德国宇鹏汽车配件公司(中国)基于精益思想 的生产体系优化研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-03-23 23:00
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:管理论文
本论文以德国宇鹏汽车配件(中国)公司为例,通过运用PEST外部宏观环境分 析模型和五力行业竞争力分析模型,识别中国公司外部经营风险,阐述了企业生产运 营方式优化和变革的必
本论文以德国宇鹏汽车配件(中国)公司为例,通过运用PEST外部宏观环境分 析模型和五力行业竞争力分析模型,识别中国公司外部经营风险,阐述了企业生产运 营方式优化和变革的必要性。通过生产运营七大浪费模型,分析企业目前生产运营的 现状,进而发现企业在生产运营中存在的问题;并从八个方面提出了对生产体系的优 化的方法和方案,包括技术策划、全员生产维护、过程质量、组织架构和工作评价、 仓库物流、成本改善、目视化和5S、标准作业;最后论述了生产体系优化的实施计 划和方案,确保所有优化项目落地并生效。通过本文的研究,对类似企业提供了借鉴 经验,对未来企业生产体系优化的研究也具有参考意义。

摘要 
1.1研究背景 1
1.1.1汽车工业发展现状 1
1.1.2国际汽车零配件市场现状 3
1.2研究意义 3
1.2.1理论意义 3
1.2.2实践意义 4
1.3研宄思路和方法 5
1.3.1研究思路 5
第2章理论基础 9
2.1精益生产的定义 9
2.2精益生产的历史 9
第3章宇鹏中国公司外部环境分析 
3.1公司外部环境PEST模型分析 
3.1.1政治环境因素 
3.1.2经济环境因素 
第4章宇鹏中国公司内部生产运营环境及存在问题分析 
4.1德国宇鹏公司背景介绍
4.1.1德国宇鹏公司总部简介 
4丄2宇鹏中国公司简介 
4.1.3宇鹏中国公司主要产品介绍 
第5章宇鹏中国公司基于精益思想的生产体系优化方案 
5.1优化的目标和原
5丄1优化的g标 
5.1.2优化的原则 
第6章宇鹏中国公司基于精益思想生产体系优化方案实施规划 
6.1宇鹏中国公司基于精益思想的生产体系优化方案实施前准备 
6.1.1生产体系优化方案实施项目小组建立 
第7章结论和展望 81
7.1基本结论 81
7.2本文研究中的不足 81
第1章绪论
本章将简要介绍本论文的选题背景,主要包括汽车工业的发展现状和全球汽车 配件市场的情况,阐述撰写本文的目的和研究意义,简介所采用的研究方法和基本研 究思路,并概述精益思想相关理论文献。
1.1研宄背景
1.1.1汽车工业发展现状
1885年,德国人卡尔•本茨成功地研制成世界上第一辆机动车,不同于现代 的四轮汽车,该车为三轮机车,采用了一台二冲程单缸汽油发动机,这就是公认的 世界上第一辆现代汽车,这也标志着汽车的诞生。经过一个多世纪的不断发展,汽 车工业已逐渐成为全球经济最主要支柱之一,汽车工业的行业状态也是世界经济的 晴雨表,汽车工业的繁荣也是经济发展的重要推动力。
进入21世纪,全球汽车产量持续增长。2008年,因为美国次贷危机造成了全球 性的金融危机,因此全球汽车制造业也遭遇了很大的冲击。但是,两年后,全球经济 开始逐渐走出金融危机的困惑,而且世界各国都出台了鼓励汽车消费的政策,全球汽 车产量稳步回升。2010-2017年全球汽车销售规模小幅度增加,年均复合增长率为5% 左右。2010年全球汽车销量为7500万辆,至2017年全球汽车销量达到97⑻万辆, 较上年同比增加3. 36%。®
在节能减排的大背景下,全球新能源汽车产业规模将持续扩大,成为全球汽车 产业主要增长动力。2017年全球插电式汽车交付量达到12236⑻辆,比2016年增
长 58%。
随着经济全球化在这几十年的高速发展,欧美发达国家汽车市场己基本饱和,但 发展中国家还处于相对落后的状态,其汽车市场保有率与发达国家相比存在很大差 距,这也意味发展中国家的汽车市场存在着很大的潜力。汽车工业主要集中在西方欧 美发达的资本主义国家,他们拥有最先进的技术和生产,随着经济全球一体化进程的不断推进,国际汽车巨头纷纷进入发展中国家市场,以中国为代表的发展中国家逐渐 成为全球汽车生产中心。2017年,欧洲地区汽车销量为2091. 6万辆,同比增长3. 88%; 北美洲地区汽车销量为2578.9万辆,同比微增0.93%;中南美洲地区汽车销量为 455. 73万辆,同比增长12. 4%;亚洲、大洋洲、中东地区汽车销量为4890. 4万辆, 同比增长4. 26%;非洲地区汽车销量为119. 6万辆,同比下滑9. 08%。®


1.1.2国际汽车零配件市场现状
在这种大背景下,作为整车制造销售市场的伴生市场,汽车配件产业也得到了大 力发展。随着德国大众、美国通用、日本丰田等跨国汽车制造巨头的生产经营由传统 的追求大而全的生产模式逐步转向以开发整车为主的专业化生产模式,其在扩大产能 规模的同时,大幅降低了配件自制率,取而代之的是与外部配件企业形成基于市场的 配套供应关系。这一行业发展趋势大大推动了汽车配件行业的市场发展并创造出庞大 持续的市场需求。
当前,德国、美国、日本等欧美整车制造强国仍然主导着全球汽车配件产业,随 着以中国为代表的新兴市场汽车消费的迅速崛起,国际汽车配件生产巨头纷纷涌入新 兴市场并积极实施本土化战略。那么,这些汽车配件生产企业进入新兴市场,如何利 用好当地的低成本的优势,制造出价廉物美的配件满足当地市场甚至全球市场的需 求,这个是这些企业须待解决的难题。
随着中国等新兴国家汽车市场的迅速崛起,作为全球重要汽车配件公司之一的德 国宇鹏公司,也逐渐把战略重心转向中国等新兴市场。得益于德国汽车品牌在中国国 内的主导地位,德国宇鹏公司在中国的业务也是蒸蒸日上,逐渐成为行业的佼佼者。 但是,随着客户要求日益提高、自身成本不断增加,使得德国宇鹏公司在中国的发展 也遇到了一定的瓶颈。所以,如何构建精益的生产体系,并提高公司的运营水平成为 德国宇鹏公司亟待解决的问题。
1.2研宄意义 1.2.1理论意义
上世纪70年代在爆发全球性的石油危机之前,美国福特汽车发明的流水线大批 量生产方式成为传统制造的主流,其主要原因是当时人类的物质生活匮乏,汽车在当 时还是一种奢侈品,只有少数豪门贵族才能拥有,当时汽车无法走进平常百姓家其主 要原因是价格高昂,普通家庭无法承担如此高的消费,汽车价格高的根本原因就是汽 车生产成本高,美国福特汽车为了大幅度增加单位时间内的产出从而降低汽车的价 格,因而发明了这种单一品种大批量的生产方式。因为当时处于卖方市场,汽车供不 应求,所以汽车制造企业忙于不断地扩大产能以赚取更多的利润,因而各大汽车制造 企业没有进行改革的意愿和动力。但在石油危机之后,汽车市场的高速增长时期已经 过去,此时的消费者不在满足于一款产品,个性化定制逐渐成为消费者的主流需求, 对于汽车制造商来说,单一车型已无法满足消费者的需求,这也让单一品种大批量生 产变得越来越制约汽车行业的发展。然而,日本丰田汽车公司副社长大野耐一先生在 石油危机之前就己经意识到流水线大批量的生产方式在应对多品种小批量的市场时 是有明显缺陷的。他在丰田汽车内部进行不断的实践和摸索,历经30年的努力,在 丰田汽车内部形成了一种全新的生产方式,这种生产方式也就是后来由美国麻省理工 学院组织世界上十多个国家的专家、学者总结出来的“精益生产”理论。但是,就如 精益生产之父一一大野耐一先生所说,精益生产理论不是完全健全的理论,还需要不 断地创新和发展。特别在2013年德国提出了 “工业4.0”的概念,一定意义上也是 对精益生产理论的发展和创新。
1.2.2实践意义
客户是企业订单和利润的来源,所有的企业都应该以客户为中心,客户满意度是 企业最重要的指标。德国宇鹏公司中国分公司如何在中国国内甚至全球市场赢得更多 的客户,提供物美价廉的产品并让客户满意是唯一出路。所以,基于精益思想构建适 合自身的生产体系是当前宇鹏中国公司急需解决的问题。精益生产引进中国己有超过 三十年,处于制造业的大多数人都比较了解这个先进的思想,而且目前世界上很多国 家的很多企业都在采用这套思想。然而,事实不尽如人意,很少有几个企业能学得像 丰田并达到预期的效果。事实上,我们看到的是许多企业在实施精益生产时虎头蛇尾, 浪费了很多人力物力,甚至原有的问题没有解决又出现了新的问题。因此,值得研究 和讨论的是:在德国独资企业里,我们对精益生产的理解和实施中出现了一些问题和 偏差。我们应当从德国企业的文化角度出发,基于精益思想,构建一个适合中国国情 的企业生产体系?本专题研究重点分析宇鹏中国公司生产运营,找出存在的问题并提 出改进方案,并由此探究对应的改革措施并构建完善的生产体系。通过此研究在宇鹏 中国公司的实践检验为以后应用在整个汽车配件行业,特别是德资汽车配件公司带来 指导性的意义,进一步为其他行业提高自身竞争优势提供一定的参考意义,起到和谐
发展共赢的目标。
1.3研究思路和方法 1.3.1研究思路
德国宇鹏公司成立于1883年,德国宇鹏中国公司成立于1994年。二十五年来, 公司由小到大、由弱到强,不断发展壮大,现已成为拥有12⑻名员工、年销售额达 10亿人民币的中型企业。在发展过程中,宇鹏中国公司存在的一些问题导致成本居 高不下、产品质量不稳定,严重制约其进一步发展。首先,对宇鹏中国公司内部生产 运营存在问题的原因进行分析;同时,通过对宇鹏中国公司所面临的外部环境和生产 经营等环节进行系统的分析,寻找宇鹏中国公司内部生产运营存在问题的原因。其次, 通过查阅国内外相关文献资料,并根据精益思想和生产体系相关理论基础,提出了针 对宇鹏中国公司基于精益思想的生产体系优化方案;并制定切实可行的实施计划及保 障措施。最后,总结研究成果,形成对宇鹏中国公司具有实际指导意义的方案。
全文共主要划分为三个部分:绪论、正文和结论,总共包含七个章节。
第一部分即第一章为绪论,首先阐述了本文的选题背景、研究目的和意义;然后 对国内外研究现状整理和总结,在此基础上确定本文的研究方向;最后阐述研究内容、 研究方法、基本框架,以及本文研究的创新点等。
正文部分共有五章。
第二章精益思想的相关理论。主要阐述了精益思想的理论,为本文的研究提供 了重要的理论依据。
第三章宇鹏中国公司外部环境分析。运用外部环境分析(PEST模型)和行业竞 争环境分析(波特五力模型)对宇鹏中国公司面临的各种环境进行分析,为下文公司 基于精益思想的生产体系优化的必要性和紧迫性做好铺垫。
第四章宇鹏中国公司内部生产运营环境及存在问题。本章阐述了宇鹏中国公司 的企业状况、组织架构和主要产品,重点探讨和分析了公司在生产运营方面存在的问 题,以及问题产生的原因。
第五章宇鹏中国公司基于精益思想的生产体系优化方案。本章阐述了宇鹏中国 公司生产体系优化的总体思想。并基于精益思想改进德国宇鹏汽车配件公司中国分公 司的生产体系。
第六章宇鹏中国公司基于精益思想的生产体系优化方案实施规划。根据本文为 宇鹏中国公司的生产体系优化方案,提出整体实施计划步骤所需要的几个阶段,又阐 述了保障新策略的实施需要提供的措施。
最后一部分即第七章是结论。在对整篇文章所研究的内容和成果进行归纳总结, 同时指出自身写作存在不足之处,并对将来在该领域进一步深入探究提出展望。
第2章理论基础
本章将对精益生产理论进行阐述,并详细说明精益生产的核心思想、实施精益生 产的内容等,汇总形成对本文研究和基于精益思想的生产体系优化具有指导意义的理 论基础。
2.1精益生产的定义
精益生产,英文翻译是Lean Production,其中“精”表示精良、精确;“益”表 示利益、效益等。“精益生产”的概念是由美国麻省理工学院的教授和学者们在研究 了曰本丰田汽车的生产方式后提出来的,由于当时美国福特汽车公司的流水线大批量 生产方式占据主流,但是丰田汽车不同于福特的生产管理方式使得丰田汽车迅速成为 传统制造业生产管理的标杆。丰田的精益生产方式是对福特大批量生产方式的发展和 改进,它不仅改进了大批量生产方式中存在的问题,更是为了适应市场需求而进行多 品种小批量生产的革新。
2.2精益生产的历史
精益生产衍生于日本丰田生产方式,其强调通过持续改进,以提高企业的竞争力, 它是在实践的过程中归纳出来的理论体系。1937年8月28日,丰田喜一郎先生从当 时的丰田自动织机制作所剥离出来,成立了丰田自动车工业株式会社,专门从事汽车 的研发和生产。在总裁丰田喜一郎先生的英明领导和大力支持下,公司副总裁大野耐 一先生于1954年通过研究和实践施行了一系列全新生产方式,这种生产方式完全是 对以往大批量生产方式的颠覆,通过不断地努力和改进,逐渐成为一套完善的适应现 代制造业的生产方式,这也就是后来全球众所周知的“丰田生产方式”,这一生产方 式使得丰田汽车公司迅速崛起。这一生产方式的核心思想就是“零部件应在正确的时 间以正确的数量送达”。随着汽车工业不断地发展以及实践地不断深入,终于发展成了 一套世界领先的生产方式,并成为世界各国备受推崇的生产方式和管理思想。
其后数年里,得益于日本汽车行业的迅猛发展,日本的经济高速增长,日本也立 刻从战后的重建中走出来,迅速走向繁荣。到2003年,日本丰田汽车公司的利润己 经超过美国通用、福特、克莱思勒三家公司利润的总和。时至今日,丰田汽车已成为 于全球第一大汽车制造公司。2018年,日本丰田汽车的销售额达到2650亿美元,其 利润高达225亿美元,而全球排名第二的德国大众汽车,其销售额与日本丰田汽车相 当接近,达到2600亿美元,但是其利润几乎只有日本丰田汽车的一半,仅仅131亿
美元。
2.2.1精益生产的核心思想
精益生广的核心思想就是Just In Time,最重要的就是“Just”,意思是“什么都 是正好”。对于生产运营来说,即在正确的时间,生产和提供正好的数量的产品。其 核心思想是通过一系列的方法或活动,以顾客为中心,消除一切浪费,持续改进,追 求零库存、零缺陷,不断降低成本,从而提高产品的市场竞争力,使得企业不断发展 壮大。
2.2.2精益生产的优点
精益生产主要是通过对内部生产运营的不断优化,将企业的生产运营成本最小 化,让利于客户或消费者,以满足新时代发展的需求。精益生产理论对制造业来具有 划时代的意义,发展和创新了现代企业管理理论,尤其是对生产制造的组织方式提供 了有效的理论和实践指导。推行精益生产的企业普遍具有以下几个优点:
(1)大大缩短了产品开发周期,这样也很大程度地节约了开发的成本。
(2)由于消除了大量的浪费,生产运营的效率比较高。
(3)由于追求零库存,无需占用大量的现金,在这个现金为王的时代无疑是给 企业带来了充足的血液。
(4)全员参与的生产和质量管理使得产品质量过硬,这样赢得了市场,赢得了 消费者。
(5)消除了不增值的浪费使得企业和产品的成本最低,让企业在激烈的市场竞 争环境中立于不败之地。
(6)精益生产也为企业不断地转型或升级成智能数字化工厂提供了坚实的基础。
2.3精益生产的理论要点
2.3.1精益生产的特点
(1)拉动式生产
传统的生产组织方式成为推动式生产,即前道生产工序通过生产出一定数量的零 件或半成品推动后道工序生产,后道工序的生产完全取决于前道工序生产的时间、生 产的零件或半成品、生产的数量。而精益生产方式正好相反,其生产组织方式称为拉 动式生产,后道工序都是前道工序的“客户”,后道工序发出生产指令即“订单”给 前道工序,前道工序按照后道工序的需求在正确的时间生产正好数量的产品并及时提 供给后道工序。这样做的方式是一种完全“以客户为中心”的思维,客户需要什么产 品,客户什么时候需要就及时提供,而且不多生产,就这使得生产过程中的在制品、 成品库存最少,甚至为零。后道工序的“订单”需求信息通过“看板”传递到前道工 序,“看板”其实就是“订单”信息的载体,里面的信息简洁而明了,有效快速地传 递有用地信息。
(2)全面质量管理
精益生产对质量的要求就是零缺陷,主张推行全面质量管理,以确保产品的质量。 全面质量管理还体现了一种不重复不浪费的质量管理模式。传统的企业质量控制,企 业购买的原材料或零件的质量控制由供应商来完成,企业在进货时也会对产品质量进 行检验,很明显这是一种重复工作,是一种极大的浪费,完全可以消除。在全面质量 管理的理念下,供应商、生产制造企业各司其职,完成并很好地控制本身生产的产品 的质量控制。另外,全面质量控制体现的全面即是“人人都是质量管理和控制的主体”, 生产环节中的每个人都要参与到质量管理和控制的工作中来,真正实现全员参与的全 民质量管理。这样的质量管理,必然使得不良品无处藏身,这是实现“零缺陷”的基 础。还有,就是要求生产环节中的每个人员不仅能够完成本职工作,还得“多个心眼”, 善于发现前道工序的不良,以帮助前道工序提高质量。全面质量管理的核心因素还是 人,我们要以人为本,充分调动人在质量管理和控制过程中的积极性,培养和提高所 有人员尤其是一线生产人员的质量意识。
(3)预防性生产维护
精益生产强调的是事先预防和计划充分的经营管理方式,即在任何事情开始之前 就要做好风险分析和评估,并针对可能发生的问题或风险釆取有效措施,让这些可能 发生的问题或风险在策划阶段就得到控制或解决,这样可以大大减少后期因先天性不 足造成的浪费。在日常生产运营中,“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测”构成了 整个生产过程的影响因素。对于“人”要做好岗前培训,预防因技能不足而操作失误 造成安全或不良品的损失;对于“机”,要让机器设备具备“自我诊断”的能力,在 机器设备发生前就能预警避免造成重大的停机事故,另外还要针对机器设备进行预防 性维护保养,在设备因磨损等失效前就停机保养,一切按计划行事;对于“料”,要 求在进行生产前就要实行全面质量管理,从原材料源头供应商处就管理和控制好质 量,避免原材料上线后发生问题造成等待、停机的浪费;对于“法”,这就要运用潜 在失效模式和后果分析的工具在产品设计和过程策划阶段进行风险评估并釆取有效 的改善措施,避免后续批量生产中发生因“法”不当造成的损失。
2.3.2精益生产实施的基础
从图2.1丰田精益生产架构屋可以看出精益生产的成功的基础是良好的现场管 理,没有良好的现场管理,精益生产也无从谈起。现场管理包括5S管理、目视化管 理和标准化作业。
(1)5S即整理、整顿、清扫、清洁和素养。推行5S管理的目的就是让生产现 场拥有一个整洁有序的工作环境,物料、设备等井然有序;5S还有助于提高员工的 素质和积极性;现场5S做得优秀的企业,其企业在客户心目中的形象也会大大提高。
(2)目视化管理是就是让生产现场的一切可见,这里的一切主要是指信息可见, 使得现场地异常或问题能透明地显现出来。只有当信息可见,才能保证信息能快速传 递,对于管理者来说,可以发现第一时间发现现场工作环境中的异常状况,提高工作 效率。
(3)标准作业指的是标准化,一共包含两层意思,一个是一致性、稳定性,通 过标准化,让所有的动作和生产出的产品具有高度一致性、稳定性,只有这样才能保 证质量;另一个是延续性,通过标准化使得措施或成果具备延续性,不至于成为昙花
一现。
第3章宇鹏中国公司外部环境分析
本章分别通过PEST模型及竞争五力模型分析了宇鹏中国公司外部宏观经营环 境和外部行业竞争环境,识别潜在风险,为公司生产体系优化必要性奠定基础。
3.1公司外部环境PEST模型分析

PEST模型分析是指对宏观环境进行的分析,宏观环境是指一切影响行业和企 业的宏观因素。对宏观环境因素作分析和研究,一般都会对政治(Political)、经济 (Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四类影响企业的主要外部 环境因素进行入手,称之为PEST模型分析法。
宇鹏中国公司作为一家德资在华投资的一家独资企业,其外部经营环境包括政 治环境、经济环境、社会环境、科技环境等等,可见图3.2所示。通过PEST分析 模型的四个方面的分析,对宇鹏中国公司外部环境进行宏观系统的分析,主要目的 是识别外部大环境对企业可能造成的风险点,以便在后续的生产体系优化时在战略 上规避这些风险点。

3.1.1政治环境因素
政治环境会对消费能力、企业监管以及其他与企业的活动产生重大的影响。政 治环境主要包括一个国家或地区的政治制度、政治体制、方针政策、法律法规等。 一般说来,政治环境对公司的影响主要有两个政策方面的因素:
(1)税收政策因素
目前我国对汽车消费征收的主要是汽车购置税,现行汽车购置税按照是2001 年1月1日开始实施的《中华人民共和国车辆购置税暂行条例》进行征收的,其税 率是17%,虽然经历几次税率调整,降低到现在的13%,但是还是处于相当高的水 平。而西方欧美发达国家针对汽车消费实行的是轻税政策,其税率远远低于我国。 另外,还有一些地方政府征收牌照费,相当一部分汽车销售企业变相地征收上牌费、 装潢费等各种形式地杂费,高税收政策和不合理的购车费用已经严重影响了我国的 汽车消费和汽车行业的健康发展。当交通基础设施建设进行市场化运作后,同时深 化汽车消费政策改革,不断优化汽车消费环境。
(2)产业政策因素
1994年,国家发布实施了《汽车工业产业政策》;到了 2004年,国务院颁布 并实施了《汽车产业发展政策》;一直到最近的2018年,又出台了《汽车产业投资
管理规定》。这些针对于汽车行业的产业政策都是为了适应新的形势,从国家战略 的角度对汽车行业的健康发展做出的前瞻性的长远计划和措施,但是这些汽车产业 发展政策的重点还是生产制造环节,对销售售后环节重视程度相当欠缺,这也是影 响我国汽车消费市场的一个重要原因。另外,汽车产业的法律法规体系不够健全, 一定程度上己经无法适应我国汽车工业的顺利发展。
外部环境中的政治环境因素存在的国家政治的不确定性、法律法规的强制性等 特点会严重影响一个企业甚至一个产业的生存和发展,宇鹏中国公司在进行内部生 产体系优化时需首要考虑的因素。
3.1.2经济环境因素
经济要素是影响汽车工业兴衰的重要因素。1978年,在邓小平的英明领导决 策下,我国开始了对外改革开放,一心一意发展经济,改善人民生活水平。在改革 开放过去的这几十年中,我国经济始终保持高速发展势头,国民经济实力不断增强, 经历过去短短30年的时间,已经成为继美国之后的全球第二大经济体。在此经济 大背景下,也为我国汽车工业的平稳高速发展提供了优越的历史条件,国民经济促 进了汽车产业的发展,汽车产业也成为国民经济的重要支柱。对于企业来说,影响 其发展的经济环境因素主要有以下三项:
(1)宏观经济平稳高速增长
过去的这些年中,我国宏观经济保持了平稳较快增长,一方面是我国政府“以 经济建设为中心”的指导思想一直没有变,使得经济增长的态势还将一直保持下去; 另一方面是从资源供给看,相对其他国家,我国目前各种生产要素充足和配套设施 完善,已经成为全球第一大外资投资地,所以非常有利于经济的增长。从全球来看 也是一片向好,经济全球化己成为世界经济发展的主流,区域性经济贸易和合作组 织陆续建立,这也大大促进了全球经济的发展。整个世界经济的增长一直保持积极 态势,由于良好的外部环境,作为世界的一份子,我国的经济的发展必然也受益。
(2)我国汽车工业国际竞争力不高
虽然我国目前已经是全球第一大汽车制造和消费国,但是汽车工业的中心依然 在欧美,我国汽车工业的国际竞争力还无法和欧美发达国家相提并论,还处于远远 落后状态,其原因主要有:我国汽车工业开始晚、起点低;汽车行业的低进入门槛 使得各大企业纷纷进入汽车行业,造成行业泛滥、竞争恶劣;作为国民经济的支柱, 为了汽车工业的高速发展,政府长期插手过度保护;配套汽车工业的相关行业发展 严重落后;国外跨国公司主导了中国汽车行业限制了我国自主开发能力。
(3)消费者购买结构变化
随着国民经济的发展,人民生活水平不断提高,我国消费者对大件商品的需求 曰益增加,经过2008年国家出台了一系列的汽车消费刺激措施,导致我国消费者 对汽车消费的需求相当旺盛,因此汽车工业也得到了快速发展。虽然在过去的十年, 我国汽车保有量在快速上升,但与发达国家相比,我国的人均汽车持有率还是处于 很低的水平,这说明我国汽车工业蕴藏着巨大的增长空间。
可见,外部环境中经济环境因素因其周期性、波动性等特点,宇鹏中国公司在 进行内部生产体系优化时需着重考虑的因素。
3.1.3社会环境因素
社会环境和因素对公司的经营和发展也产生了深远的影响。因我国的人口结 构、收入水平的差异、消费心理因素等影响,社会环境因素对公司运营的影响具体 表现为以下几点:
(1)人口红利逐渐消失
随着我国逐渐步入老龄化社会,虽然拥有十几亿人口,但是有效劳动力偏低, 我国目前正在逐渐失去劳动力优势,之前几十年的人口红利消耗殆尽。这就意味着 企业的用工成本变高,直接导致企业和产品的成本大幅增加,逐渐使得企业在现代 的竞争环境中失去优势。目前已经有大批劳动力密集型企业和产业纷纷搬离中国, 去到人力成品相对较低的东南亚国家和非洲国家,这对我国经济的发展是及其不利 的。
(2)交通对汽车产业的制约
近年来,由于汽车市场的高速发展,汽车保有量的快速增加,而基础设施和道 路建设严重滞后,导致交通拥堵问题日趋严重,而且已经成为城市发展和治理的顽 疾,这一问题己经制约了我国汽车产业的发展。为了应对交通拥堵的问题,部分地 方政府出台了限牌限号限行的调控措施,这也在一定程度上打击了消费者汽车消费 的积极性。所以,国家和各地方政府必须加快加大对交通基础设施建设的投入,不 断提升交通管理和城市治理的水平,跟上我国汽车产业发展的步伐。
(3)伴随着消费个性化汽车行业也迎来了定制时代
现在的消费需求越来越偏向个性化,汽车消费也不例外,这就要求汽车制造企 业充分了解消费的个性需求并努力将消费者的个性需求通过产品或服务的形式进 行满足;这也使得大规模定制逐渐成为市场的主流,这样为传统汽车制造企业的转 型带来了契机,也为新兴汽车制造企业带来了发展壮大的机会。
3.1.4科技环境因素
汽车本身就是一个集材料、电子、电气、机械、化学等高科技于一体的产品, 这也是为什么之前提到的“虽然我国目前己经是全球第一大汽车制造和消费国,但 是汽车工业的中心依然在欧美”的原因,这当中最主要的就是技术因素。在传统燃 油汽车领域,我国和发达国家的差距甚至是几十年,譬如发动机等核心部件还无法 实现自主制造,但是随着我国汽车工业的崛起以及汽车市场的体量,我国特别加大 了在新能源汽车领域的投入和研发,加强新能源汽车行业的创新力度,为实现汽车 行业的弯道超车提供大力支持。
(1)通过市场换技术建立自主品牌
目前我国汽车产业发展的基本能力主要依靠他国的技术、管理和品牌。但是, 国家发展汽车产业的规划是从实现外资品牌国产化,到建立合资企业培养自主研发 能力,直至最后建立真正的自主品牌。目前国内涌现了不少知名的自主品牌,像吉 利、长城、江淮、奇瑞等。
(2)产品结构趋于合理,技术水平和管理水平稳步提升
经过30年的拿市场换技术,我国汽车产品的结构已趋于合理,从低端家用轿 车,到高端商用汽车,从普通三厢轿车到大型城市越野车,其汽车产品已经基本覆 盖消费市场的需求,消费向着多元化个性化发展。这些年中,由于外资品牌在华投 资建厂,也为我国培养了大量的技术和管理人才,这也为我国汽车工业的腾飞奠定 了良好的基础。
(3)国家层面倡导节能环保和绿色可持续发展促进了技术创新
鉴于多年来的以环境换发展的恶果,导致能源消耗居高不下,水污染、大气污 染严重。国家及时调整发展策略,倡导节能环保和绿色可持续发展,这就要求从技 术上进行创新,降低汽车制造过程中的能源消耗,减少汽车制造过程中产生的废气 废水等有害物质,通过技术创新不断降低汽车的油耗和排放,真正实现可持续发展。
3.1.5 PEST分析结论
以上通过PEST模型分别从政治因素、经济因素、社会因素和技术因素四个方 面对宇鹏汽车配件中国公司的外部环境进行了详细而系统的分析,其中有有利的地 方也有不利的地方,由此可以得出以下结论:
(1)PEST分析模型将不同类别的外部环境因素分为四项,但是这四者之间不 是完全割裂的,而是相互关联、相互制约。但是仅作为一个企业的宇鹏中国公司根 本无法左右这四方面的外部环境的变化和发展。因此,在无法改变外部环境的情况 下,只能主动求变并力求尽快适应外部环境。
(2)宇鹏公司必须做好机会管理。首先公司要注重品牌经营,着力打造全球知 名品牌,提高品牌附加值,努力提高客户对品牌的认知度、参与度和忠诚度。其次, 公司要努力扩大市场份额,不仅要抢占中国国内市场,更要利用自身优势迅速抢占 国外市场。
(3)宇鹏公司还要必须做好风险和危机管理。未来的企业不是选择“做什么”, 而是选择“不做什么”。因为竞争激烈的市场环境中,处处充满着风险和危机,企 业必须努力识别其中的风险,通过一系列的分析尽可能地规避风险,使得企业能健 康的发展。 32汽车零部件行业环境五力模型分析
波特五力模型是美国哈佛商学院教授迈克尔•波特(Michael Porter)于上世纪
七十年代初提出。他提出了一个行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这 五种力量共同影响着行业的吸引力和企业的竞争战略决策。这五种力量分别是同行 业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商 的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

第4章宇鹏中国公司内部生产运营环境及存在问题分析
本章主要描述了宇鹏中国公司内部生产运营环境和现状,发现公司内部生产运 营的问题,阐述宇鹏中国公司需要进行生产体系优化的紧迫性,为生产体系的优化作 铺垫。
4.1德国宇鹏公司背景介绍 4.1.1德国宇鹏公司总部简介
1836年开始,宇鹏公司就在德国从事钟表配件弹簧的生产。1946年,公司成立 了针织元器件部门,为世界各大著名的织布制衣厂提供织钩针和沉降片。从1965年 开始公司战略性地进入汽车行业,为汽车安全带提供弹簧,经过多年的发展,汽车安 全带弹簧已成为德国宇鹏公司主打明星产品,其全球市场份额己接近40%,德国宇鹏 公司也成为了汽车安全带弹簧领域的领导者和开拓者。
1971年,德国宇鹏公司并购了德国最大的针织元器件公司,集团公司的规模初 具雏形。从1975年开始,德国宇鹏公司做出重大的战略决定,开始实施全球化战略, 其业务不只是停留在德国本土。
1993年,随着中国的改革开放已经汽车行业的起步发展,德国宇鹏公司也来到 了中国,并在江苏太仓成立了自己在中国的第一家分公司一一宇鹏中国公司,真正开 启了宇鹏大力扩张发展的步伐。
2000年的时候,集团进行了一系列的并购重组,购买合并了德国国内八家企业。 2009年,为了适应公司的发展和壮大,公司的所有者对集团的管理架构做出了重大 调整,形成了由三位核心管理者共同管理集团公司的局面。目前公司依然由两个家族 所有,并根据产品的种类分为五大事业部,其业务遍布除了非洲以外的各大洲,并先 后在世界各国成立近50家子公司,在世界各地享有很高声誉。
伴随着全球经济的迅速增长,汽车行业也迅猛发展,近十年来,其销售额都以每 年8%左右持续增长,过去的2018年整个集团在全球范围内的年产值达到8亿欧元, 全球员工人数达到8550人。详见图4.1德国宇鹏公司总体架构组成:

第5章宇鹏中国公司基于精益思想的生产体系优化方案
在全面地分析宇鹏中国公司在生产运营中存在的问题后,本章将提出针对宇鹏 中国公司基于精益思想的生产体系优化的目标和原则,并从八个方面提出针对生产系 统优化的解决方案。
5.1优化的目标和原则
5.1.1优化的目标
针对宇鹏中国公司目前的生产运营现状和存在的问题,基于精益思想对目前的生 产体系进行改进,依据SMART原则,特针对这次优化制定以下目标:
(1)冲压折弯件车间2018年的总体生产效率是85%,在完成生产体系优化后生 产效率目标是达到90%。生产效率直接反映的是生产运营水平和管理水平,从另外一 个侧面也体现了生产成本,所以把这个指标放在第一位考虑。
(2)冲压折弯件车间2018年的总体订单及时交付率只有93%,目标是在完成生 产体系优化后将此指标提升至99%。订单及时交付率是从客户的角度制定的指标,订 单能否按时交付小则关系到客户满意度,大则关系到客户去留。
(3)冲压折弯件车间2018年的总体产品一次合格率提升至96%,目标是在完成 生产体系优化后将此指标提升至99%。产品一次性合格率关系到产品质量的稳定性以 及产品在客户端甚至消费者手中时的优异品质。
(4)冲压折弯件车间2018年的正式客户投诉是16件,在完成生产体系优化后 将全年正式客户投诉降为5件。当下“零缺陷”已成为汽车行业共同的要求而非目标, 所以质量已经成为企业的生命,企业必须高度重视。
要实现以上目标,必须通过使用精益生产的理论和知识努力构建精益的生产体 系,这样才能不断地降低成本、提高客户满意度,使得宇鹏中国公司在汽车配件市场 保持竞争力。

5.1.2优化的原则
本方案主要是基于精益思想对宇鹏中国公司目前整个生产体系的优化和调整,此 项优化活动的开展必须遵循以下各个方面的原则:
(1)战略上、思想上要与德国宇鹏总公司保持一致,在生产体系优化方案开展 前要与德国总部的高层达成观点上的一致,需要得到他们的大力支持。
(2)必须立足企业实际,对症下药,确保所制定的优化方案具有可实施性。
(3)生产体系的优化活动要作为公司的战略上升到公司层面,上到公司一把手、 下到一线生产人员都必须积极参与其中。
(4)优化活动一定把握好两个阶段,一个是规划阶段必须充分讨论并论证;另 一个是实施阶段必须严格执行落实到位。
针对一个传统的生产制造型企业,现场管理是企业生产运营管理最核心的部分。原因 很简单,只

有生产部门创造价值,其他部门只是在分配价值,现场是价值增值的第一 现场。
公司关注客户和增值
项目管理
图5.1宇鹏中国公司生产体系架构屋

5.2总体优化方案概述
如图5.1所示是宇鹏中国公司生产体系架构屋。针对目前生产系统存在的问题, 基于精益思想从八个方面提出了优化方案,这八个方面包括技术策划、全员生产维护、 过程质量、组织架构和工作评价、仓库物流、成本改善、目视化和5S、标准作业。 公司始终以客户为中心,时刻关注增值,为客户提供优质的产品和满意的服务,让客 户因选择宇鹏而增值。其基础是标准化和持续改进,主要实施者是各个区域的协调者, 支柱是八个单元(方面)的责任者和建议者,再辅以外部专业顾问的帮助,由项目责 任者带领,在项目管理者的布置下具体实施生产体系的优化。
5.3具体优化方案
5.3.1技术策划解决方案
(1) Poka-yoke
Poka-yoke,源自日语帀力3亇,中文意思为防呆或者防错,是一种预防矫正的 行为约束手段,旨在运用避免产生错误的限制方法,让操作人员不需要花费注意力、 也不需要经验与专业知识即可准确无误地完成规定的操作。在产品的工业设计上,为 了避免使用者的操作失误可能造成的人身伤害,也会有针对这些可能发生的危险来釆 取预防措施,以避免人身安全事故的发生。质量零缺陷,正成为各行各业都在努力追 寻的终极目标。
在生产作业过程中,操作者不时会因疏漏或遗忘而造成产品不良,如果针对此种 问题采用防呆法避免此类问题的发生,工作效率和质量水平必然会得到大幅提高。① 防呆法即是意味着“第一次就把事情做好”。采用一定的方式方法或工装夹具防止了 错误的发生,也就是第一次就把事情做好了。②防呆法意味着工作可以“傻瓜化”, 即使没有接受过正规的上岗培训的人员来操作也不会出错。采用一定的方式方法或工 装夹具防止了错误的发生,无论如何都不可能把事情做错。③防呆法还意味着在生产 制造过程中不会产生不良品,也就是产品质量得到提高。这样一来就消除了缺陷,这 也会削减返工次数,也就消除了返工时间和资源的浪费。④防呆法降低了人的主观判 断,实现了制程的自动化,减少了人为出错,提高了生产效率。⑤防呆法保证了即使
出现认为失误,防呆机构可以自动识别动作的正确性,确保人身安全。
防呆设计主要包括以下几个原理:①断根原理,就是斩草除根的意思,将造成问 题的原因从根本上切除掉,让其永远绝不再发生。一般方法有使用不同样的形状、使 用特殊专用工具、使用互不相容特性等。②保险原理,即必须通过两个或两个以上的 动作共同或依次执行才能完成整个工作。常见的比如冲压机床使用的双按钮操作模 式,操作者必须双手同时促发开关冲床才能动作,这样有效地保护了劳动者的人身安 全。③自动原理,一般以电学、光学、力学、机械等科学原理来限制动作的执行,以 此达到防呆并避免错误发生。目前这些自动装置普遍运用在自动化领域,比如光电开 关,其与自动化设备的总开关相连接,一旦受到外物的侵扰,光电开关立即动作,把 信号输送给设备并让设备立即停止运行,由此保证人机安全。④相符原理,就是用检 验对比的方法来检查动作是否相符合,以此来防止错误的发生。一般方法有检验对比 数量、形状、声音、符号等方式来防错。⑤顺序原理,就是通过编号排序的方法来避 免动作或流程顺序混乱,以此来减少或避免发生错误。⑥隔离原理,即用分隔或隔开 的方式将好的与不好的区分开来,以此来避免问题的发生。常见的在工厂内,一般都 会以醒目的颜色(红色)设置不良品隔离区,并上锁,还配以专人管理。⑦层别原理, 即是为了避免将不同的动作或工作搞混或做错,采用一定的方式方法使之加以明显区 别,以此避免错误的发生。比如以线条之粗细、颜色之不同来来防错。例如,我们往 往用绿色的箱子装好的产品,用红色的箱子装不良品,用黄色的箱子装调机品等,通 过容器的不同种颜色来区分外观上相同的产品,以达到区分的目的。⑧复制原理,同 一个动作或工作如果要做两次或两次以上,就可以釆用“复制”的方式来完成,由于 完全是复制的,后面的肯定和第一次一模一样,以此来避免错误的发生。一般方法有 复写、拓印、复诵等。⑨警告原理,当遇到异常情况发生时,能自动地以声、光、震 动等方式即时发出“报警”讯号,并提示操作者或管理者,以此避免错误的发生。比 如当设备运转过程中,突然由于异常导致设备的突然停机,而设备此时通过指示灯显 示不同种颜色以提示操作者所发生的异常,让操作者能在第一时间掌握异常的情况, 并能够在较短时间内排除异常。⑩缓和原理,就是在根本无法避免错误发生的情况下 使用各种方式方法来最大程度地减少错误发生后所造成的危害或损害,这虽然不能完 全避免错误的发生,但是可大大地降低其损害程度并减小损失。
进行防呆设计主要包括以下几个步骤:①发现和收集人为疏忽或错误的信息,了 解错误或问题发生的时间、地点、人物,并查找发生错误或问题的根本原因,而且平 时就需不断搜集错误或问题发生的类型,像混料、标识错误、短装、漏装等,然后把 收集到的数据进行整理,随即可发现问题点。②按照SMART原则,确定防呆设计的 目标,然后制定实施计划和行动计划,计划中必须明确“责任人”、“完成期限”等项 目,让每一位成员清楚项目的计划并努力达成。③通过头脑风暴的方式,集群里之力 得出防呆设计方案,在这一过程中必须做好风险评估,不要解决了一个问题而出现另 外的问题,得不偿失。④按照实施和行动计划付诸实施防呆设计方案,一定注意要分 工协作,而且严格遵照项目计划推进,一旦出现偏差要及时沟通,营造良好的团队氛 围。⑤当防呆设计方案完成并实施后,及时确认实施结果,确认实际结果是否已达到 当初的设计效果,如果存在较大偏差且无法令人满意,需继续改进,直至达到效果为 止。⑥保持是改善最重要的一步,方法很简单一一标准化,通过标准化让改善成果能 一直有效地保持下去,并真正达到防呆设计的最初目的。
(2) FMEA
FMEA,英文全称Failure Mode and Effects Analysis,中文意思即潜在失效模式及
后果分析,是指在产品和过程设计阶段,对构成产品的零件,对构成制造过程的各个 工艺步骤逐一进行分析,找出可能发生的失效模式,并进行后果分析,从而能预先采 取必要的防范措施,以提高产品的质量和稳定性、可靠性的一种系统化的工具。
FMEA主要分为三类,S (System系统)FMEA、D (Design设计)FMEA和P (Process过程)FMEA。在业界一直流行着这样的一种说法,“质量不是检验出来的, 是制造出来的”,其实我想纠正一下这种说法,尤其是在零缺陷要求的今天,“质量既 不是检验出来的,也不是制造出来的,而是设计出来的”,或者说质量大部分由前期 设计来决定的。所以做潜在失效模式和后果分析显得尤其重要,必须将可能发生的失 效在产品设计和制造过程设计阶段通过一定防范措施加以减少或消除。特别是在关系 到人身和公共安全的汽车领域,只有进行潜在失效模式和后果分析才能让企业制造的 产品在市场中博得良好的口碑。由于是汽车配件制造行业,我们更多的是对制造过程 的研发,针对于生产系统,我们主要谈的是针对生产过程的PFMEA。
PFMEA是在负责项目的工程师领导下,来自于各个相关单位(包括销售、技术、 生产、质量、采购、物流等)的成员组成项目小组,参照相似产品或具有相似生产过 程的产品的过往经验,采用头脑风暴的分析技术,并指明潜在失效模式及其起因机理。 要强调的是PFMEA不是某个人的事情,它是一个团队共同的智慧结晶。这就需要所 有项目小组成员要开放、无私,将自己的知识和经验完全奉献出来,充分和组员交流 想法和意见,最终通过项目工程师统筹形成PFMEA。一般进行PFMEA分析主要有 以下几个步骤:
第6章宇鹏中国公司基于精益思想生产体系优化方案实施规划 6.1宇鹏中国公司基于精益思想的生产体系优化方案实施前准备
6.1.1生产体系优化方案实施项目小组建立
宇鹏中国公司要进行生产体系优化,必须先建立一支过硬的项目团队。另外邀 请一家有名的咨询公司协助推行会得到事半功倍的效果。按照宇鹏中国公司生产体系 屋,成立以首席运营官为核心领导的项目小组,生产体系经理作为项目协调人负责整 个项目的实施和推进,其组织架构如图6.1。

第7章结论和展望
7.1基本结论
通过本文的初步探讨与分析,基本为宇鹏中国公司的生产体系优化提出了解决 方案,本文以精益思想为基础,从宇鹏中国公司内外部环境分析入手,分析了企业进 行生产体系优化的必要性和紧迫性,并通过精益生产相关知识的阐述,制定了适合宇 鹏中国公司的生产体系优化方案。这为宇鹏中国公司在中国的业务发展又提供了强有 力的支持,本文对宇鹏中国公司生产体系优化的研究,也为其他类似企业提供了宝贵 的经验,也为后人研究生产体系的优化提供了借鉴。
7.2本文研究中的不足
由于本文撰写时间仓促,加上本人研究水平有限,肯定存在不少的缺陷和不足, 在此一并提出,作为论文后续研究的目标:
(1)本文针对企业现有的生产运营的状况制定了生产体系的优化方案,但是这 些方案的推行需要一定的资金投入,比如聘请外部的咨询公司必然要花费不少金额, 这势必要提前做好预算并与最高管理层甚至德国总部的管理层沟通并得到他们的鼎 立支持。因此,整个生产体系优化方案的推进可能存在一定的问题。
(2)生产体系优化是需要长期的坚持和努力,在生产体系优化实施过程中的每 个环节,其实都需要付出大量的人力,不断地跟踪、修正。但鉴于本文的研究时间有 限,上述工作未能完成。
7.3后续研宄展望
本文的研究是针对宇鹏中国公司生产运营的实际情况进行的,在今后的研究中, 还可以从一下几个方面开展:
(1)工业4.0背景下如何优化生产体系以适应新时代的发展
(2)精益思想产生已经超过了 60年,是否能发展新的理论与时倶进
参考文献
[1]Andrea Chiarini, Claudio Baccarani, Vittorio Mascherpa, Lean production, Toyota Production System and Kaizen philosophy: A conceptual analysis from the perspective of Zen Buddhism [J], The TQM Journal; 2018, Vol. 30 Issue: 4, p425-438.
[2]Gerard Cachon, Christian Terwiesch. Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management [M]. 3rd ed. McGraw Hill international Edition.
[3]James P. Womack, Jones, Daniel T., Roos, Daniel.. The machine that changed the world: the story of lean production — Toyota's secret weapon in the global car wars that is revolutionizing world industry [M]. 1st ed. New York: Free press, 2007.
[4]Michael.Porter. Competitive Strategy [M].Techniques for Analyzing Industries and Competitors[M].Free Press,New York.