尼公司 后续的工作,迪士尼公司一度陷入入不敷出的状况。这种状况一直持续到20 世纪50年代,此时的迪士尼公司发展已经相对成熟,业务也逐渐拓展到各个领 域,迪士尼互动和迪士尼消费品也随之出现,这给迪士尼公司提供了更广阔的 发展平台,迪士尼的产品也开始蔓延到世界各地。
迪士尼公司前后经历了无数次的高潮和低谷,经历了黄金发展阶段,也跨 过了迷失的数十年,经历了转型复兴,最后才有了今天涉足多个领域的跨界娱 乐帝国。以下就是关于迪士尼公司最新的经营管理以及相应业务的情况分析。
第5章 对于中国企业进行跨文化管理的建议
5.1关于中国企业跨文化管理的宏观建议
虽然,在全球范围内正在经历政治全球化,经济全球化以及文化全球化。 但是,我们不得不承认,在全球化的进程中,各个企业,各个地区乃至各个国 家之间都仍然存在矛盾和张力。这不利于两个或者几个不同文化之间的对话交 流,尤其是对于跨国企业来说,文化冲突是企业进行海外投资中较为重要的影 响因素。只有解决好文化冲突这个难题,企业才能够成功进入国际市场,紧紧 抓住全球化所带来的机遇,使得企业拓宽市场渠道,抢占市场份额,进一步发 展壮大,成为行业佼佼者,为全球人民服务。
对于需要进行跨文化管理的中国企业,我们可以分为两大类:一类是在华 的中外合资企业,另一类是中国的对外投资企业。与在华中外合资企业相比, 对外投资企业在进行投资前,通常拥有较长时间的文化准备期,用来了解投资 所在地的人文历史,文化礼仪,风俗习惯等等。在全球化进程中,对于企业的 跨文化管理不仅要求管理模式要顺应企业的发展趋势,同时也要求企业能够找 到文化互通之处进行文化融合,对于文化冲突,企业应该选择取其精华,充分 利用一切有利于公司发展的资源。同时,要创建一套能够适应企业每个阶段发 展的的跨文化管理模式,努力让多元文化成为公司发展的催化剂。在研究跨文 管理模式时,应该积极考虑企业所处发挥阶段,根据企业不同阶段的动态分析, 有以下几种主要管理模式:
结论与展望
欧洲迪士尼乐园的失败至今都是商业案例中较为经典的一个。从中也可以 看出,不管是多么成熟的公司,在跨文化管理方面都需要投入大量的时间和精 力去研究。本篇论文深刻介绍和研究了跨文化管理中最为核心也是最为突出的 问题——文化冲突,并就不同文化背景可能产生的文化冲突提出了相应的对策, 尤其是通过迪士尼公司的成功和失败案例的比较,在一定程度上研究和分析了 我国企业在进行跨文化管理时应该采取的措施并提出合理化建议。随着经济一 体化的发展,在跨国企业中,两种文化相互适应的动力和阻力也随这企业的发 展不断发生变化,本人也就企业各个发展阶段给予了相应的介绍和一些相关措 施。在宏观方面,企业应该积极树立跨文化管理意识,制定跨文化管理策略, 以保证在多元文化背景下企业的文化方向;在微观方面,企业应该依据自身所 处的发展阶段以及本企业管理人员的跨文化管理水平找到适合企业发展的跨文 化管理策略。
现如今,全球化进程日益加剧,各国企业想要实现可持续发展,必须要加 紧企业迈向国际化的脚步。各国管理者也应该迅速适应多元文化环境,妥善解 决企业相关的文化冲突,掌握跨文化管理的技巧,塑造出具有国际竞争力的企 业文化,跨入世界一流企业的行列,成功实现跨国经营的目标。