价值链视角下Z公司的成本控制研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-03-30 18:40
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:财务管理
随着西方传统纺织强国的“再工业化”与新兴第三世界国家加快工业化进程, 我国纺织企业面对着愈加激烈的市场竞争,而更优化的成本控制手段可以有效提 升企业竞争力。价值链视角
摘要
随着西方传统纺织强国的“再工业化”与新兴第三世界国家加快工业化进程, 我国纺织企业面对着愈加激烈的市场竞争,而更优化的成本控制手段可以有效提 升企业竞争力。价值链视角下的成本控制是一个新兴的成本管理研究方向,而目 前少有学者从这个角度针对纺织企业进行相关研究,由于价值链视角下的成本控 制强调从企业战略发展的高度去进行成本控制,因此,要求企业必须将其上游、 中游、下游所涉及的各经营环节纳入成本控制的范围。
本文从价值链和成本控制理论出发,选取一家纱线纺织生产企业z公司作为 研究对象,结合相关理论基础进行分析,阐述了z公司目前成本控制的现状,分 析了 Z公司价值链视角下的成本结构,指出了 Z公司在上游、中游、下游价值链 三个方面的成本控制中存在采购模式单一、采购受季节特性限制、自主研发能力 弱、缺乏员工激励政策、资本结构不健康,销售团队专业素质偏低等问题。之后, 针对Z公司的上述问题,本文提出了延长公司上游产业链、丰富原材料供应渠道, 变更原材料采购模式,优化库存模式,增设自主研发中心,加强信息化管理,注 重人力资源管理,拓宽销售渠道,提升销售人员专业素质,深入挖掘纺织市场等 改进措施;之后,再提出了针对纺织企业的成本控制改进措施,首先是确立价值 链成本控制观念,建立高效的价值链成本控制模式;其次,通过建立产业联盟、 优化产品结构等方式延长企业的上游价值链;再次,通过建立研发中心、异地仓 储、引入先进技术、建立人才吸引机制等方法加强企业中游价值链的成本控制; 最后,通过增强销售团队素质,拓宽销售渠道,建立信息反馈机制与战略合作关 系拓展企业的下游价值链。
本文提供的观点及相关措施,可以作为Z公司优化其成本控制的参考,也能 为更多纺织企业改进其成本控制方法提供新思路。
目录
摘要 I
Abs trca t II
1绪论 1
1.1研究背景及意义 1
1.1. 1研究背景 1
1.1.2研究意义 2
1.2文献综述 3
1.2.1国外相关研究现状 3
1.2.2国内相关研究现状 4
1.2. 3文献评述 6
2相关概念及理论基础 11
2.1价值链理论 11
2.1. 1价值链的内涵 11
3 Z公司情况介绍及成本控制现状 19
3.1 Z公司情况简介 19
4价值链视角下Z公司成本控制存在的问题及改进措施 44
4.1上游价值链成本控制存在的问题 44
4.1. 1采购模式单一 44
4.1. 2采购受季节特性限制 44
5基于价值链的纺织企业成本控制改进措施 53
5.1从价值链视角重塑纺织企业成本控制观念 53
5.1. 1确立价值链成本控制观念 53
5.1. 2建立高效的价值链成本控制模式 53
5.2延长上游价值链 54
5.2. 1建立产业联盟,完善上游价值链 54
6研究结论与不足 58
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
纺织行业作为我国的传统支柱行业和重要民生产业,与国民日常生活息息相 关,目前我国已经是全世界最大的纺织品生产加工国和出口国。随着科技进步和 经济发展,现代纺织行业已经成为我国轻工业中的重要组成部分,相关产品应用 面广,包括服装、装饰织物、新型建筑材料等。随着世界经济的高速发展和科技 的进步,纺织产品不仅应用于衣着、装饰,在发达国家更被广泛应用于其他产业, 比如新型环保建筑材料产业。
目前我国的纺织行业中,棉纺织行业处于整个纺织产业链的中上游,其上承 籽棉种植产业,下接布料纺织、服装生产等行业。由于我国的高附加值纺织产品 生产制造工艺与发达国家存在不小的差距,在我国经济增幅变稳变小的大环境 下,我国棉纺织行业作为轻工业中的消费品行业,其整体的行业发展也从高速增 长阶段进入中速增长阶段。我国拥有数量众多的棉纺织企业,其技术水平有高有 低,但是整体而言与发达国家相比还存在差距,国内的高端棉纺织产品市场份额 大部分被一些发达国家企业占据,中低端棉纺织产品依然是我国棉纺织企业生产 的主要产品,其主要市场包括我国本土、伊朗、俄罗斯、土耳其、吉尔吉斯斯坦 等国家。
随着第三世界新发展中国家如印度、土耳其等国加快工业化进程,依靠其低 廉的劳动力、能源、运输、环境治理成本,加上中低档棉纱生产技术的普及和有 关专利过期等优势因素,这些国家已经成为我国棉纺织企业的强有力竞争对手, 再加上美国、日本等传统纺织发达国家的“再工业化”进程的推进,我国纺织企 业正面临着来自其他发达国家和发展中国家及地区的“双重挤压”。
面对激烈的全球化市场竞争,我国纺织企业想要持续发展,必须要创造新的 竞争优势,增强在国际上的竞争力,而成本管理一直以来就是企业竞争力的重要 组成部分,因此对于我国纺织企业来说,有效的成本控制不仅能增强企业的盈利 能力,也能帮助企业抵御激烈的市场竞争压力,从整体上提升企业的竞争力。我 国很多企业已经认识到,采取传统的成本控制方法,将成本控制的重心放在内部 生产成本上,已经无法满足企业发展的需求,以市场为导向的现代企业发展规律, 促使原材料供应、生产制造、销售、售后服务等各个方面的企业之间联系越来越 紧密,所以价值链理论在现代企业管理中的应用范围也越来越广。成本控制作为 企业管理中非常重要的一部分,近年来已经有许多学者将价值链理论与成本控制 理论相结合进行研究,但是针对具体行业的研究还不多,尤其是纺织行业。
目前我国大部分纺织企业所采取的都是传统的成本控制方法,其核心是将成 本控制的重点锁定在生产环节,对其他环节的成本控制意识不强,缺乏整体的成 本控制意识,不利于纺织企业的长远发展和竞争力的提升。价值链理论下的成本 控制,则可以从企业的全局出发,对企业的各个经营环节进行分析,帮助企业形 成有效的成本控制,增强企业在全球的纺织市场中的竞争优势。z公司为典型的 纯棉纱线生产企业,基本采用传统的成本控制方法,本文将以z公司为例,根据 其真实情况,从价值链的视角对其成本控制进行详细的研究分析,找出该公司存 在的成本控制问题并提出具体的改进策略。
1.1.2研究意义
1.理论研究意义
随着经济的发展和科技的飞速进步,纺织业作为国民经济的支柱行业,正处 于升级转型的重要时期,纺织企业的成本管理本身所包含的内容也在不断增加, 其成本管理的对象也不仅仅集中在生产方面,而传统的成本控制视角主要集中在 企业生产环节,不能将企业整个生产经营环节所涉及的成本进行联动控制,不利 于整体成本控制措施的提出和优化。价值链理论与成本管理相结合,是现代成本 管理的一个新的研究方向,从价值链的视角联动看待企业的整体成本,扩大了传 统成本控制范围和内涵,为相关成本控制的研究提供了一个新的视角。本文通过 对案例企业进行完整的价值链分析,在企业价值链的各个环节发现新的成本管理 对象,从而优化该纺织企业的成本控制模式,以期进一步丰富价值链视角下成本 控制理论的内容。
2.实践研究意义
本文结合Z公司当前实际经营情况以及成本控制现状,通过价值链理论、成 本控制理论对其进行分析,从上游价值链、中游价值链、下游价值链三个方面, 找出Z公司当前成本控制中各环节存在的问题并提出有针对性的改进建议,改善 Z公司的成本控制方法,有利于加强Z公司自身的竞争实力,同时为我国其他纺 织企业在成本控制方法的改进方面提供一些思路,使得我国纺织企业在激烈的市 场竞争中,能够通过优化成本控制方法获得更加持续的、长期的竞争力,取得更 好的发展。
1 • 2文献综述
1.2.1国外相关研究现状
国外关于价值链下成本管理的研究相对较多,并且主要集中在以下几个方 面:
1.国外价值链理论研究现状
Brinson James (2007)认为通过整体来看企业的项目,辨识度相对较低, 而将企业活动项目分解,则可以确定项目的价值,这一行为称之为企业的价值链 分析。Brown G (2009)把企业的价值链分为两种类型,其中一种是外部价值链, 包括行业的价值链和竞争对手的价值链。通过行业价值链分析,可以确定企业生 产到销售的过程。而通过竞争对手的价值链,则可以对产品生产到售后服务过程 进行集合跟踪。通过对价值链的整合和优化,可以提升企业的综合竞争能力,且 进一步增加企业的发展收益。Dominique Estampe (2013)认为企业对其价值链进 行管理,可以使企业获得更多价值。在进行价值链管理时,要把企业的价值链管 理与绩效考核评价相结合,以此来判别企业的组织结构、内部各活动环节的分工 情况、企业供应链的完善情况处于什么状态,是否需要改进。Emna, Delvin(2014) 对相关房地产企业进行研究发现,虚拟价值链在企业的产品和服务中以数字形式 通过信息系统发布和推广,在这个环节为企业创造了价值。
2.国外成本控制理论研究现状
Kenneth(2012)指出企业进行战略成本管理,可以为企业管理者提供全面、 及时、准确的信息,为企业管理者进行重要决策提供信息支持。Salla Marttonen-Arola(2013)从运营资金的管理和净资产收益率两者的关系进行研 究,认为企业加强对资金的运营管理有助于降低企业资金占用成本,同时企业资 产收益率会得到提升。Monica Singhania, Navendu Sharma, J. Yagnesh Rohit (2014)认为企业资金周转速度会影响企业的整体成本,他们通过对制造企 业进行研究发现,资金周转速度越快,企业的盈利能力就越强,由此说明资金的强 流动性对企业发展至关重要。Walter Alt (2015)指出成本控制达不到预期效果 的主要原因是企业只是注重眼前的利益,成本的管控很大程度上是一个企业文化 战略发展的组成部分,因此企业对其成本能否有效管控,对于企业的发展影响深 远。
3.国外价值链成本控制理论研究现状
Henry Dekker (2009)通过研究发现,在提升企业客户效益的情况下,可以 更好地提升企业的利润,并且企业在经营过程中加强与上游供应商的合作,以此 来实现对成本管理的重视和企业利润的增加。Hofer, Tortaro(2010)分析了乳制 品生产加工行业的整个价值链,从供应商、生产加工的核心企业到后续的经销商、 最终客户等环节入手,通过研究认为这些不同的环节会耗费企业不同成本,各环 节形成的价值也有所区别,所有环节构成的价值链共同反映了企业的全面战略成 本信息。Kirli (2011)认为价值创造是价值链成本管理的重要部分,价值链成 本管理模式是将价值链理论和战略管理会计有机结合的新成本管理模式,涉及了 企业各活动环节。Loan Lucian (2015)认为管理者需要从价值链的角度出发, 全面地控制企业的生产活动,而管理者首先需要确定企业价值链的全过程,明确 对成本具有影响的环节,在剔除没有影响的指标情况下,可以实现对成本的综合 控制,这样有利于实现对成本的科学管理。
Monica Singhania (2014)认为在企业的成本控制中存在组织结构不完善的 问题,导致企业的发展受到直接的影响,在此情况下,企业为了实现对成本的综 合控制,需要不断的完善自身的组织机构,以此来实现对成本的综合控制。另外, 在组织结构的设计中,需要建立成本控制中心,引进一批具有高素质的成本控制 人才,为企业的价值链环节成本控制提供科学的战略依据。Nengzih (2016)认 为人员素质不足,是影响价值链模式下成本控制的重要因素,企业应该建立成本 控制部,引进高素质的成本控制人才,实现对价值链的优化,包括生产、加工、 销售、人力资源以及服务等多个环节。
1.2.2国内相关研究现状
1.国内价值链理论研究现状
徐咏梅(2015)认为企业财务要追求价值最大化,必须注入财务价值链的理 念,以实物流、信息流、资金流的整合优化为目的,构建一个新的财务价值链管理 模式并在实际生产中使用。温素彬,李文思(2016)通过对京东和阿里巴巴两家 电商企业的对比,从内部价值链、纵向价值链、横向价值链三个方面总结了两者 的区别,在此基础上对两家企业的营运资金周转率的变化进行分析并得出结论, 认为对企业进行价值链分析可以加快企业资金流通速度,从而增强其竞争力。李 存(2016)将层次分析法运用到企业的内部和外部价值链分析中,比较目标企业 和其他关联企业的各个价值活动,找出目标企业需改进的环节,为企业整体决策 提供依据。
2.国内成本控制理论研究现状
余恕莲(2010)指出企业成本管理应该注重成本的计量、分析和控制,从不 同层次对企业成本发生过程进行识别,可以提升企业成本管理的水平,有助于企 业实现全面的成本管理。李湘琼和孙万岭(2012)认为企业的成本管理应该涵盖 成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、结果考核、成本分析等方面,将目 标成本的管理融入到全面成本管理中,可以加强企业的整体成本管理水平。胡颖 森(2010)认为在信息技术的支持下,将EPR运用到企业成本管理中,可以使企 业管理者对企业的成本领先战略、差异化战略、生命周期战略等成本战略做出更 好选择,从而有助于提升企业的成本管理效率。蒋伟(2013)认为企业应该遵循 精益成本管理的理念,取消企业生产经营过程中的无效耗费,企业不应该只追求 短期利润的最大化,应该追求长期发展,从根本上提升企业的市场竞争力。
3 .国内价值链成本控制理论研究现状
韩注清,刘颖(2015)认为价值链视角的成本控制的根本目的是为了实现企 业价值最大化,基于价值链从成本投入与成本耗费双重视角对成本进行重新分类, 进而对成本投入及耗费与企业价值增值间的关系进行实证检验是未来价值链视 角的成本控制研究的重要方向。孙丽华,倪庆东(2016)认为企业加强基于价值链 管理的财务战略研究,优化价值链的资源配置,可以有效降低价值链各节点成本, 全面提升企业竞争力。何瑛(2016)认为应该拓宽企业价值链成本管理的范畴,将 成本管控从核心企业内部延伸到企业外部,价值链成本管控要以战略为导向对成 本实施全面控制。王满(2015)认为价值链战略成本管理模式,不仅是对企业的 生产活动消耗进行成本管理,还能提供并分析包括供应商、核心企业以及顾客这 一整个价值战略联盟的成本信息,从多种渠道提高成本效益、提升企业核心竞争 力,从而为不同的决策目标服务,为企业制定长期竞争战略提供决策支持。谷惠玲, 杨丽芳(2015)认为应当从价值链视角对先进制造业进行成本管理的优化,延伸 企业成本管理的时间和空间范围,实现全面的价值管理,提高先进制造业的持续 竞争力。张炳红(2017)在其文章中指出,运用价值链进行成本控制是制造业企业 提高成本控制效果的有效途径。
郑玲,王培培(2016)认为从价值链的分析出发,战略管理会计已经从内部价 值链扩展到纵向和横向价值链的基础上,进一步扩展到社会价值链,其主要贡献 是将环境因素纳入企业战略决策中,既注重企业经济效益的实现,又注重社会环 境效益和生态效益的实现,在履行社会责任的基础上,综合考量经济效益和环境 效益,以追求企业的可持续发展。朱爱群(2017)认为将价值链理论运用到成本管 理当中,能够使企业管理者从企业长远布局的高度去考虑成本问题,以降低企业 整体成本作为最新目标,提高企业的价值创造和综合竞争力。卫颖(2017)将价值 链管理融入到现代企业的财务分析中,对财务活动进行重新整合并构建财务分析 模式,分析企业经营管理过程中的关键性环节,确定企业经营管理关键点。杨莹 (2017)认为通过价值链成本管理可以对企业生产经营中资源的投入和产出做出 全面细致的了解。康玲(2017)认为以价值链为导向的预算管理,通过打破部门间 的分隔进一步提升部门间沟通协作能力,较传统预算管理具有明显优势。李静荣 (2017)通过研究价值链发现,创造利润的新增长点可能会改变成本结构的经济活 动,对企业生产的产品设定一个具体的价值链有助于企业明确自身的竞争优势。 洪药(2018)从价值链收缩视域下对企业成本结构进行分析,认为企业应该紧跟价 值链分工体系的动态演变,在内部资源整合利用的基础上,预测外部环境的动态 变化,并进行成本结构调整。
2相关概念及理论基础
2. 1价值链理论
2.1.1价值链的内涵
价值链理论问世于1985年,它由美国学者迈克尔•波特首次提出,他认为价 值链就是“以价值的增值定论为基础,强调企业的管理者从整体经营生产活动实 施管理,也可以看作是决策层对公司全部价值链进行整体管控” o企业的核心目 标是创造价值,而价值链就是一个企业为了创造价值而进行的一系列活动的集合, 包含企业生产链上的设计、生产制造、销售、辅助性产品生产、售后服务、推广 等环节,从原材料进入企业一直到企业产品销售等所有环节一起构成了企业的价 值链,这些环节互相独立但是又互有影响,它们有序结合共同构成了企业的价值 链。价值链理论认为企业管理要将各个相关的不同环节有机整合,运用现代管理 的理念和方法,对企业的整个生产经营活动做出合适的计划,协调和监督各相关 环节,从而实现对企业生产经营的有效控制。价值链中涉及的企业价值创造的每 一个活动环节,都是一个价值单元,不同类型的企业其价值单元不同,价值活动 也有所区别,每一个企业都有由其自身价值活动所形成的独特价值链,发掘企业 自身的增值价值环节并保持其优势,同时找出那些不增值的活动环节对其进行优 化,可以使企业从整体战略的角度确定核心竞争力并优化其劣势环节,最终使企 业获得更好的效益。
价值链理论对企业管理有非常重要的作用,通过价值链理论,将企业的各经 营环节机动地联系在一起,联动调控,这样不但可以帮助企业更好地优化其成本, 还可以使企业发现增加经营收入的环节点,最终可以从整体上提高企业的市场竞 争力。
2.1.2价值链的内容
1.纵向价值链
企业的纵向价值链是从企业所属的整个产业链角度来进行分析,是在内部价 值链基础上的延伸。纵向价值链的范围包括与企业相关的上游供应商,下游经销 商和终端客户,其内涵是跳出企业内部价值链的限制,从整个行业分析与企业相 关的价值链活动对象,因此纵向价值链也被称为行业价值链。这一概念的核心观 点认为,企业只是整个行业活动链中的一个或部分环节,虽然企业是一个独立整 体,但是要完成将产品生产并流入终端市场这个活动,企业并不能独自完成,需 要依靠供应商和经销商以及消费者共同完成,它们都能对整个纵向价值链产生影 响。不同的企业在纵向价值链中所处的环节不同,一个企业可以是消费者(相对 于其上游企业),也可以是供应商(相对于下游企业)。企业从纵向价值链的角 度来看待自身,可以清楚其在整个行业中处于什么位置,参与了什么活动环节, 才能实现与上下游企业的高效合作,从而实现成本控制的优化。

2.内部价值链
企业的内部价值链是纵向价值链的基础,即企业纵向价值链是由内部价值链 衍生出来的,纵向价值链贯穿企业由供应商到内部生产再到外部销售环节,其中 到最终生产出产品并销售给下游企业或终端客户的整个经营环节、整个作业的价 值流动就是内部价值链监管的内容,在纵向价值链的中部环节发生作用。企业内 部价值链上的作业活动,可以分为基础价值活动环节和辅助价值活动环节两大方 面,基础价值活动环节主要包括采购、生产制造、物流、销售和客户服务等环节, 辅助价值活动环节包括研发设计、企业架构设计、人力资源管理、财务管理和基 础设施配套等环节。所以,内部价值链在纵向价值链的内部环节发生作用,控制 企业生产到销售的环节,间接影响到企业对上下游企业的议价等能力。企业内部 价值链中的每一项价值活动共同影响了企业所创造的经济价值,企业提升竞争力 的其中一个重要方法,就是提高其成本优势,从纵向价值链的中间环节,发现一 系列价值活动中不增值的部分并对其进行优化,可以提高企业价值链各环节的运 行效率,从而增加其成本优势。
3.横向价值链
横向价值链强调企业必须充分考虑已知的和潜在的竞争对手对企业的影响, 通过横向比较确定自身与竞争对手企业的差异,清楚自身的优势及劣势,在面对 不同的竞争对手采取不同的竞争策略,如产品创新、加强服务等,实现企业的生 存与良性发展。可以看出横向价值链将企业看作一个整体,是在一组处于平行关 系的纵向价值链中且在所属行业中地位平等的企业之间形成的具有潜在关系的 链条,通过横向对比与竞争对手的差异,通过纵向价值链进行优化重组,对客户 和供应商的管理进行改善和优化,增强企业对外界市场变化的反应能力,从而形 成竞争对手难以模仿的竞争优势。
3 Z公司情况介绍及成本控制现状
3. 1 Z公司情况简介
3. 1. 1 Z公司概况
本文选取的案例研究对象企业Z公司,是一家纯棉纱线纺织企业,故在此对 纺织企业相关情况进行简单说明。纺织企业就是生产加工棉花、麻、毛等天然纤 维和再生纤维、合成纤维等各类型纤维使之成为纱、丝并后续加工织造、染色形 成各种织物的所有相关企业的统称。在纺织业产业链中,棉纺织行业在我国国民 经济发展历程中扮演着重要角色,其横跨农业和工业两大生产领域,涉及籽棉种 植、轧花、纺纱、织布、印染、成衣和终端消费等多个环节。虽然随着现代纺织 业的发展,纺织所用原料纤维已经非常丰富,纺织技术也取得了很大进步,各种 混纺纱的出现使纺织产品越加丰富多元化,但是纯棉纺织品由于具有原料天然环 保、制品舒适度高、使用人群范围广等特点,目前依然被广泛应用于衣着制品、 家纺用品等。
Z公司成立于2014年,于2016年9月正式投产,是由我国某省S集团控股 70%的一家生产棉纺纱线产品的大型国有股份制企业,注册资本1.5亿元,截止 到2017年底,Z公司总资产7. 66亿元,负债总额6. 37亿元,资产负债率83. 15%, 公司主要的纺织工程及轧花工程生产厂区的总占地面积为1060亩,主要经营范 围包括籽棉生产、籽棉半成品加工、籽棉纤维全加工等。公司所有设备均采用国 际先进设备,气流纺和环锭纺的加工工艺水平与国际同类型企业相比居于中上水 平。Z公司依托S集团的人力资源优势、多年的高水平生产技术及丰富管理经验, 所生产的纱线产品除在国内销售外,还远销至埃及、土耳其、德国、意大利、俄 罗斯、乌克兰、吉尔吉斯斯坦等14个国家和地区,2017年全年累计实现营业收 入约1. 48亿元。
3.1.2 Z公司组织结构
Z公司下设综合部、财务部、人力资源部、后勤部、物流中心、销售部、质 量检测部、工程部等职能部门;党群系统设置党务办公室、公会、团委等部门; 生产方面有两个大型纺织车间、一个轧花车间,目前拥有员工数550人。Z公司 组织结构具体如图3.1所示:

4价值链视角下Z公司成本控制存在的问题及改进措施
4.1上游价值链成本控制存在的问题
4.1.1采购模式单一
原材料以集中采购模式为主,导致z公司需在每年集中采购期一次性动用大 笔采购资金,并且公司采用这种一次性采购的方法,大量的资金是通过对外借款 的手段获取,使Z公司的财务费用成本过高,影响公司的利润。并且一次性集中 采购给公司仓储造成很大压力,提高了仓储成本。
4.1.2采购受季节特性限制
受原料特性影响,该公司的原材料籽棉和皮棉均需在每年的9月到11之间大 量外购。在此项成本占总成本较高的情况下,Z公司的整体成本受原材料市场价 格影响较大,如果出现自然灾害影响棉花的产量,此时棉花在市场上供不应求, 公司的采购成本就会提高,而Z公司并未形成有效手段去应对皮棉和籽棉的市场 价格变化。这种原材料的采购受季节性影响比较大的情况,很可能给公司未来经 营带来风险。
4.1.3上游价值链条不完整
Z公司没有将自身产业链辐射到上游原材料生产环节,原材料的采购在Z公 司与供应商之间存在着信息不对称性,由于Z公司是采购的一方,在原材料市场 上不具有优势,有可能出现多家供应商联合起来,哄抬籽棉和皮棉的价格,形成 行业垄断的现象,这样无疑就增加了原材料采购的成本。在对原材料依赖性较大 的情况下,Z公司仅采取原材料全部外购的模式,对于原材料的成本控制较为被 动,且无法从源头上实施有效的成本控制。
4.2中游价值链成本控制存在的问题
4.2.1自主研发能力弱
Z公司地处我国西部地区,其生产的产品结构单一,目前主要生产纯棉精梳 30支、32支、40支纱线以及纯棉普梳10支、12支纱线,就纯棉纱线产品来说, 其支数越高,产品越高端,所需要的生产工艺就越高,从Z公司主要生产的产品 可以看出,其纯棉纱线生产技术水平与国内经济发达地区和国外发达国家还存在 差距。目前我国江苏、浙江等地的棉纱线纺织企业已经具备生产60支至100支 纱线产品的生产能力且工艺技术成熟,较少企业可以生产200支以上纱线,并不 断研发300支以上纯棉纱线的生产技术。与沿海发达地区的棉纺织企业相比,Z 公司的纯棉纱线产品生产技术有待提高。同时,不少技术领先的棉纺织企业还积 极调整产品结构,通过与国内知名高校的产学研究合作,不断创新纯棉高支纱技 术的同时,积极采用新原料、新工艺,不断研发出新型合成纤维进行纱线新产品 开发,努力向产品差异化、非棉纤维化发展。而Z公司到目前,没有设置专门的 研发中心,缺乏研发纯棉高支梳纱线产品和新型非棉纤维纱线的能力,无法生产 高附加值的纱线产品,不利于其扩大市场份额、提高企业经济效率。
4. 2. 2缺乏员工激励政策
技术人员和优秀车间管理人员流失严重。Z公司成立时间较短,生产车间智 能化、信息化的建设还未完善,目前依然需要大量的车间生产工人和技术人员, 产品质量的好坏很大程度上取决于生产工人技术是否熟练、车间管理人员水平高 低与否。Z公司所处地是我国棉花产量最大的地区,纺织行业受政策扶持补贴力 度较大,因此吸引了许多内地纺织企业到当地投资生产,由于同一时间新建的棉 纺织企业较多,对生产车间员工需求量大,加上当地人口较少,一方面进一步推 高了当地纺织企业的用工成本,另一方面也导致当地纺织企业互相争抢优质技术 人员,导致该公司技术人员流动性较大,这样不仅使该公司生产工艺无法保障, 也使得其技工招聘成本一直居高不下,同时新进技术工人由于对设备的不熟悉、 工艺水平还有待培养,导致该公司的生产设备检修费用一直较高,增加了该公司 的成本。
4. 2. 3资本结构不健康
作为一家棉纺织企业,Z公司在初期建设、后续建设、日常生产经营中都需 要巨额资金。一方面,从2014年建设初期至今,Z公司陆续投入约7亿元资金 进行厂区建设,其自有资本金额较少约为1.5亿元,大部分建设资金为借款,且 短期借款占比较大,导致债务结构不合理,流动负债占比过高。另一方面,由于 受到纺织行业产业升级的影响,市场投资转向人造新型纤维制造加工企业及其下 游混纺生产企业,Z公司作为传统的纯棉纺织企业,融资渠道较窄、融资难度较 大,导致融资成本偏高,资产负债率达到80%以上,2017年财务费用支出为955. 49 万元。
4.3下游价值链成本控制存在的问题
4.3.1销售团队专业素质偏低
Z公司在纺织行业领域成长时间较短,其销售团队缺乏销售经验,且由于该 公司远离内地,而纱线产品在国内的主消费市场为东南沿海经济发达地区,因此 Z公司缺乏对市场行情的深入了解,缺乏对纱线产品行情的分析与把握,导致产 品销售时不能准确把握市场,例如该公司目前还无法准确判断什么时候可以多签 订单、什么时候应该囤积原材料少接订单,无法做到将生产与市场行情相结合, 用最优的仓储成本、最佳的产能获取最大的利润,导致其经济效益进一步降低。
4. 3. 2与下游企业议价能力弱
同时,Z公司由于流动资金压力大,为了尽快回款,其产品销售对象主要是 下游经销商,而没有将产品直接销售给下游需求企业,导致议价能力薄弱,产品 销售利润降低,变相提高了销售成本。
Z公司作为一家棉纺织企业,其成本核算和控制主要包括了采购环节、生产 制造环节。和许多传统制造型企业一样,z公司的成本控制面较窄,主要集中在 与生产直接相关的成本的管控,对于产品研发、销售环节以及公司管理方面较为 忽视,而这些环节相互影响、相互作用,共同对公司的整体经营绩效产生影响。 比如在销售环节,z公司采取将绝大部分产品直接供货给下游经销商,没有直接 对接下游企业客户,导致产品信息反馈不及时,因此会出现产品质量问题处理不 及时、产品被迫回收等问题,给该公司造成损失,变相增加了公司的成本,虽然 Z公司正式投产时间较短,上述问题发生的次数还较少,但是按照该公司的长期 经营规划,这些问题随着产量和销量的增加,若不加以管控,必然会在后期对Z 公司的整体成本产生较大影响,必须引起该公司的重视。因此z公司目前的成本 控制模式,没有从公司全价值链的角度进行管控,无法对公司的整体成本做到有 效管理和控制,对该公司提升整体竞争力造成负面影响。
4.4价值链视角下Z公司成本控制措施的改进建议
4. 4.1上游价值链角度的成本控制措施的改进建议
1.延长公司上游产业链,丰富原材料供应渠道
棉纺织企业由于原材料成本较高,产品附加值相对较低,整体毛利润仅为 14%-20%之间,因此这类型企业的生产规模越大,其规模效应越明显,利润空间 就可得到有效提升。就Z公司而言,其原材料全部来自外部采购且供应商较为固 定,所以原材料成本难以降低。
本文选取一家与Z公司地理位置相隔不远、业务范围接近、经营状况接近的F 纺织公司,将两者的上游价值链进行对比说明。
F纺织公司是国内较大的棉纱线纺织企业之一,成立时间较早,公司发展势 头良好。该公司生产规模较大,纺织设备均采用国际一流先进设备,棉纺织工艺 生产技术在当地属于较高水平,部分生产车间已实现高智能化生产。如下表所示, F纺织公司的上游价值链要优于Z公司。
表4. 1 Z公司与F纺织公司原材料采购: 莫式对比
采 购 活 动 对比项目 Z公司 F纺织公司
原材料名称 籽棉和皮棉 籽棉和皮棉
采购方式 外购 外购 自产
占比 100% 10% 90%
运输方式 汽运 汽运
与供应商合作模式 战略合作、长期合作 中期合作
付款方式 现金、银行存款 银行存款
数据来源:Z公司内部资料及F纺织公司公开资料

根据表4.1可知,F纺织公司与Z公司生产所使用的原材料相同,均为籽棉和皮 棉,但Z公司目前所有原材料均为外购,而F纺织公司上游价值链完善,其拥有自 己的籽棉种植基地和3个轧花厂,能满足其全年原材料需求的90%,仅10%的原材 料需要外购,而Z公司无自建棉花种植基地,拥有配套轧花车间1个,因此在原材 料成本方面,F纺织公司高于Z公司,Z公司处于劣势。如果Z公司建立籽棉种植基 地,原材料由外购转为自有生产的模式,这样大大降低了原材料采购成本,这对 于原材料占总成本比重高的棉纱线纺织企业来说,降低了原材料采购成本就能降 低其生产成本,使公司利润空间扩大。
Z公司资产规模7. 66亿,但是大部分资产属于固定资产,籽棉种植基地建设 可考虑银行借款,以建设3. 5万亩棉田计算,需花费1000万农机采购费用,1000 万土地平整费,1000万土地划拨租用费用,5000万当年农业生产支出费用,1000 万用于轧花厂扩产设备投资,共计9000万,年利息约450万元,以其2017年净利 润996万计算,年利息约450万,还息压力在可承受范围内。
表4. 2 Z公司建立自有籽棉种植基地前期成本
建立籽棉种植基地成本 金额(万元)
农机采购 1,000
土地平整 1,000
土地划拨租用费 1,000
农用生产支出 5, 000
投资设备采买 1,000
财务费用 450
合计 9, 450
数据来源:Z公司内部资料

如果建立籽棉种植基地,企业多数原材料采取自产自用的方式,则会节省成 本,下面以Z公司2016年实际采购原材料量与建立籽棉种植基地后的年预计产量 进行对比说明,如表4. 3所示:
表4. 3 Z公司建立自有籽棉种植基地预计节省成本示意表
项目 2016年实际采 购量(吨) 预计年产量
(吨) 采购量与产量差异
(吨) 预计减少成本 (万元)
籽棉 11,604 10, 500 1, 104 734
皮棉 2, 789 6, 500 3, 711 2, 269
合计 14, 393 17, 000 2, 607 3, 003
数据来源:Z公司内部资料
需要说明的是,考虑到后续公司增设研发中心,向产品差异化转变,籽棉需 求量会与目前情况不同,因此设置环锭纺75%的皮棉自给率,为应对后期改变目 前主要产品种类留有空间,所以较为合适。
2.变更原材料采购模式
目前Z公司因集中采购原材料产生的短期借款利息约为450万,鉴于棉田建设 至籽棉产出周期约为一年,Z公司可先采取变更采购籽棉模式,以分期采购取代 集中采购,可大量节省这部分因借款产生的财务费用,以委托专业机构进行棉花 期货交易的方式,降低未来可能的籽棉价格上扬导致的原材料成本增加风险。预 计扣除委托专业机构费用约30万,每年Z公司可节约财务费用420万。
3.优化库存模式
首先,可将集中采购储存原材料的仓库转为扩大皮棉加工车间用地,此项不 需额外增加用地;其次,在满足Z公司生产及客户订单包装物需求情况下,与包 装物供应商沟通由目前的3个月左右包装物库存降低至半个月,减少备品备件及 包装物占用金,增加流动资金。预计备品备件资金占用费可降低265*0. 05二13万, 包装物资金占用降低216*0. 05/12*3-216*0. 05/12*0. 5二2万,两项合计约可每年 减少15万成本。
4.4.2中游价值链角度的成本控制措施的改进建议
1.增设自主研发中心,提升产品价值
就棉纺织行业而言,资金和技术两大因素决定着企业的规模,而棉纺织企业 由于原材料成本较高,产品附加值相对较低,整体毛利润仅为14%-20%之间,因 此这类型企业的生产规模越大,其规模效应越明显,利润空间就可得到有效提升。 在实现籽棉和皮棉外购减少的情况下,节约的成本可用于增设研发中心。同样与 前文选取的F纺织公司进行对比,如下:
表4. 4 Z公司与F纺织公司研发情况对比
研发 活动 对比项目细分 Z公司 F纺织公司
研发水平/总成本 0% 11%
技术及资金支持来源 无 自主

F纺织公司设立专门研发中心,具有较高的研发水平,而Z公司没有专门设立 研发中心,集团总公司也没有给予研发技术支持,目前Z公司仅能生产最高支数 为60支的纱线产品,与F纺织公司销量较好的130支纱线产品存在技术差距,竞争
优势较低。
表4. 5 Z公司生产高端纱线预计对其利润的影响
项目 低端纱线(30支) 中端纱线(40支) 高端纱线(60支)
出厂价 21000元/吨 23200元/吨 32000元/吨
利润率 <9% 9%-14% 20%
预计增加利润 1241万元
数据来源:Z公司内部资料

Z公司可采取与国内拥有化工棉纺优势学科的高校联合研发方式,研发莫代 尔、莱卡及其他混棉新型纱线产品,研发60支以上的高支纱的生产,做到产品差 异化生产,提高产品的毛利率,抵御普通纱线市场的价格波动。Z公司主要生产 40支以下纯棉纱线,利润低于60支纱线产品,2017年60支纱线市场平均出厂价约 32000元/吨(含稅),40支纱线平均出厂价约23200元/吨(含税),中低支纱线 价格不稳定,纱线市场价格与棉花市场相比有滞后性,因此研发利润高的高支纯 棉纱线有利于增加企业利润空间。目前市场普通纯棉纱线毛利在9%-14%之间,差 异化纱线的毛利在20%左右,利润增加显著。若年产量达到4000吨,国产莫代尔 棉混纺30支价格在32000元/吨左右,以此价格测算,预计每年可增加利润约
(32000/1. 16*0. 2-23200/1. 16*0. 12) /1000*4000二 1241 万。以同类型企业设立 研发中心的初期成本估计,增设研发中心初期约投入1000万元,建议在自建棉田 及实现年度生产所需皮棉75%可自给供应后,以该项节约的成本投入到研发中心 建设,企业资金压力较小。
2.加强信息化管理,降低企业运营成本
以技术升级提升设备工作效率,增加异纤挑拣设备,虽然Z公司目前所购生 产设备均为世界顶级设备,但纺织行业近年技术升级较快,在先进设备的技术升 级方面速度加快,Z公司可在成立研发中心的基础上,着力生产技术的更新,可 与设备厂商加强沟通合作进行技术升级,提高设备工作效率,合理排产,预计可 使环锭纺设备的工作效率由92%提高至94%;同时,通过技术升级减少纯棉纱线产 品的异纤含量,可使每吨同等支数纱线价格提高约500-1000元,增加产品销售利 润。增加信息化管理方式女吧AP信息系统,减少信息传递及票据传递时间,增加 企业经营数据流转效率,此项可减少一般管理人员数量,同时实现工作效率的提 升和人工成本降低。
预计此两项成本支出为:增加魔眼异纤检除机1套费用50万,SAP信息系统一 套约100万,与设备厂商沟通提高产能费用约30万,合计共支出180万元。产品质 量上升带动产品价格上升200元/吨,按照环锭纺车间8000吨年产量计算,增加利 润160万;减少5名管理人员,按照5*4万/年计算可减少人工成本20万;提高产量 160吨/年,按照2. 02万*160吨*14%计算,毛利率约为45万。以节约的成本和增加 的收益扣除上述两项支出成本,可实现效益增加45万。
3.注重人力资源管理,提升内部控制质量
参照当地标杆企业,可设立以核心技工为设备组长,其余组员19人,每组20 人,由培养的核心技工再培训该组组员。核心技工培训费每人约需花费2万每年 (主要为组织技工到外地参加技术升级培训),合计年支出40万元。结合Z公司 实际情况,在提升设备共走效率和技工技能的前提下,可将现有的500名车间生 产人员,缩减至400人,设备技术升级后,可由原先的大部分工人每人负责一台 设备,改为200名技工每人负责2台设备生产。按照每人每年4万元/年薪酬计算, 缩减100名技工可节约人工成本400万每年。另外可设20万元专项奖励资金,用于 鼓励管理及技术创新。以节约的人工成本抵减专项奖励金和每年核心技工培训费 用后,Z公司每年可在人工成本方面节约340万元。
根据以上方案,预计目前的备品备件损耗可由265万每年降至170万每年,其 中,当前年周期性备件花费约为150万元,设备升级及技工生产水平提升后可降 低设备磨损,延长备件使用周期,备件使用时长可由1年可延长至1年3个月,平 均每月费用12. 5万降低至10万,以全年12个月周期计算共可节约成本30万元;零 时性配件更换由目前的年花费115万可降低至50万,每年可减少成本65万,所以 预计在设备维修维护方面,Z公司每年可节约成本95万元。
4.4.3下游价值链角度的成本控制措施的改进建议
1.拓宽销售渠道,提升议价能力
建立异地客户联络点和异地仓库。一方面,为了准确把握市场需求动向,以 便根据动态的市场变化及时调整产品生产种类及产量,z公司有必要在国内主要 目标市场设立客户联络点,负责与需求企业直接对接,直接供货,及时处理产品 订单,及时获取直接客户对产品的反馈信息,逆向反馈到企业研发、生产等环节, 实现贴近市场需求生产,降低某类产品生产过剩导致的库存积压风险;另一方面, Z公司在积累了一定量的直接客户企业后,可以在主要供货区域设置异地产品储 存仓库,不仅可以降低多次运输成本,还可以缩短供货时长,增加客户粘性。目 前国内主要纱线需求企业集中在江浙、广东等沿海地区,当地平均纱线仓储价格 为每吨3.5元/月,结合Z公司月均纱线销量约700吨存放异地仓库计算,Z公司设 置异地仓库成本为每月2450元,在实现和直接客户对接,跳过经销商环节后带来 的销售利润增加部分,可用于支出本项成本。
2.提升销售人员专业素质,深入挖掘纺织市场
目前Z公司整体成本较高,利润水平较低,为保证资金尽快回笼主要采取与 有实力的经销商合作方式,以低于市场平均售价的价格将产品销售给经销商,保 证资金尽快回笼。若按照以上改进措施,Z公司成本可有效降低,流动资金比例 可增加,届时可放宽资金回笼时间,有条件培养高效的销售团队,直接与下游纱 线需求客户对接,跳过经销商环节,实现产品售价提升,增加销售利润。按照z 公司目前成本核算均以折标40支计算,所以按照40支纯棉价格进行说明。目前40 支纯棉精梳纱线市场均价为23200元每吨,Z公司销售给经销商的价格为每吨 22700元,差价为500元,若Z公司所有产品均直接销售给需求企业,以Z公司年销 量8000吨计算,每年可增加销售收入400万元。
通过以上对Z公司上游价值链、中游价值链以及下游价值链的分析可知,Z 公司提高上游产业链完善程度,实现原材料自主生产,进而降低采购成本,这对 于原材料占总成本比重高的棉纺织纱线企业来说,极大地降低了采购成本和生产 成本,使整体利润空间提升。另外,直接与下游纱线需求企业形成产销关系,尽 量减少经销商这一中间环节,减少了销售成本,同样使利润空间得到提升,Z公 司虽然通过直接销售给经销商,实现了较快回款,但整体来看,有经销商这一中 间环节存在,Z公司实际付出了更多的销售成本,降低了整体利润。同时,注重 提高企业的研发能力,将研发、生产、销售结合为一体,从整体上形成Z公司的 成本控制方案。
4. 5价值链视角下Z公司成本控制的启示
通过从价值链视角对Z公司的成本控制进行分析,找出其成本控制存在的问 题并提出对应的解决措施,这一过程中可以发现,Z公司在成本控制中存在的许 多问题具有行业代表性,上述解决措施也可以进一步提炼出可供纺织行业内其他 企业借鉴参考的方法,因此,在下一章,本文将根据基于价值链视角对z公司进 行的成本控制分析,进一步提出站在整体纺织企业角度的,从价值链视角出发的 成本控制改进措施建议。
5基于价值链的纺织企业成本控制改进措施
5.1从价值链视角重塑纺织企业成本控制观念
5.1.1确立价值链成本控制观念
价值链理论结合成本控制,延伸和拓展了成本管理的内容及对象,这与大部 分企业对成本的传统观念不同。以Z公司为代表的大多数纺织企业,其成本核算 对象、成本核算目的还停留在传统意义的成本控制层面,想要从价值链视角下对 企业的成本控制采取改进措施,必须要在企业内树立起全价值链的观念,从整体 的角度出发,用全局的眼光对成本进行控制。
传统成本控制观念的思路主要是如何降低企业成本,采用各种成本控制手段 的目的是为了使企业的成本支出最小化,而从价值链的角度进行成本控制,强调 从企业战略高度看待成本控制,更看中如何对企业进行成本控制以实现成本收益 最大化,成本支出并不是越少越好,应该考虑的是如何在成本与企业效益之间建 立最佳平衡关系,从企业全局的角度出发,投入更加合理的、必要的支出,价值 链视角下的成本控制,强调的是企业耗费的成本给企业带来的效益与企业成本支 出之间存在的最佳差值,也就是说企业应该用最合理的支出,来换取最大收益。
5.1.2建立高效的价值链成本控制模式
纺织企业应当结合自身价值链特点,在其采购、生产制造、销售、物流配送、 人力资源管理、售后服务、市场信息调研等方面建立一套互相高效协作的价值链 管理模式,形成所有价值链环节互相高效协作的生产经营流程,对各环节之间的 连接点进行有力管控,建立起对各环节之间的影响变动的敏感性,保证公司各价 值链活动均能随着自身产能、销售市场行情、下游客户需求变化、上游产业结构 变动等因素进行及时调整,保证企业能及时应对不断变化的外部市场环境,保持 和提升整体效益。
5. 2延长上游价值链
5.2.1建立产业联盟,完善上游价值链
纺织行业的产业链上至籽棉种植,下至服装、家居用品等终端产品,产业链 长,中间环节多,对于其中任何一个环节的纺织企业来说,不断完善其上游产业 链,整体降低原材料的外购比例,减少采购成本,都是纺织企业实现优化整体成 本控制的有效途径。但是,产业链的完善一般需要企业有较大的资金实力和人力 支持,多数纺织企业难以独立或在较短时间内完善其上游产业链,因此,建议纺 织产业较密集区域的企业,例如山东、新疆等地区,借助行业协会和当地政策支 持,抱团合力促进上游产业链的完善,以企业联盟形成规模效应,缩短完善上游 产业链的时间,降低作为独立的单个纺织企业向上游产业链拓展的成本和资金压 力,以集群效应实现区域内整体纺织企业的成本降低。
5.2.2优化产品结构,建立产学结合联盟
纺织企业要实现产品结构的优化,增加企业整体效益,就不能局限于生产某 一类或某几类附加值较低的产品。以纯棉纱线企业为例,目前市场中纯棉纱线与 各种混纺纱、合成纤维织纱竞争激烈,纯棉中低支纱线所占市场份额越来越小, 从长期来看,必然会导致企业利润的降低。因此纺织企业必须跟上国家关于纺织 产业结构优化调整的政策步伐,除了积极研发高附加值产品外,还应该提高生产 工艺水平,生产出各类型市场需求更广的混纺纱线产品,以优化产品结构。要提 升产品的生产工艺水平,单靠个别纺织企业自身较难实现,因此纺织企业应积极 寻求产学研究的合作途径,与相关的生物科技企业、产业研究院等展开合作,力 求实现将新技术、新工艺应用到多元化的产品生产中。
5. 3加强纺织企业中游价值链的成本控制
5. 3. 1建立研发中心,增强研发能力
由文章的分析可知,z公司研发能力不足主要体现在没有设立研发中心,使 用设备、生产线等全部依靠外采,这无疑增大了企业的成本,为了进一步说明研 发能力对纺织企业的影响,选择同行业与F纺织公司属性相同的公司进行对比, 发现F纺织公司对研发费用的投入占总成本为11%,而F纺织公司生产线的生产 水平要高于Z公司,F纺织公司主要生产的是60支至100支纱线的产品,生产 能力强且技术工艺成熟,并且产品单价要高于Z公司目前所使用的40支以下的 产品线生产的产品单价,产品质量得到提升并且产品单价变高,能有效扩大企业 营收规模。企业对技术研发进行投入不仅能提高生产线水平、产品质量以及扩大 产量,还有助于丰富上下游价值链的内容。
纺织企业可以建立自有棉田为自己的企业供货,形成一条完整的供产销产业 链,逐步缓解来自上游供应商和下游经销商或者客户的限制。并且企业可以对自 产棉田进行升级改造,摆脱原材料采购受季节性和原材料市场变化的限制,能够 合理把控与上游价值链相关的成本,企业将上游价值链和中游价值链通过产品研 发结合在一起,到达控制成本的目的。企业提高产品质量、提升生产线产能,创 造品牌效应,形成良性循环,吸引更多客户,此时可以拓展销售渠道,丰富下游 价值链。这样就形成了一套属于自己的完整的供产销产业链条,将上游价值链、 中游价值链与下游价值量紧密结合起来,从整体上把控成本,增加企业利润。
纺织行业内仅有少数企业设置研发中心,但是从整个纺织产业的发展趋势和 同行业竞争对手的成功经验来看,多数纺织企业仍以薄利多销的经营观念为主, 主要集中生产低附加值产品,整体利润均较低且产品在市场中较缺乏竞争力,想 要扩大企业规模,获得更好的经济效益,必须对产品结构进行完善,其中最重要 的一环就是增强企业自身的研发能力,不断研发符合市场需求的新产品,才能扩 大其市场份额,带来更多的经济效益流入。随着企业建设的逐步完善,纺织企业 可以投入资金和精力开展新型产品或者高附加值产品的研发设计,力求从原材 料、产品种类两方面突破目前利润额较低的困境,虽然研发投入会增加整体成本, 但是经过成功研发并生产销售的产品会使企业的销售额大幅提升,从而整体增加 公司的利润,研发环节的成本投入换来的是更高的收益,纺织企业有必要增强其 研发能力。
5.3.2异地仓储,降低物流成本
随着我国一系列针对纺织产业利好政策的实施,纺织企业可以大力利用相应 政策,积极争取相关的物流运输费用补贴,降低部分运输成本;由于众多纱线生 产企业均集中在棉花生产地如新疆、河南等,距离纱线需求市场及沿海地区存在 较大的运输距离,这类型纺织企业可以在主要市场区域建立异地仓库,运输淡季 时将产成品运至异地仓库储存,通过付出较低的仓储成本来降低运输旺季大规模 产品运输的运输成本。
5.3. 3引入先进技术
以Z公司为代表的多数纺织纱线企业,目前的目标市场主要为中低支纱线需 求企业客户,由于产品附加值较低,而多数纺织企业采购的设备均为世界先进水 平设备,这些设备的优质性能并没有得到有效发挥,因此纺织企业应该在增强研 发能力的基础上,优化产品结构,生产更多高附加值的产品,如100支以上纯棉 高支纱线产品,努力缩短与先进棉纺织企业的产品结构差距;另外,对于这些纺 织企业来说,应该多学习行业内优秀先进企业的先进生产技术工艺,为生产技术 人员和相关管理人员创造和提供学习行业内先进技术的学习机会,例如选派技术 人员到浙江、江苏等地的纺织技术研究机构或者相关专业较强的优质高校学习。
5.3.4建立人才吸引机制
对于数量众多的内陆纺织企业来说,其在研发设计环节受地域、资金等因素 的影响无法吸引优秀的科研人员,在生产环节中也存在优秀技术人员和车间管理 人员的大量流失问题,销售团队的人员整体水平也有待提升,因此纺织企业必须 建立一套有效的人才吸引机制,全方面提升提综合管理水平。有效的人才吸引机 制应该是“因人而异”,除了工资福利待遇等通用手段,还应该考虑人才的其他 需求,比如吸引研发人员还应该注重相关科研人员的研究方向和研究诉求是否与 公司的实际情况匹配,力求为科研人员提供最佳的实践平台,实现科研项目与企 业效益提升的双赢;对于优秀的车间技术人员和管理人员,应该挟除行业内企业 之间的恶性抢夺,争取从员工的职业发展、培训机会、家属安置等多方面制定相 关的人才吸引机制,增强员工对公司的认同感和归属感,减少优秀人才的流失。
5. 4拓展下游价值链
5.4.1增强销售团队素质
纺织企业在成立初期,通常采取与经销商合作的模式进行销售,最直接的负 面影响就是企业对市场行情的把控能力一直无法提升,而且也降低了其整体销售 收入。针对这一现状,纺织企业首先应该在其主要业务市场设置外派机构,将主 要销售市场的相关信息及时反馈回企业,消除企业对主要销售市场相关行情信息 的不敏感性所带来的不利影响;再次,企业要加强对销售团队的建设,着重对销 售人员进行相关的培训,对行业内其他优秀企业的销售模式和销售方法进行学
习,选派销售人员定期到相关知名高校学习,提升销售团队的整体能力和市场分 析能力。
5.4. 2拓宽销售渠道
目前,较多纺织企业选择经销商合为其主要的销售客户,虽然在资金回笼方 面较有保障,资金回流时间也相对较短,但是这一销售模式不能及时了解下游需 求客户的相关诉求和产品直接信息,一方面会导致相关纺织企业对于产品质量问 题处理不够及时,另一方面也无法使企业在较短时间内对下游需求市场的变化做 出较快反应。因此纺织企业必须改变目前主要和经销商合作的销售模式,拓宽销 售渠道,利用“中国制造2025”的政策利好形势,扩大产品的出口范围,在国 际市场中争取占据更多的市场份额;同时,在增强销售团队水平的基础上,加大 与下游直接需求客户的联系,越过经销商直接取得客户的相关信息,不但可以消 除经销商压价对于企业销售收入的不利影响,还可以获取客户关于产品的直接反 馈信息,有利于纺织企业更加迅速、及时地处理产品的售后问题,也能从另一个 侧面加强企业对市场行情的分析判断能力。
5. 4. 3建立信息反馈机制与战略合作关系
纺织企业应在扩大销售渠道、加大与下游直接需求客户联系的基础上,建立 起一套与客户相关的高效信息反馈机制。及时获取客户对于产品的直接反馈,尤 其是与企业合作次数较多、采购量较大的客户,对于纺织企业来说至关重要。及 时取得客户关于产品需求的相关信息,如订单变动、质量问题等,纺织企业才能 对这些情况做出及时的反馈,如调整生产计划、降低处理售后问题的成本等,既 能减少某类产品生产过剩导致的成本浪费,又能将企业必须要付出的损失降到最 低。因此,纺织企业必须建立一套针对不同客户的高效信息反馈机制,与客户建 立战略合作关系,增强企业对于市场变化的应对能力,减少产能浪费,避免非必 要损失。
6研究结论与不足
6. 1研究结论
本文将成本控制与价值链理论相结合,从价值链视角下对成本控制进行分 析,选取z公司为研究对象,结合该公司的实际情况,对其成本控制中存在的问 题及发生的原因进行了较为深入的分析,并在此基础上提出了对应的改进措施。 本文研究主要取得了以下结论:
首先,从价值链视角分析得出z公司成本控制中存在的问题有:在上游价值 链成本控制中的问题为:采购模式单一、采购受季节特性限制、上游价值链条不 完整;中游价值链成本控制中的问题为:自主研发能力弱、缺乏员工激励政策、 资本结构不健康;下游价值链成本控制中的问题为:销售团队专业素质偏低、与 下游企业议价能力弱。
其次,从上游价值链、中游价值链和下游价值链三个方面对Z公司提出对应 的成本控制改进措施。对其上游价值链的成本控制改进建议为:延长公司上游产 业链,丰富原材料供应渠道;变更原材料采购模式;优化库存模式。对其中游价 值链的成本控制改进建议为:增设自主研发中心,提升产品价值;加强信息化管 理,降低企业运营成本;注重人力资源管理,提升内部控制质量。对其下游价值 链的成本改进建议为:拓宽销售渠道,提升议价能力;提升销售人员专业素质, 深入挖掘纺织市场。
最后,基于对z公司分析得出的结论,将其拓展到纺织企业中,对纺织企业 基于价值链的成本控制提出改进措施:一、要从价值链视角重塑纺织企业的成本 控制观念,包括:确立价值链成本控制观念和建立高效的价值链成本控制模式; 二、要延长纺织企业的上游价值链,包括:建立产业联盟,完善上游价值链,优 化产品结构,建立产学结合联盟;三、加强纺织企业中游价值链的成本控制,包 括:建立研发中心,增强研发能力,异地仓储,降低物流成本,引入先进技术, 建立人才吸引机制;四、拓展纺织企业的下游价值链,包括:增强销售团队素质, 拓宽销售渠道,建立信息反馈机制与战略合作关系。
6. 2研究不足
本文的不足之处在于:首先,Z公司成立时间较短,只能选取其2016年9 月至2017年12月的成本数据进行分析,数据样本取样不充分,对该公司的成本 控制研究有一定局限性;其次,由于无法参与该企业的实际经营,对Z公司的更 多具体情况无法获知,可能会对该公司的分析不够全面;再次,对于竞争对手F 纺织公司的相关数据分析,因涉及商业机密,故只能通过同行业咨询、查询F 纺织公司公布的部分数据进行分析,与实际准确数据存在一定差异。最后,由于 本人学术水平的限制,在进行研究的过程中会存在对数据的分析不够准确,对Z 公司的相关资料提炼不足的情况。