A小型创业公司员工激励困境及 改进对策研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-03-11 16:01
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:管理论文
摘要 小型创业公司的发展可以增强经济活力、促进经济结构调整,创造新的发展 引擎,开辟创新驱动发展的经济道路。但是,小型创业公司处于企业生命周期的 初期,在人才的引进、
摘要
小型创业公司的发展可以增强经济活力、促进经济结构调整,创造新的发展 引擎,开辟创新驱动发展的经济道路。但是,小型创业公司处于企业生命周期的 初期,在人才的引进、激励等方面的制度往往不完善,员工激励方面往往存在着 许多不规范、不科学的做法。企业员工经常开始出现职业倦怠、低效等状态,抱 怨、郁闷等负面情绪频发,人员流失严重,这大大制约了小型创业公司的快速发 展。为此,小型创业公司的企业主和管理者需要针对激励中存在的问题,不断完 善激励机制,充分调动员工的工作积极性,提升员工的满意度和忠诚度,全面提 升公司人力资源管理水平,为公司的长期发展奠定基础。
论文以A小型创业公司为例,针对A小型创业公司员工激励中的困境进行分析, 并提出了具体的改进对策。具体来说,论文第一部分针对研究背景、研究内容、 研究思路、研究方法以及国内外的研究现状进行梳理;第二部分为相关理论概述, 对内容型激励理论、过程型激励理论、行为矫正型激励理论进行梳理和总结,为A 小型创业公司激励困境和改进对策的研究打下了理论基础;第三部分对A小型创 业公司的激励现状进行了归纳总结,A小型创业公司现阶段采取的激励方式主要包 括薪酬激励、考核激励、培训激励、晋升激励、精神激励;第四部分结合A小型 创业公司的激励现状,对A小型创业公司所面临的激励困境进行分析,从薪酬激 励困境、绩效激励困境、培训激励困境、晋升激励困境、精神激励困境这五个方 面进行了分析,发现A小型创业公司存在薪酬整体水平比较低、注重短期利益、 绩效考核体系不健全、培训针对性弱、员工职位晋升周期长、责任感和使命感不 够等激励方面的问题;第五部分针对小型创业公司员工激励困境提出了具体的改 进对策,包括调整薪酬结构、构建多维薪资标准、优化考核标准、建立有效的绩 效反馈机制、提升需求针对性、建立公平完善的晋升机制以及釆取成就、情感和 榜样等精神激励策略;最后是论文的结论与展望,对论文进行了总结,提出了未 来研究的展望。
目录
攸_ II
i对商f Ill
1绪论 1
1.1研究背景与意义 1
1.1.1研究背景  1
1.1.2研究意义 2
1.2国内外研究现状 2
1.2.1国内研究现状 3
1.2.2国外研究现状 4
1.2.3国内外研究述评 5
1.3研究内容与方法 5
1.3.1研究ft容 5
1.3.2研究方法 6
1.4技术路线图 6
2相关理论概述 7
2.1相关概念界定 7
2.1.1激励的内涵及特征 7
2.1.2小型创业公司的范畴界定及特征 8
2.2内容型激励理论 8
2.2.1需要层次理论 8
2.2.2 ERG 理论 9
2.2.3成就需要理论 9
2.2.4双因素理论 10
2.3过程型激励理论 10
2.3.1期望理论 10
2.3.2目标设置理论 11
2.3.3公平理论 11
3A小型创业公司员工激励现状 12
3.1 A小型创业公司概况 12
3.1.1组织结构 12
3.1.2员工情况 13
3.2 A小型创业公司员工激励现状 13
3.2.1薪酬激励现状 13
3.2.2考核激励现状 15
3.2.3培训激励现状 16
3.2.4晋升激励现状 17
3.2.5精神激励现状 18
4A小型创业公司员工激励困境 2〇
4.1薪酬激励困境 20
4.1.1薪酬整体水平低,薪酬结构不合理 21
4.1.2缺少多维薪资标准,加薪渠道待完善 21
4.1.3福利项目与员工霈求脱节,激励效果受影响 21
4.1.4注重短期激励,缺乏长期激励 22
4.2考核激励困境 22
4.2.1绩效考核评价及奖惩标准不明确 22
4.2.2出勤考核标准苛刻 23
4.2.3考核反馈机制缺失,结果应用有限 23
4.3培训激励困境 24
4.3.1培训针对性弱,培训成效不佳 24
4.3.2领导层精力有限,在职培训开展不够 24
4.3.3缺乏完整体系和反馈机制 24
4.4晋升激励困境 25
4.4.1员工职位晋升周期长 25
4.4.2职级晋升制度缺乏公平性 25
4.4.3晋升宣传不够,员工职业发展前景不明 25
4.5精神激励困境 26
4.5.1责任感和使命感不强 26
4.5.2领导关怀待加强 26
5A小型创业公司员工激励改进对策 27
5.1薪酬激励改进对策 27
5.1.1提高薪酬整体水平,调整薪酬结构及占比 27
5.1.2构建多维薪酬标准,拓宽加薪渠道 29
1绪论
1.1研究背景与意义 1.1.1研究背景
当前,是一个“大众创业、万众创新”的时代。2014年夏季达沃斯论坛上, 李克强总理首次提出“大众创业、万众创新”号召,此后,他在首届世界互联网 大会、国务院常务会议以及2015年政府工作报告等场合也反复提到。当下,“大 众创业、万众创新”的经济理念正逐渐深入人心,创新和创业不再是高高在上、 触不可及,而是走进了更多普通老百姓的生活。国家层倡导和重视人人创业,在 中央政府的领导下,各地都在为大众创业万众创新清障搭台,为小型创业公司提 供了前所未有的发展契机。于是,在大众创业、万众创新的国家经济大背景下, 越来越多的小型创业公司在市场中涌现出来,小型创业公司的发展可以增强经济 活力、促进经济结构调整,创造新的发展引擎,开辟创新驱动发展的经济道路。
小型创业公司虽然具有经营更加机动灵活、能够满足市场特定需求、管理费 用较低等自身的成长优势,但是也面临着抗风险能力较低、资金相对不足、人才 缺乏的劣势。对小型创业企业来说,经济政策的支持为其提供了一个良好的外部 成长环境,但面对复杂的市场竞争,如何利用这个机遇促进小型创业企业的发展, 关键还在于小型创业企业的内部管理因素。伴随着企业管理理念的不断更新和升 级,管理者越来越意识到,为了长期保持竞争优势,在市场中占据主动地位,除 了优化和整合资源,对专业技术尤其是核心技术进行不断革新之外,更不容忽视 的其实是对于“人”的管理,这直接关系到企业的日常经营和长远的发展,应通 过有效运用员工激励来吸引、留住人才,充分发挥并调动员工积极性,从而创造 企业竞争优势,提升企业竞争力。
小型创业公司由于处于企业生命周期的初期,企业的经营管理规范性不强, 经营管理中通常存在不少问题。特别是,激励方面的制度不完善,存在许多不规 范、不科学的做法,这往往会给企业的发展带来很大的负面影响。从实践来看, 小型创业公司目前的员工中,很多已是90后、95后,其工作氛围与状态较80后 而言出现了不同程度的改变。同时,在工作过程中面临着的职场压力逐年增加, 很多员工开始出现职业倦怠、工作低效等状态,抱怨、郁闷等负面情绪频发,大 大制约了小型创业公司的快速发展。
在这种情况下,小型创业公司通常希望通过激励员工,提高员工积极性和对 公司的忠诚度来提升日常管理的效率,从而提高人力资源管理的水平。美国哈佛
大学教授詹姆斯通过对激励问题专题研究得出,没有激励,个人能力的发挥还只 是20%〜30%,但若是施之以激励,可发挥到80%〜90%。因此,激励能够更 好地激发员工的积极性和斗志,使他们能够全身心地投入到工作中。这不仅会让 员工觉得实现了自己的人生理想,在企业中获得满足感和归属感,而且企业也将 会实现利润的最大化,这样才能真正实现企业和员工的双赢(贾学蕾,2013)。 为此,企业必须针对激励机制中存在的一些问题,提出有效的解决对策,努力提 高激励机制改进方案的可行性,解决小型创业公司的员工激励困境,才能充分调 动员工的工作积极性,提高他们的工作效率和使命感,为公司的长期发展奠定基 础。
为了对我国小型创业公司的员工激励存在的问题有进一步的认识,本文首先 对激励相关的理论进行了综述,然后以A公司为例进行研究,分析了A公司在发 展过程中出现的激励困境,提出了具体的改进策略,希望能够为国内小型创业企 业的激励制度建立、完善提供一定参考价值。
1.1.2研究意义
从理论意义来看,作为小型创业公司,由于缺乏科学有效的激励机制,人员 流失严重,员工工作效率低下,领导层影响力薄弱,公司整体向心力不足,经济 效益不佳。因此,如何结合公司实际制定适合的激励机制并运用好,是其所面临 的极其重要的问题。本研究在人力资源管理理论指导下,基于国内外学者的激励 机制相关学术研究成果,通过对目标公司员工激励的现状开展深入研宄与分析, 论述激励机制的内容与方法,分析公司人员高流动率和低劳动生产率背后的根本 原因。结合对小型创业公司在员工激励方面的调研分析,调整和完善现阶段的员 工激励机制方案,解决公司员工激励机制存在的问题,减少员工流失、提升员工 的工作积极性,提高公司对员工的吸引力,培养员工的忠诚度,为公司的持续发 展提供人员保障和核心竞争力;从研究层面上来看,是在理论与实践结合基础上 做出尝试,希望能扩充激励机制案例的研究,具有相应实际意义;从实践意义来 看,研究借鉴国内外激励机制的先进理念和经验,结合目标公司有关实际情况, 分析小型创业公司员工现阶段在人力资源管理中,激励方面的不足与问题,并提 出相应的改进策略。研究这些问题,运用好激励机制不但能够更好的帮助目标企 业改善经营现状,减少员工流失、提升员工的满意度和积极性,也能够为同类小 型创业企业提供一些激励机制改进方面的参考和建议,具有一定的实践意义。
1.2国内外研究现状 1.2. 1国内研究现状
国内学者目前主要从不同性质的企业、不同类型的员工的激励进行了研究, 在研究的过程中参考了不同的理论,构建了不同的模型。
(1)国有企业与初创企业员工激励研究
按照企业性质来划分,国内学者主要针对国有企业和初创企业,建立激励机 制模型、激励方式、薪酬激励等方面进行激励研究。韩树杰(2013)研究了竞争 性国有企业如何构建有效激励机制,并提出了内-外在激励与长-短期激励维度组 成的全面激励矩阵及其四大激励机制模型,构成了组织发展的基本动力系统。研 究认为四大机制各自发挥至关重要的作用,相互配合才能达到良好的激励效果。 也有的学者针对初创企业的激励问题进行了研究,如贾学蕾(2013)提出初创企 业在激励时应该考虑薪酬激励、成长激励、绩效激励等方式;李海堤(2016)对 初创企业的薪酬管理进行了研宄,他指出初创企业由于其资源的限制,不可能与 成熟企业一样把薪酬的重点放在工资的现金价值上,而应更关注工资带来的长期 激励性,尤其是应实行全员持股计划和股票期权的激励机制。
(2)知识型员工的激励研究
通过研究发现知识型员工已是各企业的重要财富,所以国内学者的研究针对 不同类型企业知识型员工的激励方式来进行。郭彤梅(2016)研究指出知识经济 时代的知识型员工已成为企业最重要的要素之一,设计切实有效的激励措施,充 分调动知识型员工的积极性成为企业面临的重要问题。研究认为以知识型员工心 理契约的三维结构为基础建立研究量表,通过结构方程模型探究了心理契约与知 识型员工激励的关系,为企业长远发展献计献策。冯景战(2017)研究了国有企 业知识型员工的激励机制,随着我国社会主义市场经济制度的不断完善,企业之 间的竞争也越激烈,尤其是人才战略资源地位的日益突出,知识型员工已成为影 响企业塑造竞争优势的重要因素。研究认为,通过建立正确的价值观可以建立良 好的企业文化;确定合理的薪资报酬,关注薪酬的相对公平;注重个体差异,实 现“差异化”激励;改变工作要求,注重内在激励;建立公平公正的晋升制度来 完善国企知识型员工激励机制。王娟(2018)考察了互联网知识型员工激励机制, 研究认为知识型员工是该类企业的重要资源,研究建议通过精神激励、培训激励、 职业发展激励以及物质和参与激励来提升知识型员工的工作积极性。黄利梅 (2018)从经济学的视角考察了知识型员工的激励优化,研究发现员工激励在薪 酬、福利、晋升等方面存在着边际递减的效应,短期来看虽然能够起到激励作用, 但是长期来看效用出现衰弱的情况。
(3)激励研究理论及模型
按照理论及模型来划分,主要釆取运用心理契约、效用函数、总报酬模型等, 就情感激励、工作积极性、工作效率等方面来进行激励机制的研究。沈英莉和康 凯(2017)从心理契约的角度研究了完善企业虚拟员工激励机制的思路。研究认 为目前的人本型管理已成为主流,对于单位领导者来说,由于虚拟员工远离组织, 更应对其加强心理层面和情感层面的关注。心理契约理论与激励机制相结合,可 以有效地改变传统的虚拟员工管理方式,从而在稳固的心理契约基础上,提升其 工作积极性和努力程序,以实现企业愿景为共同目标。陈斐等(2012)基于展望 理论研究了效用函数,同时利用委托代理理论分别研究了确定性环境和不确定性 环境下知识型员工激励机制中奖励与惩罚的特征。研究认为在知识型员工的激励 实践中,通过设计挑战性的目标业绩,同时结合惩罚方式的激励机制,可以利用 知识型员工的损失规避心理,产生更好的激励作用。张再生(2014)基于总报酬 模型,从五个激励维度出发,运用相关分析和因素分析方法,深入剖析了知识型 员工的激励因素和其影响。结果表明总报酬模型能较好适应我国情境,基本上涵 盖了知识型员工激励的重要因素。研究建议要给知识型员工平衡工作家庭的空间, 这样有利于他们工作效率的提高及对企业忠诚度的维持。
1.2.2国外研究现状
国外对小型企业的研究是从上世纪九十年代后期开始的。欧盟最早是于1996 年,将雇员少于250人的企业归为中小企业,并且提出中小企业应由中型、小型 以及微型三类构成。国外对小型企业理论的研究基本上是建立在对中小企业研究 的理论之上的,没有单独的小型企业理论,早期相关的理论是由经济学家马歇尔 提出的“微型企业淘汰论”与“共生进化论”,“微型企业淘汰论”即通过机器 生产,尽可能淘汰掉小作坊式的、以手工和家庭为代表的微小企业。“共生进化 论”即大企业与小企业应该并存,兼而有之。19世纪末,日本的学者前田正名, 将家庭手工业以及民族特色产业等命名为“原有产业”,他看到了这些产业的巨 大作用和潜力,提出了一套理论即“原有产业振兴论”。20世纪,相继有学者提 出企业生存的相关理论,特别是小企业,如“市场缝隙论”、“企业集群论”等, 这些理论都为各国小微企业的生存与发展起到了一定的指导意义。
Hu (2014)认为社会资本以及内在机理分别会对员工的知识共享以及团队的 创新产生积极作用。研究结果显示,随着企业越来越倾向于组织学习,对组织学 习的高度承诺以及外部波动性的增加,业绩指标的承包将变得不那么有效。在绩 效激励方面,达茨等(Dmetz et al.,2015)评估了卢旺达社区卫生工作者的工 作情况,研究发现社区卫生工作者密切参与社区,并且受到受益人的广泛尊重。 卢旺达的社区绩效融资(CTOF)是一项重要的激励措施,它的社区尊重同时也强 烈驱动了社区卫生工作人员的积极性。在薪酬激励方面,科勒等(Kohler et
al.,2015)研究分析了工人参与对最低薪酬是否会有积极作用。在实验中,雇主 为工作人员的真正工作任务进行支付,作为研究改变最低薪酬政策的引入方式。 在工人参与待遇方面,工人与雇主就执行政策进行讨价还价。在对照组中,该政 策是外生性引入的,在政策实施后,研究发现员工的努力程度明显有所增加,因 此,让工人参与可能是在最低薪酬政策下维持互惠的有效手段。
1.2.3国内外研究述评
从已有研究看,激励是人力资源管理研究的重点之一,学者们从不同的角度 对激励问题进行了研究,提出了各项完善措施。激励措施不仅仅是薪酬方面的激 励,也包括了对员工成长等方面的激励。有学者开始针对于新创企业的激励问题 进行了探讨(如贾学蕾,2013;李海堤,2016),这说明新创企业的人力资源管 理得到了学者的重视。考虑到创业企业在企业生命周期的初期,其制度尚不够完 善,资源、资金等方面有很大的限制,其对于员工的激励机制的设计可能不够成 熟,其激励问题应该与其他企业有一定的差异,应该针对创业企业的员工激励问 题进行研究。不过,从已有研究看,针对于小型创业企业的员工激励方面的研究 尚需进一步展开。在此基础上,本文以A企业为例,研究小型创业公司的激励困 境和改进策略,希望为创业企业的人力资源管理提供一些参考和指导。
1.3研究内容与方法
1.3. 1研究内容
本研究一共分为六个部分。
第一部分为绪论,主要针对研究背景、研究内容、研宄思路、研究方法以及国 内外的研究现状进行梳理。
第二部分为相关理论概述,对内容型激励理论、过程型激励理论、行为矫正 型激励理论进行梳理和总结。
第三部分针对小型创业公司现阶段的激励现状进行归纳总结,主要为五个部 分,包括薪酬激励、考核激励、培训激励、晋升激励以及精神激励。
第四部分对企业所面临的员工激励困境进行分析,分别从薪酬激励困境、绩 效激励困境、培训激励困境、晋升激励困境以及精神激励困境方面进行分析。
第五部分为小型创业公司员工激励的改进对策,从激励原则入手,对各种激 励方式的改进对策进行阐述。
第六部分为研究结论与展望。

1.3.2研究方法
文献综述法:针对员工激励相关理论进行文献整理,针对所要研究的问题进 行系统了解,对激励管理理论进行系统的总结和归纳。学习理解先行研究中提出 的观点,并将其作为基础整理研究观点。
比较研究法:从方法和评价的角度,研究物与物以及人与人之间的相同或不同 之处的方法。比较研究法通常具有一般为两个或更多个对象并且彼此相关。
1.4技术路线图


2相关理论概述
2.1相关概念界定
2.1.1激励的内涵及特征
“激励”主要是指通过激发人们自身的内在动力,使得人们在行为过程中表 现得更加积极主动。在现代人力资源管理中,企业通过文化激励、精神激励和经 济激励来增强员工集体认同感,并认为企业是他们愿意为之奉献的集体,这样会 极大提升其工作效率和激情。其中,企业文化激励是对员工们思想上进行的激励, 通过企业文化激励让企业员工在思想精神上认同企业的价值观,做到思想统一, 员工才能愿意积极主动为企业的发展做出努力,也能够有效提高员工在工作中的 凝聚力。精神激励是指通过表扬等方式来认可员工们的个人行为,引导他们了解 企业对员工的要求。经济激励主要是指通过物质、薪酬等方面对员工进行激励, 经济激励在目前来说是企业应用最为广泛的一种激励方式(李志、梁建春,2002; 向征、李志,2003)。
王一涵(2019)对激励内涵从其特征上进行了详细阐述分析,激励可从四个 方面的特征来进一步理解,包括激励效果的不确定性、激励对象的差异性、激励 作用的优先性、激励的时效性。
①激励效果的不确定性。激励是以满足员工个人心理需要为出发点,激励的 过程是员工心理活动的过程,然而每个员工的心理活动都不可能直观地反馈给管 理者,管理者很难判断所实施的激励是否有效;另一方面,激励的效果也很难达 到普遍性。
②激励对象的差异性。从激励对象来看,由于员工差异很大,员工的需求也 不同,因此管理者对员工实施激励的反馈也不同,所以企业应针对不同类型员工 实施差异化的激励策略,才能最大限度提高员工积极性,得到最佳的激励效果。
③激励作用的有限性。从激励的程度来看,激励不能超过员工的身心承受能 力,在适度的激励能增加员工成就感与满足感,同时提升工作能力与创新力,如 果对员工釆取过度激励措施,可能会给员工带来压力,反而增加了员工的思想负 担,影响其工作效率,因此应当遵循激励适度的原则。
④激励的时效性。从激励效应的持续性来看,激励可以在一段时间内对员工 产生效果,如果超过这段时间,激励的效果会慢慢减弱,直至消失。因此,管理 者应注意激励的连贯性和长效性,同时应注意更新激励策略,以适应时代发展与 员工需求。
2.1.2小型创业公司的范畴界定及特征
国内目前企业规模划分标准是根据职工人数、销售额、资产总额等指标,结 合各行各业的企业特点,来划分大中小及微型的企业。2011年,工业和信息化部、 国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合制定了《关于印发中小企业划 型标准规定的通知》,对中小企业进行了划分和规范。《通知》将人员规模在10-100 人之间,营业收入在50万-1000万元之间的互联网公司均划定为小型企业。林小 瑞(2018)将小型创业企业界定为:由3-5人凭借自身的特长组成创业团队,通 过团队合作在业务项目运营、专业技术知识以及市场扩展等方面均具备较强的能 力,是市场竞争中强而有力的队伍。
本文结合相关研究,将小型创业公司界定如下:小型创业公司是由创业团队 组建的、人员规模在10-100人之间的新创企业。一般来说,小型创业公司其劳动 力、劳动的手段或对象集中程度相对都低,具有生产规模小、设备少、资产数额 低、灵活性强、员工流动性大等特点。对于小型创业公司,本文认为可以从以下 几个方面理解:一是小型创业公司的人员数量相对比较少,本文在界定时借鉴《关 于印发中小企业划型标准规定的通知》的标准,将其界定为10到100人;二是小 型创业公司是新创企业,发展时间相对比较短,这点区别于其他的中小企业,这 也使得其内部管理制度可能存在不完善的地方。
2.2内容型激励理论
内容型激励理论探究的重点是怎样满足需求。内容型激励理论主要包括需要 层次理论、ERG理论、成就需要理论、双因素理论。
2.2. 1需要层次理论
马斯洛(1943)将人类多种多样的需求按照生理、安全、情感、人格和自我 实现五个层次进行了划分,提出需要层次理论。马斯洛(1954)在《激励与个性》 将这五个层次更进一步的细分为七个层次,由低到高依次为:生理、安全、情感、 人格、求知欲、爱美之心和自我实现的七个层面。
他认为,这种满足有一个自下而上由低到高的递进关系,满足了第一步的需 求接踵而来的便是对更高一个层次的需求的欲望。这其中需求,是按照由低到高 的顺序逐级递增的。当较低一层的需求得以实现后,较高一层的需求就开始发挥 作用,成为驱动人们的动力。这样的满足次第关系,也不是绝对的,不是较低层 次的需求达到百分百满足之后才开启下一个的需求欲望,只要在某一层级上的需 求得到一部分满足,人们己经心安理得接受了这种满足,那么下一个层级的需求 便开启了欲望之门。
马斯洛将这七个需求大致一分为二,一低一高。其中生理、安全、情感属于 人类本能,最原始,与生倶来的低级的需求,是需要借助外力的,通过金钱的基 础,法律的保障,来支撑这些需求。尊重、自我实现是相较于上述三个需求的较 为高级的需求,是一个由内而外到由外而内再到由内而外的过程,这种需求是没 有边界的,而且更具有社会和现实意义,因此也更有价值。
马斯洛的欲望阶层理论探索驱动行为从人的需求出发,强调了人需求的多层 复合性,某种程度上结合了人为和心理活动的共同纪律。需求阶层理论被广泛用 于组织管理,特别是激励。
2.2. 2 ERG 理论
ERG理论关键在于生存、相关关系和成长,ERG理论由奥尔德弗在马斯洛的需 求理论基础上,鉴于实验研究进行全面拓展,构建了需求理论新模式。
ERG理论将个人需求归为三类:生存需要、相互关系需要和成长需要。
生存需要强调衣、食、住、行等所有的与生理和物质相关的需要,对薪酬, 工作环境、工作条件的各项要求等。这部分与马斯洛理论的生理和安全需要契合。
相关关系需要,强调个体间的相关沟通,从而产生的信任关系的需要。这部 分与马斯洛理论的社会和尊重需要契合。
成长需要,是指通过学习不断提升自我发展自我的需要,需要指出的,不仅 仅是通过激发潜能,将个人成就发挥到极致,而且还涉及不断学习,不断掌握新 技能的需要。这部分与马斯洛理论的自我实现和尊重需要契合。
ERG理论强调任何层次的需求满足程度越低,人们的渴求程度就越高;低层次 的需求越是尽可能多的被满足,人类的欲望就越是膨胀,目标就转向为对高层次 需求的渴望;当人们在追求高层次需求的过程中,不断受阻,一而再再而三的被 阻断,人们的内心便开始偏安一隅。这对于管理者是一种很好的启迪,既表述了 人们的欲望是没有止境的,还阐述了人们对于风险的和困难畏惧。同时,ERG理论 还认为,一个人的需要不是单独存在的,而是可以共存于多种需要之中。
2.2. 3成就需要理论
麦克利兰的成就需要理论在企业管理中颇有运用价值。首先,衡量一个人的 同步体系特征,对如何分担工作、安排工作岗位有重要意义;其次,针对不同需 求的人要用不同的激励方式差别对待;最后,指出培训和鼓励员工可以提高生产 率,因此可以培训和提高员工的成就动机以此提高生产率。
基于成就需要激励理论特点,在企业管理、政府机构以及一般单位和组织都 有着积极的意义。麦克利兰强调人们在满足生存的基础上,成就、权利以及合群 就会成为支持人们需要的三大支柱,对于成就的需要强度的大小会关系到个体的 职业发展,也会关系到企业的发展。该理论认为,在正确的组织目标下,追求成 功和追求卓越的内在动力是成就的需要。
2.2. 4双因素理论
Herzberg根据对匹兹堡地区几个商业组织员工进行的调查,提出了激励-保健
因素。
激励因素:工作本身具有挑战性、成就感,能够得到社会的认可,能为职责 履行和职业发展带来有利的因素。
保健因素:企业制度、行政及监督管理、工作环境、安全、地位、薪资和人 际关系等因素,虽然不能让员工们彻底满足,但也能调动员工积极性,消除不满。
该理论认为,能够提高员工满意度和消除员工不满的因素是大不相同的。工 作环境不好,同事关系不和谐,制度不科学,流程繁琐等因素,会导致员工不满, 无法满足其最低要求。值得注意的是,即便满足或者超出了员工心理预期,他们 也未必会感到激励。这些并不能够产生激励作用的因素被赫兹伯格成为保健因素。
在研究中发现能够提高员工满意度的因素主要集中在工作内容、绩效和工作 本身,如成就感、认知感和工作挑战上。这些因素能够大幅度的促进员工的主观 能动性,被称为激励因素。
双因素理论强调:不是仅凭单一需求就能点燃员工热情,只有在激励条件充 足时才能引起兴趣,热情才会被点燃。在缺乏激励因素的时候,是不会引起员工 的众怒,不过,一旦缺少保健因素则必然引起麻烦,而在没有保健因素的环境中, 激励因素也很难发挥作用。通过该理论可以知道,管理者一方面要满足员工的保 健因素,一方面也要积极利用激励因素。
2. 3过程型激励理论
该理论强调人们从动机的产生到付出行动的心理机制,其主要出发点在于能 够对人们的行为起到决定性关键作用,理清脉络、研究相互关系,借以对人们的 行为进行预测和控制。这类理论表明,如果希望员工按照企业所希望的去落实行 动,则必须先在员工与企业的期望之间搭起一座桥梁,将二者进行关联。过程型 激励理论主要有:期望理论、目标设置理论以及公平理论。
2. 3. 1期望理论
期望理论认为,行为倾向强调来自于个体对于该行为能够对其产生结果的期 望值,以及该结果对实施行为的吸引力。就是说,当一个人按照工作流程严格执
行,换取了较高的绩效结果,就会满足于这种情形,从而继续提高对自己的要求, 争取达到更高的绩效标准,取得更高的工资和奖励。根据期望理论,管理者要投 其所好,这样才能事半功倍。其次,还需要满足必要的工作条件和工作环境,在 为员工提供指导的基础上,来提升员工的工作积极性和信心。
2. 3. 2目标设置理论
洛克(1968)提出目标设置理论,认为通过目标的设置才能促进员工的行为 具有一^定的指向性。
目标能够促进工作人员知道自己的职责所在,及为了达成目标需付出多少劳 动和努力。科学合理的目标任务可以促进工作人员的积极性,提高工作效率和效 力,尤其是当目标不再那么遥不可攀,变得近在眼前较容易达到时,能激发其潜 在实力,产生意外效果。
2. 3. 3公平理论
该理论认为员工关注自己付出的劳动与相应的薪酬是否成正比,在关系同等 的条件下,其他人与自己付出同等劳动,得到报酬是否同自己一样,或高或低, 人们对于同工同酬有着与生倶来的双重标准,这样的心理对工作成果会产生一定 的影响。亚当斯认为,工作的热情不仅受到绝对薪酬的影响,而且也在很大程度 上也受到相对薪酬的影响。相对薪酬是职工所得和其他员工的付出和收入的比例 相比较的结果。如果觉得公平,他会觉得满意,继续按照以前的方式工作,如果 感到不公平,他会试图改变现状并希望实现公平的状态。
过程型激励理论强调基于需要、动机、行为间的关系作为切入点,才能发掘 和培养出员工适合企业期望值的行为。好的行为是企业所期望的,是企业推崇的、 是企业所需要不间断反复出现的。


3 A小型创业公司员工激励现状 3.1 A小型创业公司概况
结合小型公司与创业公司的定义与特点,本文所选取具代表性的目标企业所 处行业为零售行业,该行业小型企业划分的指标为从业人员(X人)和营业收入(Y 万元),须同时满足10<X<50和100<Y<500的范围要求。选取的重庆某小型 进出口贸易公司(以下简称A公司),自2016年成立至今,从业人员共计34人, 2016年-2018年平均营业收入约300万元,符合界定的要求。A公司是销售进口食 品、进口日化用品等进口产品的综合供应商,运营自有零食店品牌并向重庆地区 商家提供供货服务。作为重庆地区经销商,主要供应合作企业是在上海、山东、 江苏等地的优质合法进口商,在保证产品质量与合法性的前提下向自有零食店品 牌“咔嗞进口”及重庆区域客户进行长期稳定供应。主要KA卖场包括:远东百货、 沃尔玛、永辉超市、CBT进口商品直销中心、洋展购、盛汇购等;主要便利系统包 括:711便利店、LAWSON便利店、若家便利店、可购便利店。
3.1. 1组织结构
作为一个小型创业公司,A公司人员构成较为简单,为基础型骨架结构,该司 设董事长、总经理、副总经理,其中董事长与总经理为同一人,即领导层2名。 下设供销部、技术部、财务部及综合部,4个部门,共计13个岗位,32名员工。 下图为该司组织架构:

我们就A公司员工做了特征调查,以下为A公司员工的特征调查统计情况:
3.1.2员工情况
表3.1 A公司员工特征调查统计表


从性别调查结果来看,其中男性16人,占比50. 00%,女性16人,占比50. 00%, 分布平均;从年龄调查结果来看,18-25岁11人,占比34. 38%,26-30岁11人, 占比34. 38%,31-40岁9人,占比28. 13%,41-50岁1人,占比3. 13%,可以看出 18-30岁,占比较高,共占比约70%,说明95后已跟90后一样,成为了公司的主 力人群,员工年龄呈现年轻化状态;从受教育程度来看,专科及以下21人,占比 66. 63%,本科7人,占比21. 88%,硕士 3人,占比9. 38%,博士 1人,占比3. 13%。 由此看出,专科及以下人员在中小型企业从业人员中占绝大多数,高学历者(硕 士和博士)一般为投资者或高层管理人员,员工整体年轻化,他们更多看重的是 公司的模式、市场价值及前景,同时通过历练,提升自身的竞争力,实现市场价 值。另外,对年轻人来说,小型创业公司相对成熟稳定的中大型公司,灵活性更 强,更具挑战性。公司目前有能够满足业务发展所需要的人员配置,具有一定的 发展潜力。
3.2 A小型创业公司员工激励现状 3.2. 1薪酬激励现状
A公司员工薪酬结构主要由固定工资+浮动工资组成,其中固定工资占比80%,
浮动工资占比20%。固定工资由工龄工资和岗位工资组成,是根据入司时间及岗位 进行核定的。其明细如下:
表3. 2 A公司薪酬结构及标准


岗位工资设置按部门进行划分,业务部门(供销部和技术部)相对较高,能 够更好的激励业务部门的工作积极性,体现公司对业务部门的重视。工龄工资按 100元/年进行递增,肯定老员工对企业发展的贡献,有利于提高员工对企业的忠 诚度。考虑到货币通胀等社会大环境因素,A公司每年为员工进行基本薪资调增, 浮动比例为5%,员工每年月工资能固定增长100元-150元,在一定程度上缓解了 通货膨胀等压力。
浮动工资是对员工固定工资的一种补充,能够更好的起到激励作用。A公司浮 动工资目前分为补贴和奖励这两类,补贴如每月的加班补贴、交通补贴、通讯补 贴,奖金如全勤奖、月考核奖、一次性临时奖励、年终奖和针对年度业绩较突出 者的岗位贡献奖励。具体项目及发放标准如下:
表3. 3 A公司浮动工资项目及标准


年终奖 1-3个月基本薪资
突出贡献奖 1000元~2000元/年
从A公司的薪酬体系来看,公司薪酬考虑了固定工资和浮动工资相结合的方 式,在一定的程度上有利于提高员工的积极性。同时,在浮动工资部分,考虑了 全勤奖、考核奖、临时性奖金等奖金类型,有利于从不同的方面对员工进行激励。
3.2. 2考核激励现状
目前,A公司实施的绩效考核主要有员工考核和团队考核两种形式,考核方式 包括日常考核、月度考核、年度考核。其中,日常考核在考核的过程中主要与考 勤挂钩,公司设计了较细致的量化标准,将迟到、早退、请假等行为与公司的全 勤奖挂钩,分为合格、不合格两个档次,具体如下表3. 4所示。


此外,A公司还设立了月度考核,以团队考核的形式进行。其方式是以业务团 队的关键结果指标对公司整体团队的业绩进行考核,业务部门(供销部和生产部) 业绩全公司共享,保障部门(综合办公室和财务部)则根据业务部门的谈单情况、 签约数量、客户满意度等获得等额的绩效考核奖励。只要当月业绩达标,所有员 工都将获得同样的考核激励。这种考核形式在公司内部营造和谐稳定、凝聚力强 的公司氛围,使所有的员工都能够围绕共同目标努力,有利于在各部门之间形成 合力。
公司年终考核由综合行政办公室负责组织实施,员工向其所处部门提交个人 全年总结,各部门进行民主测评后选出优秀员工上报给公司综合行政办公室,综 合行政办公室将进行再考核,最后根据名额设置比例(具体详见表3. 5)确定员工考 核档次,作为年终奖发放的依据。
表3. 5 A公司年终绩效考核标准



从考核的方式来看,公司希望通过出勤、月度和年度等各种考核方式对员工 进行评价,并根据结果核算相应奖金,从而激励员工。这种考核方式能够从不同 的层面对员工进行考核,也强调了短期与长期结合、个人与团队结合,在一定的 程度上有助于提升员工的积极性,能够加强员工之间、团队之间的配合,有助于 公司整体目标的实现。
从考核奖励的形式来看,除了有现金奖励外,公司还会搜集大家关于考核奖 励形式的意见,在保证奖励标准一定的情况下,结合实际定期对奖励的内容进行 更换,以此调动大家的积极性。在有签约大单、突破重点客户及销量超预期等公 司当月高额盈利的情况下,会对此项目组成员单独进行额外奖励,奖励形式除现 金外,还有公费旅游等大家喜欢的奖励方式,对公司其他员工也会予以不同程度 的奖励,比如团体聚餐、下午茶、精致礼品等,营造了较为轻松的工作氛围。
3.2. 3培训激励现状
A公司已经建立了初步的培训激励系统,针对不同类型的员工采取不同的培训 方式与内容,达到不同的效果。具体如下:
表3. 6 A公司分类培训方式与内容
员工类型培训方式与内容 效果
根据项目安排,出差调研、项目学习外出学习扩展眼界,提高 等 了项目的管理能力
与外部优秀的拓展公司合作,通过体为员工加油打气,对公司 验式培训学习管理能力、领导能力前景更有信心
内容丰富多彩,有与工作相关的专业 知识、行业动态,也可以是文学作品、 人生哲理、健康知识等
普通员工
专题培训
公司领导不定期通过微信群或会议 组织员工培训,特别是有好项目的时 候,将资料整理后向全体员工分发并 组织课题学习
让大家都了解公司的重 大项目,提升参与感与归 属感,和公司共同发展
此外,公司领导在日常相处和常规工作中融入对员工的学习和培训,主管也


会对下级员工进行针对性的专业指导,员工之间相互学习,互帮互助,有一个较 为稳定、较为良好的学习氛围。在培训投入上,公司当前的培训成本投入较少, 主要原因是公司尚处快速发展时期,适当减少支出成本,为公司现阶段的发展腾 出更多资金。强调员工在职学习,这对员工自身的学习能力也提出了更高要求, 且强调公司内部之间的学习,使员工能够通过彼此之间的学习获得成长。在一定 程度上,公司目前的培训方式有利于加强员工之间的沟通,密切员工之间的联系, 也能够使领导所掌握的技术、知识以及老员工的经验为其他成员掌握。
表3. 7 A公司培训情况(2016年-2018年)


从公司现有的培训方式和内容设置来看,新员工培训有助于员工能够更快地 适应环境,在职培训则能够提升员工的业务素质,外出培训则有助于获取现成的 管理经验、知识。公司领导也意识到培训的重要性,希望能够借此提高员工的素 质,满足公司发展的需要。
3.2. 4晋升激励现状
A公司已经釆用晋升的方式来对员工进行激励。从晋升渠道来看,A公司目前 釆用企业常用的扁平化管理方式,管理渠道层级较少,除高层管理者外,均设立 为普通员工。针对普通员工设立了相应的职级,使员工在职级上能够得到提升,
从而能够在一定的程度上对员工进行激励。
表3. 8 A公司员工职级晋升渠道及标准


晋升人数上,A公司在成立后的三年中,每年晋升的人数渐增。自公司成立以 来,历年的晋升情况如下:
表3. 9 A公司历年晋升人数情况表


晋升结构上,A公司在成立后的三年中,各级人员的晋升情况如下:


表3. 10 A公司历年晋升结构情况表


A公司人员规模小,机构设置简单,随着公司业务的迅速发展,为员工提供的 晋升机会相对更多。2019年的晋升,公司预计有更多员工会受到晋升激励,晋升 占比同步增加,激励作用将更凸显。A公司考虑了员工的职业发展,与公司设立的 职级发展通道相配合,也为员工设立了个人职业发展规划,这有利于提升员工的 归属感,也能够使员工对于自身的发展方向有更清晰地认识。晋升激励能刺激公 司员工,让他们看到晋升的希望,并以此转化为工作的动力,对公司这种“努努 力”“跳一跳”“伸手就能够到”的激励,能持续保持工作的热情和冲劲儿。
3.2. 5精神激励现状
A公司是2016年才成立的小型创业公司,其成立时间不长,在企业文化方面 尚需进一步的积累积淀,还没有形成根深蒂固的企业文化。目前,公司的精神激 励方面主要体现在以下两个方面:一是公司强调建立人性化的工作环境,A公司 为了保障员工有比较好的工作氛围,特别强调工作环境的舒适型,专门设立了咖 啡角和休息室,这可以使员工能够更好地进行交流,易于在员工之间形成融洽的 关系,提升同事之间的凝聚力。二是公司人员和层级较少,领导者经常直接与基
层员工接触,有利于全方位互相了解。不管是工作上还是生活上都主动给予员工 关怀,没有领导架子,员工愿意与他们交心谈心,心理上有一定的归属感。
总体而言,A公司的企业文化发挥了其凝聚作用、导向作用,使员工能够围绕 公司的发展目标而努力,在发展的过程中,员工能够感觉到自身与企业的共同成 长,有助于提升员工的归属感、凝聚力。


4 A小型创业公司员工激励困境
A公司作为典型的小型创业型企业,其生产经营规模虽小,从市场观察来看所 处领域具有相当大的发展潜力。A公司老板工作经验丰富,且在此领域资源人脉较 广,这也是大多数小型创业公司老板当初选择创业的原因。在创业公司领导者中, 有刚毕业的年轻人,也有工作经验丰富的行内人士,有一定资源阅历和较为丰厚 的资金,他们都有一个共同点,即同时具备投资人和管理者双重身份,在公司经 营过程中,本着尽量控制人力成本的原则,创业公司的创业者往往身兼数职。以A 公司为例,董事长和总经理同为1人,都想通过自己有限的相关理论知识和实践 经验进行管理,能亲力亲为的绝不再另聘人员,领导者不知不觉中会将自己较为 主观的性格和思想观念融入公司管理的方方面面,在人力资源管理方面尤为突出。 小型创业公司往往保持着较为传统的家庭企业管理方式,整体人力资源投入比较 低,也没有将人力资源管理作为企业长期目标进行规划。因此,小型创业公司的 员工激励往往存在一定的问题,陷入激励困境。
4.1薪酬激励困境
从建国到21世纪,薪酬激励基本上集中在工资增加上,从统一的工资标准, 到1985年出现了员工工资同企业经济效益挂钩的办法,简称“浮动工资制”。到 20世纪90年代以后,由于中小企业集合结构的调整,民办企业、乡镇企业等大量 不同性质中小企业的加入,中小企业多元化体系逐渐形成,薪酬的激励呈现多元 化方式的发展趋势,不过仍有一大部分中小企业继续沿用旧的薪酬体系,有些也 做了变革,但在薪酬激励的过程中,还是存在诸多问题。21世纪后,国内公司开 始参考国外公司的做法,内部工资制定的基础是职务分析,不同专业的工种,不 同性质的岗位,不同经历的人员,工资水平是不同的,公司在制定薪酬激励政策 时重要考虑的是工作的内涵以及该工作对公司经营绩效所做的贡献,工资制度的 基本目标是激励员工的工作积极性以及增强对公司的忠诚度。优秀的企业管理者 注重员工的个人能力,优秀员工与落后员工之间的薪酬水平差异甚大,高层经理 的工资待遇可以是普通员工的几十倍,不同工种之间的工资差别也不小。在奖励 制度方面名目繁多,尤其突出的是高层经理层的奖励制度。另一方面,私营企业 涉足的行业趋于多元化,并且走向国际化,企业的定位较高,往往需要一些高端 人才,并且这些高端人才承受着巨大的商业竞争压力,因此企业更倾向于使用项 目佣金和高薪来刺激员工,特别是来刺激高级管理人员。
4.1.1薪酬整体水平低,薪酬结构不合理
从A公司的薪酬来看,公司整体薪酬水平低,结构比例不合理。从A公司的 薪酬构成来看,员工的工资主要包括固定工资和浮动工资,在比例设置上,偏重 固定工资,占比高达80%,浮动工资仅占比20%。从固定和浮动工资的比例来看, 浮动工资的占比比较低,无法促进员工的工作主动性和积极性,其激励效果受到 一定的影响。从A公司所处阶段来看,公司更强调业务拓展,固定工资比较高不 利于激发员工的业务拓展积极性,不适合A公司当下发展需要,这也造成公司陷 入业绩上升难的困境。
A公司员工目前平均工资水平为5. 2万元/年,而重庆市2016年社平工资达到 67, 386元/年,2017年达到73, 272元/年,相比之下,A公司员工整体工资水平没 有优势,员工在工作的过程中会注意到自身绝对薪酬收入与行业其他企业相对薪 酬的对比,不利于提高员工的稳定性和积极性。
4.1.2缺少多维薪资标准,加薪渠道待完善
A公司的薪酬结构包括了固定工资(工龄+岗位工资)、浮动工资(津贴+奖金)。 在固定工资部分,A公司固定工资核定标准的设置因素考虑不全面,主要考虑了工 龄和岗位两个方面,没有涉及学历、专业技能等个人能力相关因素,同时,岗位 工资在不同部门之间的差别较少,最大相差200元,这在一定程度上不利于拉开 不同岗位员工的薪酬差距,不能体现不同岗位的岗位价值。此外,考虑到工龄工 资每增加1年的标准为100元,这将造成工龄相对较长的员工,单凭工龄就可拿 到略高的薪酬,新进员工只能按部就班逐级递增,付出同样的劳动甚至更饱和的 工作量和更高的工作难度,却换不回与之相匹配的待遇报酬,使薪酬不再有公平 性和动力性可言。在这种情况下,薪酬工资的激励性不够,导致更多更有建设性 和发展性、潜能性的员工,开启了“混日子”、“摸鱼”的工作模式,而学历、 专业技术等方面没有在固定工资中进行考虑,导致高学历或专业技术人才没有得 到应有的认可度及重视,没能满足个人实现需求,使非高学历或非专业技术员工 减少了加薪的渠道,打消了员工通过学习深造来升职加薪的愿望,使得公司员工 整体素质和业务水平、专业能力难以提升。
此外,从公司的薪酬构成来看,未考虑职级工资,这使得公司虽然设计了职 级的晋升,但由于未在薪酬构成中考虑职级工资,无法使员工通过职级晋升获得 收入的提升,其激励效果会受到一定的影响。
4.1.3福利项目与员工需求脱节,激励效果受影响
在福利方面,A公司对加班补贴、通信补贴、交通补贴等项目的标准是统一的, 未结合岗位特点进行区别。对工作中出现的个别或特殊性公出工作、招待工作等 没有予以补贴性考虑,导致员工们都不愿主动为公司发展承担或增加额外的工作 安排和费用支出(主动垫付)。通过调研发现,大多数小型创业公司的员工对公 司福利并不是很满意,员工福利普遍具有利益均沾、与岗位职能和业绩缺少一定 的关联度等缺点。部分公司领导者把基本工资进行拆分,在总额不变的情况下, 设置福利项目的名称进行发放,使得福利变成了领导者为节约成本,而做出的冠 冕堂皇之举,未能充分发挥价值。此外,福利设置项目也一厢情愿,不从员工实 际需要的角度出发。现有薪酬激励机制不仅未起到应该有的激励效果,相反还打 击了员工积极性。
4.1.4注重短期激励,缺乏长期激励
从A公司的薪酬构成来看,公司的薪酬结构中的固定工资、浮动工资等都是 考虑的短期激励,缺少长期激励方面的考虑。实际上,作为创业型的小公司,由 于其在初创期资金等方面往往比较紧张,资源有限,这导致在薪酬设计时可能存 在薪酬比较低的情况,员工的收入往往比较低,这不利于发挥员工的积极性。因 此,除了考虑短期工资之外,也应该考虑长效的激励手段,特别是高层管理者而 言,如果公司的薪酬制度中没有考虑员工持股、股权分配等长期激励手段,这不 利于公司的长期发展。
4.2考核激励困境
4.2. 1绩效考核评价及奖惩标准不明确
从A公司的绩效考核体系来看,公司的绩效考核包括了个人的出勤考核、团 队月度考核和年度个人考核三部分构成,已经初步构建了绩效考核体系。不过,A 公司的绩效考核体系的科学性仍然有待提高,存在奖励制度不明确、团队考核搭 便车、评价标准不明确等问题。
首先,A公司的临时奖励制度不明确。公司的临时奖励完全凭员工日常表现和 某些特殊事件的感知由领导直接定奖励标准,这导致临时奖励完全由领导决定其 发放日期、发放额度、发放标准,没有明确的制度进行规定,不利于发挥其激励 作用。
其次,月度考核是团队考核,没有与个人业绩进行挂钩,吃大锅饭,容易导 致员工“搭便车”现象的出现。同时,月度考核的业绩标准主要与业务部门有关, 对业务部门来说有很大的压力,但其奖金并未有明显的区别,容易挫伤员工的工 作积极性。
再次,年终奖、贡献奖发放缺乏明确的评价标准。公司的年终奖、贡献奖的 评价没有明确的评价标准,主要依靠个人总结和领导评价,这种方式无法真正体 现绩效考核中公开、公正原则,容易导致“一支笔”定生死、“自己人”高分多 薪等现象。这种问题的产生主要与小型创业公司可能存在的“家长制管理原则” (所谓“家长制管理原则”,即在工作中与领导有了观点或建议上分歧,领导可 能不会仔细思考或采纳员工的想法建议,而是会觉得员工“不听话”,以“伪开 明”掩饰“家长制”,以此评判员工忠诚度和喜爱度)有关。
4.2. 2出勤考核标准苛刻
A公司过分苛求日常考勤,没太多考虑创业公司的特殊性,缺乏灵活度。设置 全勤奖的初衷是激励大家爱岗敬业,但却对全勤的定义及其严格,凡迟到或早退 一次均全额扣除,造成员工格外关注是否准时打卡上下班,迟到早退现象虽较少, 但是存在极大的问题,如员工上班先到公司打卡,再去买早餐、补瞌睡、化妆等 现象严重。不仅忽略了实际情况,限制员工的生活需求,特别将日常考勤也作为 年终奖的一个重点考核项,忽略了员工在工作中对公司业绩、公司建设、公司发 展做出的贡献。员工形成“严格考勤”的工作观点:按时上下班、绝不加班、绝 不多做事、绝不应酬等,严重缺乏主观能动性和公司凝聚力,员工积压逆反情绪 和负面想法,公司会应此缺乏市场竞争性业绩、爆发式增长业绩等,抑制公司业 务的扩展性。
4. 2. 3考核反馈机制缺失,结果应用有限
除了对员工进行考核外,有效的绩效考核还应该强调对于考核结果的反馈, 并通过结果反馈帮助员工进一步改进。
从A公司绩效考核实际来看,A公司的绩效考核缺乏反馈机制和合理的洽谈机 制。考核结果仅与工资、奖金发放相关联,未与晋升、轮岗等机制相关联,导致 绩效考核的结果除了工资、奖金发放之外,其应用价值有限。考核结果只是简单 反馈给员工,没有详细对员工进行解释和分析,员工不知道自己哪方面做得好, 哪方面做的不好需要改进,不利于员工今后的成长。
虽然,A公司会在让员工签字确认工资单,但其工资单仅显示当月工资总额, 员工无法了解薪酬变动明细及其原因。A公司除了在考勤和业绩上奖惩比较明确之 外,对于员工的评价往往不够明确,没有与员工进行充分的沟通,也很少明确告 诉员工应该如何改进工作质量,这不利于员工能力和绩效的提高。
4.3培训激励困境
4.3.1培训针对性弱,培训成效不佳
A公司虽然目前开展了员工培训,培训方式也力争多样化,但在培训靠站的 过程中,仍然存在培训针对性不够的问题。比如,在培训内容的选择上,没有充 分考虑公司实际,也没有对工作流程中的问题进行分析,没有及时了解到参训人 员的实际需求,导致培训课程设计不合理,也缺乏面向具体问题的针对性培训。 在这种情况下,员工对培训的目标和目的知之甚少,没有意识到培训对于自身的 重要性,无法提升员工参与度,员工往往认为培训就是走过场,是冠冕堂皇躲避 工作的最佳借口,是耽误自己工作的麻烦。在这种情况下,培训成效就更无从谈 起了。
此外,小型创业公司培训的内容往往过于单一,更多的培训是针对业务开展, 很少选派员工参加其他培训来提升综合能力。甚至,在业务比较繁忙的情况下, 针对新员工的专项培训都没有充分开展,企业高层管理者认为员工招进来就是要 尽快创造价值,为公司产生经济效益。新员工都是靠“老带新”进行产品和销售 技巧培训,而关于企业文化、员工凝聚力及其他规章制度方面培训几乎没有涉及, 强调在工作过程中自学,不少员工缺乏归属感,有被“赶鸭子上架”的感觉,这 也是人员在岗时间短,流动性大的一个原因。
4. 3. 2领导层精力有限,在职培训开展不够
目前,A公司领导由于时间精力有限,只是在工作中遇到特别重要的环节时, 才对大家进行临时的专业提升培训,更多的是要求员工凭借自身能力进行自我学 习了解。对于有意提拔和发展的基层员工则会通过加班的形式进行单独辅导,也 是基于在工作过程中的辅助教学。即使领导层能够通过授课等方式对员工进行培 训,但是,由于领导层工作繁忙,其时间、精力有限,加之公司员工的工作也比 较繁忙,领导层对员工在职工作中培训开展不够。
4. 3. 3缺乏完整体系和反馈机制
完整的培训体系包括了培训计划、培训实施、培训考核、培训反馈等方面的 内容。从A公司的培训来看,该公司更注重培训计划的制定和培训实施等工作, 却忽视了培训的考核和培训的反馈。在这种情况下,参加培训的人员在培训的过 程中参与度不够,回到岗位后未能真正做到“学以致用”,导致培训所学不能很 好的应用到工作,培训成果无法充分转化,造成了公司资金、人力成本的浪费, 使公司的培训失去了应有的价值。
4.4晋升激励困境 4.4.1员工职位晋升周期长
研究发现,在缺乏有效的晋升激励措施的情况下,员工的工作潜力仅为 20%-30%,而科学上有效的晋升激励措施可能占剩余员工潜力的70%-80%,甚至超 越性潜能最大限度发挥出来。晋升机制的目标也是为了实现合理、健康的人才岗 位流动,小型企业的常规人力资源管理模式能升不能降、升也没得升,一旦员工 发现没有合理途径升迀,就会选择跳槽或转向其他的投机性举措。
从A公司的组织架构图来看,由于公司采取的是扁平化的组织架构,管理层 级较少,管理岗位人员比较少,这与小型创业公司的发展阶段有关,但在这种情 况下,容易导致员工的晋升周期比较长,员工的满意度下降。从A公司的员工队 伍来看,整体年轻化,具有较强的自我实现需要,而企业目前能提供的晋升机会 渺茫、职业生涯提升困难的现状,这会导致员工因感觉看不到希望、没有出路而 对前途丧失信心,可能会在很大程度上影响员工的忠诚度。
4. 4. 2职级晋升制度缺乏公平性
目前,A公司已经设置了职级晋升体系,这使得员工能够通过职级的晋升获得 成长。但是从A公司实际来看,A公司目前的职级晋升决定权仍然主要掌握在少数 高层管理者中,员工与管理者的关系会在很大程度上影响最终的晋升结果,导致 晋升结果不够客观、真实。从员工队伍的晋升现状来看,晋升制度还有待进一步 完善:一方面,公司应该制定更详尽的管理方法,明确晋升的标准、评价的方法、 评价的方式等方面的内容。另一方面,职级晋升中缺乏一般员工的参与和监督, 晋升程序的透明性有待进一步提升,由于缺乏监督、不够公开,就存在暗箱操作、 人情面子等问题,导致职级的晋升缺乏公平性和公正性。
4.4.3晋升宣传不够,员工职业发展前景不明
在实地走访调研的过程中也发现,A公司对于员工的职业发展考虑的不够,对 于员工的晋升制度等方面宣传不够,导致员工不知道晋升的梯度、不知道晋升的 空间,甚至不知道晋升通路,只知道公司“老板”。这方面问题的出现,主要是 因为公司的职级晋升宣传不够,没有明确晋升与业绩的相关性,员工对于晋升标 准也没有明确的认识,使得员工在晋升方面略显迷茫,加之前文所述的任人唯亲、 一言堂、能上不能下等情况的存在,有可能造成一些优秀员工得不到晋升,打消 了员工的积极性,人员流失率高,队伍极其不稳定,这也是大多数小型创业公司 的通病,在创业初期表现得更为明显。研究发现,影响员工稳定性占主导地位的 因素是职业发展前景,同时部分员工虽然具有高学历,但是与普通业务人员的岗 位差距并不明显,即自我实现需求得不到满足。在种情况下,员工的职业发展前 景不清晰,容易迷茫,因而会对员工的忠诚度产生影响。
4.5精神激励困境
4. 5. 1责任感和使命感不强
根据马斯洛需求理论,当人们低层次的物质需要得到满足后,就会开启追寻 精神需要的欲望。企业文化是企业的一种文化价值,是员工发展与公司整体发展 的重要纽带。公司企业文化中的责任感和使命感的确立,有助于增强员工的责任 感、认同感和归属感,无形中增强了企业凝聚力,进而有助于激发员工的工作热 情和主观能动性。
从实地走访调研来看,A公司在企业文化的提炼方面尚需进一步努力,公司未 将企业文化的孕育、提炼纳入到日常工作和重要日程中,员工对公司重大事纪和 发展规划一概不知。正是因为公司企业文化的提炼不够,对于企业文化的建设有 待加强,在责任感、使命感、归属感确立方面还比较薄弱,经调研发现,员工觉 得工作内容较为单一,团队整体缺乏活力、凝聚力不够、执行力差,虽有个别员 工业绩突出,但心有余而力不足,不知如何改变现状,久而久之其积极性也被削 弱,很大程度上既阻碍了员工发展,又影响公司业绩进一步提高。
4. 5. 2领导关怀待加强
由于A公司发展时间较短,还没有形成比较浓厚的企业文化。尽管公司领导 已经认识到企业文化的重要性,但由于精力有限,并未采取有效措施来增强团队 凝聚力。从实地走访调研来看,员工对A公司领导关怀满意度较低,觉得领导高 高在上,高不可攀,说明领导关怀有待提升,还存在与员工间距离较远、关心不 够等问题,当然,这也与领导是否了解员工精神方面的需求、自我价值的有效实 现有非常大的关系。作为公司的领导者,其对企业文化的重视程度与理解力仍有 待提高,没有从更高层面认识到企业文化建设对于企业自身发展的促进作用,而 更多关注与企业利益相关的薪酬、福利等方面的问题。


5A小型创业公司员工激励改进对策
针对上述对A公司激励现状和困境的归纳与总结,结合个人发展与总体目标相 结合的原则、物质激励与精神激励并重原则、公平与积极和消极激励相结合的原 则、差别激励原则、及时适度原则等激励原则,对以A公司为例的小型创业公司 提出以下员工激励的改进政策:
5.1薪酬激励改进对策
薪酬是企业支付给员工基本生活的保障和提升员工生活品质的来源,涉及员 工的切身利益,其完整的结构一般包括工资、奖金、补贴和福利这几个方面。只 有科学的制定和合理的利用薪酬制度,才能为完成工作任务目标保驾护航。其中 岗位工资,通常较为固定,一般根据岗位的性质、业务水平以及难易程度等进行 设置,通常情况下,岗位工资除岗位调换、政策变化等特殊情况外一般不会做出 调整。奖金相对于岗位工资而言有着很多不确定因素,主要依据企业的经营状况, 和员工的贡献程度等实际情况而做出相应的调整,是企业为了提高员工的积极性 而支付的现金奖励。补贴是额外的具有一定补偿性质的劳动报酬,一般与私为公 用息息相关。而福利可以定义为货币形式报酬以外的,非物质薪酬。
5.1.1提高薪酬整体水平,调整薪酬结构及占比
小型创业公司对员工工作积极性、主观能动性的需求高于中大型企业,其员 工的工作能力和业绩水平直接决定了公司的经营收入和持续性竞争力。针对A公 司以固定工资为薪酬主要构成导致结构的不合理,且工资水平低于平均水平的薪 酬激励困境,结合小型创业公司灵活性强的特点,建议在提高工资整体水平的基 础上,固定工资按现行最低工资标准为初设值,降低各分类项目的比值,提高浮 动工资在薪酬结构中的占比。A公司现有薪酬体系固定工资所占比例80%太高,做 多做少,做坏做好,对于员工总体收入够不成较大的影响,因此,只有提高绩效 工资在薪酬体系中的占比才能驱动员工的主观能动性。针对公司性质和现状,建 议将浮动工资占比进行调整为50%-70% (依据部门、职级不同可以有所差别)。 另外,随着职务的升高,责任和权力也就越大,对于企业的影响也就越大,和企 业利益关联度也就越大,随着职务级别的提高,可同时加大绩效工资的占比,最 尚可为80%。
同时,考虑到通货膨胀等社会大环境影响下,参考图5.1反映的社会平均工资 增幅率等因素,建议将每年薪资调整方式由固定增加5%改为浮动比例,调整的幅 度应结合当期公司业绩情况和同行业小型创业公司薪酬水平及社平工资综合考虑 确定。特别是对于绩效考核结果较好的员工每年调薪的幅度应略高于结果为一般 的员工,这将有利于提高员工的积极性和忠诚度。从图5.1、5.2也不难看出,受 全球经济下行影响,社平工资增速逐年递减,对小型创业公司来说形势更加严峻, 如何利用好激励机制让员工劳动生产率提高显得极其重要。


5.1.2构建多维薪酬标准,拓宽加薪渠道
(1)设计利益分配制度,激发员工积极性
处于成长期的小型创业公司,除绩效之外,还应优化奖金制度,通过长期的 利益分配让员工切实感受到公司的实力和可持续发展的可能性。这里不单指的传 统做法的股权和期权,各股东可以通过协商,将股东的分红,或按年或按月,按 照一定的比例提出,作为对优秀员工的肯定和表彰。这样有利于激发员工保持一 定的积极性,为企业带来更高的价值。
建议A公司按照“动一动能拿到,跳一跳拿得多”的原则,结合公司的实际 情况,按照120%的任务量设定目标任务,将目标任务和实际完成任务进行对比, 分阶段、分梯度的在净利润中按相应的比例提取相应的金额,作为奖金落实到相 关员工身上。在分配时,应充分考虑员工职位的性质以及该职位对企业的贡献, 这个贡献不单纯是短期收益层面而是要结合公司发展需求所涉及制度、理念、业 绩等等各个方面。分红的方式不局限于现金,也可以委托机构,比如近几年兴起 的企业年金,为员工开设理财账户,使员工所获得的奖金发挥更大的价值。同时, 在分配的周期方面也不仅限于年终,可以即时兑现,发挥激励的时效性,以最大 可能最大化的调动员工的积极性。最后,在奖金的分配上,也需要考虑公司的战 略和重点工作,对于在实现公司战略和重点工作中表现突出的员工,可以釆取专 项奖励的方式来进行激励。比如,在公司将营销作为业务重点时,可以针对A公 司营销方面表现突出的员工进行奖励,以提升公司的销售业绩。
(2)增加技能工资和学历工资
在薪酬结构中,对专业技能和学历两个板块的激励进行补充,激励员工自动、 自觉、自主、有意识的提升自己的学历,提高自己的专业技能,提高个人的素质 与修养,增强业务能力,拉动企业员工整体知识水平提升,为企业增加一个晋升、 加薪的渠道,同时也有利于高素质、高技术人才的引进。学历作为工作的一个敲 门砖,是展示给公司第一印象的最直接表现,是展现其学习能力和精神财富的重 要证明。且根据实地访谈与调研表明,学历越高的员工,学过的东西越多,多数 员工研习新知识也越快,学习能力越强,接受企业文化、工作技能也越快,这也 是越来越多的大中型企业对学历,特别是对关键岗位的学历提出相应的要求。目 前对于小型创业企业来讲,软硬件的构成都不足以支撑对高学历的要求,但可将 某些关键岗位薪酬结构稍作调整,如通过科学、合理地加入学历工资、专业技能 工资,借以来吸引高素质人才。
(3)引入股权激励
为寻求公司更快速、更有效的发展,小型创业公司可以通过释放股权开展激 励,让核心管理人员、技术人员、市场人员持有企业期权或股权,并亲自参与公
司各项决策的制定,与企业共同分享企业红利,共同分担企业的风险,将二者的 利益紧密联系在一起,从决策初期掌握第一手数据,将风险降至最低,从而确保 企业低风险、高收益,平稳盈利。对于A公司而言,可以考虑将公司的中高层员 工、销售骨干等作为公司的核心员工,对其设立长期股权,使其能够与公司的成 长一起获益,也能够激励这部分员工更好地发挥能动性,提高其忠诚度,降低员 工的流失率。
(4)福利设计充分考虑员工需求
作为薪酬体系的又一重要组成部分,一套行之有效的、真正面向员工需求的 福利制度可以给薪酬体系做一个完美的补充,使员工充分体会到企业的关怀,增 强员工的归属感,也可以增强员工对企业的忠诚度,为企业树立良好的好口碑, 为吸引更多的人才打下基础。A公司地处偏僻,交通十分不便利,如能为员工提供 住宿或者设立通勤车,一方面可以降低员工路途时间,保持良好状态,提高工作 效率,另一方面也可以利用同事同住或者同行的场景,增加员工在业余时间进行 交流沟通的机会,加速员工之间的磨合,增进员工之间的感情,增强企业的凝聚 力,提高工作效率。可将福利和绩效挂钩,按照绩效评分等级设置相应的福利等 级,同时福利不同于薪酬,薪酬具有一定的保密性,福利完全可以进行公开,所 带来的好处便是,使员工在同样岗位上利用同样的时间,为公司创造不同的价值, 获得的回报也不尽相同,员工之间可以相互激励,相互促进,提高工作效率。需 要补充的是,福利的差异,可以从岗位出发,不同的岗位在公司起到的是不同的 作用,为公司创造的价值也不相同,但切忌不可从职级上面设置差异,避免同工 不同酬的情况,打击员工的积极性。同时,福利的设置也要根据不同岗位的员工 做出相应的调整,岗位不同,带来的必然是薪酬的不同,个人的诉求也不尽相同, 需要切合员工实际需求发放福利。
固定薪酬
现金奖金
变动薪酬
期权股份
限制性股权
图5.3小型创业公司参考薪酬结构

5.2考核激励改进策略
绩效考核是企业对员工的全方位表现的综合考核与评定,通过绩效考核能及 时反映出员工在工作当中遇到的问题和不足,作为调整和改进的重要依据,为下 一阶段开展工作指明道路,从而使员工明确工作思路和方向,肯定对的,改正错 的。绩效考核的作用主要包括以下三个方面:目标导向、反馈调节和强化作用。 其中,目标导向作用是指:为工作过程规定正确的做法,完成的标准是什么,对 员工的行为具有约束作用,可以倒逼员工向公司既定的某个方向发展;绩效考核 的反馈调节是指:将考核结果,及时地反馈给被考核人员,使被考核人员清晰、 明确在工作过程中哪些地方存在不足,没有达标的原因是什么,充分理解自己的 工作情况与标准存在哪些差距,促使其逐步向目标靠近;绩效考核的强化作用是 指:将绩效考核的结果落地,对于考核结果有奖有惩,从而达到强化员工趋利避 害的目的。绩效考核作为薪酬体系和培训体系的基础,是二者能够正常运作的前 提,是公司激励机制的核心。通过优化绩效考核体系更好的督促员工实现目标任 务。
5.2.1建立有效指标体系,优化考核标准与方式
A公司在考核的过程中,对全勤考核标准苛刻,且将考勤也作为年终奖的一个 重点考核项,忽略了员工在工作中对公司业绩、公司建设、公司发展做出的贡献。 突出贡献奖则以个人总结与公司评价的方式进行,主要依赖管理者的主观印象和 评价,没有形成一套真正的绩效评估标准。针对这一困境,考虑到与员工绩效考 核的因素涉及到很多方面,而A公司为小型企业,各方资源受限,为简化考核标 准,可以考虑采用关键绩效指标(KPI)的方式设立每个岗位的绩效考核,在确定 员工的考核标准时,考虑员工的工作岗位与企业的发展目标间的关系,并将每位 员工的个人绩效与部门绩效和公司效益紧密联系起来。
考核标准不可千篇一律,更不能大而全。一个漏洞百出的考核标准,是对制 度本身的致命打击,但针对A公司这类小型创业公司,绩效考核标准不需要最好 最优最标准化,只需要做到:最合适当前公司发展需求,促进公司运作,最大限 度地发挥员工的积极性,使员工的个人目标与公司的总体目标完美契合。需要结 合各部门的工作性质来制定相应的是面向过程或是面向结果的考核标准。绩效考 核标准要以各个岗位说明书中的岗位职责为依据,以目标结果为导向,摒除受主 观影响较大的评分标准,切忌标准表述模糊不清,标准必须注意量化,只能按照 客观事实来进行评价。分值设置上要更多地釆用选择式的分值和梯度,不要采取 区间式的打分机制,避免居中效应和主观评分。
在员工绩效评价时,可以釆用领导评价、员工互评和员工自评相结合的方式,
领导评价、员工互评各占40%,员工自评占20%,加权后得分值除以100,得到 的百分数作为薪酬组成中绩效工资的绩效考核系数;对于中层管理者的绩效考核, 是建立在基层员工绩效考核的基础之上,过程中采用高层领导评价、中层互评、
自评和员工评价相结合的方式,高层领导评价占30%,中层互评占30%,自评占 20%,员工评价占20%,加权后得分值除以100,得到的百分数作为薪酬组成中绩 效工资的绩效考核系数;对于高层管理者的绩效考核,过程中采用高层领导互评、 自评、中层评价相结合的方式,高层领导评价占40%,中层评价占40%,自评占 20%,员工评价占20%,加权后得分值除以100,得到百分数作为薪酬组成中绩效 工资的绩效考核系数,并计算绩效工资。
5.2. 2考核结果多样化应用,建立有效反馈机制
绩效考核是薪酬制度和培训制度的基础,是二者能有效运行的前提,那么绩 效考核的落地必须是将考核结果与薪酬、福利、晋升、加薪等相关联。同时,绩 效考核不仅是对表现的一个判断,它的本质是对过程的一种管理,健全的考核系 统是一个持续计划,实施和纠正的rocA循环,将考核目标设定、考核要求达成、 考核实施修正、考核结果面谈、考核标准改进、再设定考核目标串联成一个闭环, 并在这个循环中不断发现问题、改进问题。
基于此,绩效考核应从标准的设置、过程的实施、结果的应用、反馈机制的 建立等方面综合考虑,结合公司实际,建议A公司从加强考核结果的应用和建立 有效反馈机制两方面入手。
首先,在加强考核结果应用方面,A公司不仅只将其作为薪酬发放的标准,还 应将其与员工晋升、培训发展相结合,充分发挥激励效应,这样有利于员工建立 不断进步的积极心态,促进企业健康发展。考核奖励的形式也可多样化,不局限 于金钱方面,可以以证书、公开表彰等进行体现,增加员工的荣誉感,并且作为 员工今后工作中获取培训资格、职务晋升、提高薪酬以及各项福利等优先资格的 依据。考核的作用本身是激励与约束并存,那么在员工晋升标准中,也可设定若 在年度考核中有不合格的情况,5年内不得晋级到中层或者高层管理岗位等条款, 从而能够激励员工为了以后的长期发展而努力工作。
此外,针对A公司考核反馈机制缺失的困境,考虑到员工人数少,信息传输 链自然就很短,信息不容易被歪曲,员工对公司的总体目标也有比较强烈的了解 欲望,收悉、反馈、申诉、监督通道显得更为重要。建议可以采用较为人性化的 解决方法,如设计各种满意度问卷:领导满意度、顾客满意度、下属员工满意度 等,帮助领导者和员工对公司内外进行全面评价。从企业发展的初期,逐步养成 反馈的习惯,才能够打造出一套适合企业自身发展体系,对于企业的可持续发展
来说是一条必经之路。
通过建立有效反馈机制,增加相互了解的机会,A公司管理者可以接收到员工 的实际工作情况,把员工的目标适当地纳入公司的目标体系中,有利于了解员工 工作态度和对工作的理解,及时发现并解决问题,能够更加具体地对员工进行全 面评价,员工也可以及时准确了解上级的意图,调整工作方向和合作思路,提高 工作能力,改进工作质量。同时,申诉渠道和监督机制可避免管理者一言堂的情 况,保证绩效考核的公开、公平、公正性,降低员工的抵触情绪。
5.3培训激励改进策略
小型创业公司人力资源管理水平相对落后,人才流失率远高于大中型企业。 培训是企业激励的有效手段,可以稳定人才队伍,促进企业发展,有效发掘员工 潜在能力,提高员工就业技能和工作效率,降低人力成本,增值人力资本。针对 培训的困境,建议以A公司为代表的小型创业公司可从以下着手实施改进:
5.3.1做好需求分析,明确培训目的
A公司的培训缺乏针对性,导致成效欠佳。调查中也发现,A公司的员工队伍 整体素质居于中下游水平,所以其培训必须明确方向,关注员工的培训需求,在 培训前期进行充分的调查研究,只有培训更加有目的性,才能确保训练达到期待 效果。培训需求调查应从公司、职位、员工这三个方面的需求着手,公司需求需 要分析小型创业公司自身的定位和发展目标,职务需求是职务要求的职工的必需 功能和素质,而员工个人需求主要是员工处在不同岗位不同职级时,所期望获得 关于基本生活的或是关于职业规划的不同需求等。只有深入了解了这三方面的需 求,才能更科学和合理的培训,使培训更有效、更有价值,而非浮于形式。
对于A公司,在培训计划制定时可以将培训内容分为特定的模块,例如针对 全员的管理技能培训模块,针对具体业务的销售模块和质量控制模块,逐步建立 公司的培训模块素材库,此后相应专业人才只需对部分内容进行更新即可,省时 省力,达到事半功倍的效果。每年初制定全年培训计划时,参考各部门及员工的 具体需求,将培训与公司业务发展需求和年度重点任务相结合,选取不同的模块 进行组合搭配,以提升培训的针对性效果。
5.3.2做好培训宣传,提升员工参与积极性
小型创业公司在培训前期应做好培训重要性和必要性的宣传工作,充分调动 员工对于培训的积极性。只有让员工意识到培训对于个人、公司发展的重要性之 后,才能够让员工积极的参与到培训中。为此,公司应该在企业内部营造学习氛 围,注意发展员工的学习积极性,并将参与培训作为职级晋升、职位晋升等方面
的重要条件。唯有如此,才能让员工认识到培训的重要性,才能够积极参与到培 训中。
此外,除了被动式培训之外,公司也可以在企业内部组建内部学习小组,利 用小型创业公司可利用人员相对较少,彼此较为熟悉的特点,提高员工对于学历 或者专业技能学习的兴趣,通过集中学习为主,个别教学为辅等方式,逐步提升 自我的修养和专业技能,营造积极向上有感染力的学习氛围,从而提高员工的工 作效率。同时,公司应该采取鼓励员工参与培训的方式来宣传培训,鼓励员工通 过公司培训和自己学习来获取成长,在员工参与培训的过程中给予鼓励。员工经 过培训之后,最有用武之地的地方还是原岗位,只是更为熟练,更为得心应手, 另一方面,员工的成长带动了企业的成长,水涨船高,二者依然相辅相成。
5. 3. 3关注培训效果和成果转化
国内小型创业企业界由于没有进行需求调查,盲目培训的企业很多,培训功 能不正常运转,因此扩散了“培训无用论”、“培训浪费论”等错误的认识。A公 司在培训激励方面忽视了对培训结果的考核和对培训效果的反馈,使培训失去了 应有的价值,所以培训工作绝不能浮于形式,流于表面化,培训结果必须有考核 验证,可通过反应、学习、行为和组织效益四个方面进行评估。反应评估是指员 工对于培训内容是否实用、是否容易理解和掌握等进行评价,掌握参训人员的满 意度;学习评估是指通过笔试、实操等方式评估参训人员的培训成效,对参训人 员理解、掌握情况进行评价;行为评估是指参训人员的思想行为动态,在培训前 后是否产生变化,参训人员的期望值在哪里;而组织效益评估是指通过培训后, 企业获得的收益。通过对培训效果进行评估使管理者了解培训的效果,对今后的 培训计划的指定具有一定指导作用。对在培训过程中表现积极的,成果明显的、 收效显著的员工,及时分享参与培训的经验和心得,并给予嘉奖。对参与培训表 现懈怠的,效果不理想的员工,做出相应的惩罚,要求其积极改正,补正缺失的 内容,另外,将培训结果和薪酬、晋升等紧密地结合在一起,避免做面子工程、 出工不出力的情形出现。
形不成产值的学习都是无用功,学习的结果不应该是一个学历、一个专业技 能证书,学以致用才是目的。小型创业公司培训可以以小组为单位,让员工在培 训过程中有个相互请教、互相帮助的过程,做一遍的作用要远大于讲一遍的作用。 同时,小组内部再学习过程也要形成一个竞争机制,提高学习的积极性和效率, 另一方面员工之间也可以取人之长补己之短,形成一个相互学习的氛围,借以增 强员工之间的凝聚力。
5.4晋升激励改进策略
职业规划是在一个人的职业基础上,为了达到目标,与之努力相关的各种学 习、教育等相关活动,也包含了与之相关的人生观、价值观等连续经历的过程, 也是实现理想的过程。职业生涯管理主要进行企业中的教育学习、成果评估、职 位晋升、职场调整等科学合理的计划和指导动态管理过程。优化职业生涯体系, 调动员工积极性,降低员工流动性,提高员工职业技能和业务水平,提升企业的 经济效益,增强竞争力,同时增强员工的个人生存能力,实现自我价值。
5.4.1建立多层级晋升通道,设置合理的晋升条件
晋升激励可以给员工提供薪酬的增加和职位升迀通道,薪酬的增加可以使员 工提高生活水平和质量,职位升迀可以使员工接收到来自领导的赏识以及同事的 尊重,两个需求是每个员工都所期望得到的,机会面前人人平等,只有公平合理 的晋升机制才会激励更多的员工进步。小型创业公司在制定晋升制度过程中,应 贴合企业性质的实际情况,制定更接地气的制度,可以在公司内按照管理、技术、 营销等不同岗位分别建立多层级的晋升通道。
第一,A公司应根据企业的实情和各部门的业务性质及特征,在岗位说明书中 就明确各个岗位的任职资格,明确相应的基本晋升条件(主要应该包括学历、专 业技能、责任、经验),及时公开发布,加大宣传,确保公平、公正、具有公信 力。第二,A公司应结合公司实际和岗位特点,从管理、技术、市场三个不同的方 面将各部门岗位的职级晋升通道进行拓宽与细化,同时明确各岗位职级晋升的考 核标准与周期,坚持能上能下的原则,激励与约束并存。第三,小型创业公司应 根据晋升计划全面评价实时学历、专业技能、工作成绩、工作能力、工作能力, 与员工一贯表现相联系,综合分析研判确认是否合适。最后,公司再准予评估合 格者晋升。
5.4.2加强双向沟通,科学设计员工成长计划
当前,95后陆续迈入社会,成长条件相对优越的他们在工作上更看重发展前 景,特别是在新兴小型创业公司,95后员工占比更高。同时,初入企业的员工的 职业生涯规划一般是较为盲目的,在经过一段工作时间后,又陷入迷茫阶段,此 时正确的引导员工客观的评价自我显得尤为重要。A公司应加强与员工关于个人职 业发展的双向沟通,根据发展需要和员工个人实际的发展愿望,科学的制定员工 职业生涯规划,给员工指明奋斗的方向一方面让员工了解自己在岗位上的瓶颈在 哪里,如何突破瓶颈,另一方面让员工知道本岗位未来发展方向,会达到什么样 的成就,是否与员工内心期望值相符,同时把公司的相关晋升制度进行了宣传与 普及,还让公司了解员工个人实际的发展愿望,尽量调动员工的积极性,让员工 和公司一起成长。建议可以通过如下三种方式来为员工提供职业规划指导:一是 通过专业测试,了解员工的性格特点和内心真实的想法;二是邀请相关的行业专 家为员工提供专业的咨询服务;三是由成功人士现身说法,最终使员工接受合理 化建议,并获得了符合自身实情的科学合理的职业计划。
在具体实施的过程中,对于综合素质高、积极要求进步的员工,可以给予轮 岗锻炼。通过轮岗使员工更加了解横向合作的工作流程,加强了各部门之间的沟 通协调,同时能够挖掘员工的潜在能力,让员工找到最适合自己发展的岗位,使 员工更加对明确的未来的职业发展规划。在这个过程中,一方面让员工体会到公 司对自己的重视,另一方面,也为公司培养了综合性的人才。此外,A公司应该建 立员工职业发展档案,对员工的职业发展通道进行动态管理,随着员工教育程度 和技能的提高,可以阶段性地修正员工职业发展方向。因此,A公司应该随时对员 工的发展进行动态跟踪和考察,并与员工就职业发展方向进行沟通,必要时进行 调整。
5. 5精神激励改进策略
精神激励是通过非物质层面来调动员工的积极性、能动性、创造性的激励方 法,主要是满足员工精神上的一种需求,精神上的鼓励几乎没有成本,但无形的 鼓励与物质的鼓励相互补充可以达到更好的激励效果。结合A公司目前在精神激 励的困境,建议可通过成就激励和情感激励入手,逐步建立公司的企业文化,增 强员工的满足感、责任感和使命感。
5.5.1营造积极向上的企业文化
成就激励是指企业通过多种方式帮助员工自我实现成就感,从而来满足员工 内心精神需求的方法。根据小型创业公司特点,结合A公司实际,可通过荣誉、 工作、参与这三个角度来满足公司员工的自我成就需要,增强员工的满足感、责 任感。
言传不及身教,榜样的力量是无限的。A公司目前可采取以下方法对员工进行 荣誉激励:一是在日常工作中及时口头赞扬员工;二是在考核评价先进过程中, 把业绩显著的个人和队伍作为榜样,定期召开先进者报告及表彰大会,授予相应 荣誉称号和一定的物质性奖励,鼓励其他员工奋发精进;三是通过宣传栏等方式, 对优秀员工的先进经验和优秀工作事迹进行宣扬,以激发其他员工,使其成为其 他员工学习的榜样和模范,发挥其导向作用引导其他员工的行为规范,创造积极 向上的文化氛围,人人奋进的工作环境。
工作激励,就是适当合理分配工作,提高工作的多样性,实现员工的自我实 现。现在,很多创业企业员工觉得长期从事的工作单调,缺乏挑战性。建议A公 司可以将公司级工作任务按岗位类别分解后,在某些类似度大的岗位上进行横向 贯通,使工作布局更科学、合理、灵活,降低工作烦躁程度。一方面管理者可设 置有困难和挑战性的工作内容,为员工提供发挥能力的机会和空间;另一方面, 也可以通过这种方式将员工个人业绩与公司业绩挂钩,增强员工责任感。
奖励激励是让员工在一定程度上参加企业的最高水平的意识决定和管理,以 此提高员工的成就感。就A公司来说,可通过以下几种方式:一是可以让优秀员 工参加重要会议,参与决定,享受重大事件的知情权和决议权,获得归属感;二 是开辟信息渠道,鼓励员工直接就公司工作提出合理化建议,奖励有价值的合理 化建议,对建议未被采纳的员工及时沟通,作出适当的说明,以免打击员工积极 性,降低参加欲望;三是采用公告、访问、讨论会等形式,积极引导员工参与管 理,让员工了解公司所面临的外部市场竞争形势,提高员工的责任感和使命感。
5.5.2加强领导者情感关怀
情感因素是可以最直接作用于员工的行为,能否满足情感需求也是日常工作 能否高效的决定因素之一。A公司领导者可以从尊重、信任、关心三个角度来开展 对员工情感方面的激励工作。
作为企业的管理人员,A公司领导者不应给员工高不可攀的感觉,应以礼待人, 说话和气,加强对基层员工的关怀,真正走进他们,了解他们的需求,并将企业 发展战略、目标等进行宣讲,鼓励他们与企业共同发展;将自身打造成榜样,以 身作则,但也绝非凡事亲历亲为,而是与员工共同完成工作任务,积极帮助员工 指出并改正工作时遇到的问题;悉心听取员工提出的合理化建议;平等善待每一 位员工,不掺杂个人喜好;肯定员工的工作能力,并且尊重员工的人格,起到指 导和树立标杆的作用。这样既培养关心了员工,又解放了自己,达到事半功倍的 效果。
领导者要加强自身素质,做到“疑人不用、用人不疑”,完全信任员工,无 论是品德、素质、技能都要持肯定态度,信任员工,可以促进员工的积极性和主 观能动性更有效地发挥。对公司的发展战略和企业目标及社会责任进行宣讲,引 导他们将个人目标与公司目标相结合,不断努力完成任务目标,实现共同发展。 塑造领导者光芒形象,领导者是员工的责任感的来源之一,是增强企业执行力的 根本。
A公司应了解员工真正需求,有效关心员工,可以建立类似工会的组织,保障 员工权利。如员工工作期间内,如果发生意外事故,第一时间派人慰问,主动批
准休假,即时报销一定的医疗费用;组织各种团体建设活动或举办生日会,增进 员工之间的了解,建立友谊,减轻工作压力;利用节假日,提前发放礼品或礼金; 对于困难职工可以发放一些慰问品和慰问津贴,帮助困难家庭摆脱困境;在身心 健康方面,可以定期组织员工进行体检或者心理疏导,开展一些关于健康、养生 方面知识培训,及时发现员工的异常举动,以示企业的关怀,增加员工的归属感。


6研究结论与展望
6.1研究结论
越来越多的小型创业公司在国民经济的发展中发挥着重要的作用,如何吸引 并留住人才、不断优化企业人才结构、提升人才的效率和效能,提升小型创业公 司的竞争力,从而达到促进社会经济发展的双赢局面是十分必要的。然而,从现 实情况来看,小型创业公司在人力资源管理上存在的诸多问题,尤其是在激励方 面的困境,导致激励效果甚微,无法调动员工积极性,在很大程度上影响着企业 的发展。本文在收集和整理相关文献资料的基础上,通过实地走访等方式对A公 司的激励现状进行了调研,分析了小型创业公司员工激励中存在的困境,并基于 此提出了相应的改进策略。通过研究,本文的主要结论如下:
(1)小型创业公司员工激励困境及问题
本文通过研究发现,小型创业公司在激励中存在的困境及问题主要包括以下 几个方面:第一,在薪酬激励方面,存在薪酬整体水平低,薪酬结构不合理;缺 少多维薪资标准,薪酬制度待完善;福利项目与员工需求脱节,激励效果受影响; 注重短期激励,缺乏长效机制等方面的问题。第二,在考核激励方面,存在绩效 考核体系科学性有待提高,出勤考核标准苛刻,考核反馈机制缺失等问题。第三, 在培训激励方面,存在培训针对性弱,培训成效不佳;领导层精力有限,在职培 训开展不够;缺乏完整体系和反馈机制等问题。第四,在晋升激励方面,存在员 工职位晋升周期长;职级晋升制度有待完善;晋升宣传不够,员工职业发展前景 不明等问题。第五,在精神激励方面,存在责任感和使命感不够、凝聚力不足、 领导关怀待加强等问题。
(2)小型创业公司员工激励改进对策
本文以个人与整体发展相结合、物质与精神激励并重、公平与正负激励相结 合、差别激励、及时适度等激励原则为基础,提出了小型创业公司员工激励改进 的策略。具体包括:第一,在薪酬激励方面,应该考虑调整薪酬结构及比例,强 调提高浮动工资的比例,提高员工的积极性;构建多维薪酬标准,包括利益分配 制度重新设计,增加技能工资和学历工资,考虑引入股权激励,考虑员工需求充 分福利设计等方面策略。第二,在绩效激励方面,采取优化考核标准、考核结果 多样化应用、建立有效反馈机制等策略;第三,在培训激励方面,要准确分析需 求,明确培训目的,做好培训宣传,提高员工参与的积极性,重点关注培训效果 和成果转化等策略;第四,在晋升激励方面,采取建立公平完善的激励机制,科 学设计职业发展渠道等策略;第五,在精神激励方面,采用成就激励和情感激励
策略,采取加强企业文化的提炼与宣传,发挥领导者和模范榜样的作用等策略。
通过本文的研究,希望能够为以A公司为代表的小型创业公司提供相应的员 工激励改进策略,并通过激励机制的完善,加强对A公司的激励作用,从而希望 能够提升A公司员工的积极性、能动性和凝聚力,以期能够帮助A公司更好地发 展。本文认为,小型创业公司在激励方面与A公司存在通病,因此,本文的研究 也希望能为其他类似企业带来一定的参考价值。
6.2展望
本文采用调研等方式进行资料收集,以A公司为代表分析了小型创业公司员 工激励困境与改进策略。考虑到本文在研究过程中仅选择了 1家企业作为样本, 样本代表有一定的局限性,且本人自身理论知识的局限、研究水平的局限,论文 还存在着很多的不足,主要体现在以下方面:一是本人理论知识和实践知识有待 进一步丰富,虽然在研究过程中参考了很多与激励相关的文献,但对于激励理论 在企业中的应用仍然缺乏足够的认识,导致研究的深度可能会受到一定的影响。 二是论文在研究的过程提出了激励的改进策略,但在具体实施的过程中,仍需要 结合企业实际对策略进行进一步的优化。三是文中并未对所提出方案的实施效果 进行跟踪研究,未对具体策略的实施效果进行评价,在未来的研究中可以继续对 具体策略的应用效果进行跟踪研究。


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