Z煤炭企业成本管理问题研究

来源: 未知 作者:paper 发布时间: 2020-03-27 20:12
论文地区:中国 论文语言:中文 论文类型:财务管理
当前经济环境下,我国主要的结构性矛盾表现为房地产、煤炭和钢铁行业为代 表的库存过多、产能过剩,各个行业的生产成本居高不下和某些领域的短板明显等 问题。目前以及未来五
当前经济环境下,我国主要的结构性矛盾表现为房地产、煤炭和钢铁行业为代 表的库存过多、产能过剩,各个行业的生产成本居高不下和某些领域的短板明显等 问题。目前以及未来五年内,煤炭在我国能源结构中仍然处于主体地位,是工业、 制造业等发展的基础性原材料。煤炭工业涉及的领域广,该行业从业人员非常多, 关系到经济持续健康发展和社会和谐稳定的大局,也是关系国家经济命脉和能源安 全发展的重要基础性产业。煤炭“黄金十年”结束后,受到经济增速放缓、新的能 源行业兴起等因素影响,煤炭行业发展出现了产能严重过剩、供需失衡等矛盾,再 加上安全生产隐患不断上升、环保压力持续加大等突出问题,企业经营不断陷入困 境。自2015年开始,国家开始实施供给侧结构性改革,积极推进煤炭、钢铁、水泥 等行业去除多余产能,逐步优化产业结构,以期能够解决煤炭行业多年来累积的深 层次矛盾,事实也证明,这一举措初见成效。但是煤炭行业任重而道远,成本高、 产能过剩仍是当前制约煤炭行业发展的最突出矛盾之一。
本文在供给侧结构性改革背景下着重研究煤炭企业生产经营成本管理问题。在 价值链管理理论、煤炭成本生命周期理论等成本管理理论的基础上,研究探讨Z煤 炭企业主要成本构成、成本管理中存在的主要问题,近几年亏损产生的原因,运用 新的理论方法作为理论基础,通过数据分析法、新旧方法对比法提出成本管理的改 进措施,总结出了在供给侧背景下降本增效的新思路。一是重视科技投入,促进产 品转型,要加强科技投入延长产业链或者促进煤炭产品向清洁能源转型。二是煤炭 企业在成本降低过程中,应该合理运用目标成本法、作业成本法、价值链管理理论, 以市场供需为抓手,在生产经营中探索降低生产经营成本,做好成本管理工作;三 是积极关注并有效运用国家有关减税降费等税收优惠政策、助力企业发展政策,从 宏观和微观、内部和外部共同开辟一个降本增效的新途径。通过降低成本,改进成 本管理,希望能够为Z煤炭企业以及类似陷入困境的企业在降本增效过程中提供切 实可行的建议,改善甚至脱离困境。
第一章绪论 1
第一节研究背景与意义 1
一、 研究背景 1
二、 研究意义 2
第二章相关概念与理论基础 9
第一节相关概念 9
一、 煤炭企业成本 9
二、 成本管理 10
第三章Z煤炭企业成本管理现状 15
第一节 Z煤炭企业概况 15
一、 Z煤炭企业简介 15
二、 Z煤炭企业组织结构  15
三、 Z煤炭企业生产过程  15
第二节Z煤炭企业的成本管理分析 17
一、Z煤炭企业成本总体现状 17
二、Z煤炭企业成本管理现状分析 25
第三节Z煤炭企业成本管理存在的问题 28
一、 控制不力,成本基数大 28
第四章Z煤炭企业成本管理问题原因探究 32
第一节 基于煤炭行业视角探究成本问题原因  32
一、 市场供大于求的矛盾依然存在 32
二、 煤炭价格跌幅加大,成本管控空间不足 32
三、 行业竞争力低下 32
四、 流通成本下降趋势不明显 33
第二节Z煤炭企业成本管理外部原因探究 33
一、 劳动力价格上涨,导致用工成本增加 33
五、 成本管控模式固化,方法单一 36
第五章 基于新的成本理论视角Z煤炭企业成本管理优化实施 37
第一节Z煤炭企业成本管理新思路 37
一、 运用基于作业的目标成本法,实现成本立体式控制 37
第六章 研究结论与展望  48
第一节 研究结论 48
参考文献 50
第一章绪论
第一节研允背景与忌、义
一、研究背景
自2015年国家提出供给侧结构性改革以来,我国煤炭企业现正处在“三去一降 一补(去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板)”关键时期。到2018年底,供 给侧改革优化过剩产能6.9亿吨,2018年底的中央经济工作会议指出,要毫不动摇 地坚持供给侧改革主线,深化改革。自2012年煤炭企业“黄金十年”结束,当前 的煤炭企业对外面临着清洁能源(如核能、风能、水能等)竞争的压力,对内面临 着“三去一降一补”的压力。为响应国家绿色低碳战略,据预测,到2019年底,中 国非化石能源消费占能源消费比重会达到14.2 %,天然气达到&6%,煤炭消费降到 58.5%左右。在内外双重压力的挤压下,煤炭企业的经营状况变得十分艰难。煤炭消 费量虽然会有所下降,但是无论是目前还是未来五年仍占主导地位,据统计,2016 年中国煤炭消费量仍占世界煤炭消费量的50%。这就使得煤炭企业压力更大,降本 增效,优化成本管理成为了煤炭企业在激烈的竞争中需重点解决的首要任务。要实 现降本增效,

在我国,煤炭企业成本高、效益低,一直是其发展的瓶颈。据了解,目前我国 煤炭企业完全成本大约为350元/吨。目前,我国煤炭企业成本管理仍然存在的问题 是,成本管理观念落后、缺乏科学的成本管理方法、具体成本管控力度不够、缺乏 完善的成本管理体制等问题。经探究,造成这些问题的原因也与供应商选择乏力抬 高采购成本,生产质效不高,原材料领用、利用制度不完善造成浪费,技术投入低 等有关。因此,煤炭企业成本管理作为企业经营兴衰与否的关键一环要在充分分析 宏观环境的基础上深挖内部原因,积极寻求国家政策制度减少外部负担的同时,更 要注重寻求企业自身的降成本、改方法、转产业。
二、研究意义
在煤炭行业现行境况下,Z煤炭企业作为枣庄市煤炭企业中的比较有一个代表 性单位,所处的经营环境也是许多其他煤炭企业正在面临或即将面临,因此以Z煤 炭企业为例探讨。Z煤炭企业要在市场竞争中取得优势,首先要认清大的行业背景 和矛盾,然后再进行自我革新,取得突破和发展。本文选取Z煤炭企业研究成本管 理尤其是生产运营成本管理,目的在于结合我国现阶段所处的供给侧结构性改革大 环境,以企业生产经营数据为基础,分析其成本构成特点,找出成本管理中存在的 问题,用现代管理学理论、方法这套“组合拳”对这些问题进行逐一破解,达到降 低成本,提高质效的目的,最终实现缓解Z煤炭企业所处的经营困境的目的,同时 也为其他相同类型的煤炭企业提供有益借鉴。
第二节国内外研究现状
一、国外研究现状
(一)作业成本管理
英国教授罗宾•库伯(1989)提出,作业成本法的内涵就是对传统的成本核算 方式的提升与丰富,要对成本管理进行合理的评估,需要建立完整的成本管理体系 并加以运用,这也是成本管理过程中至关重要的部分。
玛利安娜・M•莫文(2003)详细地介绍了成本的预测、实施、核算、控制、 考核,很多观点都适合现代企业成本管理,很多概念对现代企业管理具有借鉴意义, 也是很多企业追求的目标。
Desuza (2010)通过采用案例分析法,分析了作业成本法在企业成本管理中的 运用,并与其他方法对比,分析了该方法所具有的优势,对比结果一目了然。
Cooper曾提出,把企业任务进行分解细化成一项项的作业,把作业一项项完成, 能更好地对企业实施管理,这是后期作业成本法管理的基础理论。
20世纪90年代,Robin Cooper和Robert Kaplan对作业成本法,包括成本形 成的原因、成本数据库的建立、作业成本法的运作流程都进行过深入的研究,在他 的著作中也是详述了作业成本法在成本管理中的运用结果和意义。
Peter Turney (2006)在书中通过案例分析的形式,详细介绍了作业成本法及其 管理理论在企业经营中的运用,把作业成本法在企业管理中的作用展示地更透彻。
(二) 价值链成本管理
罗宾库伯和罗琴施莫德(1996)将价值链管理理论和作业成本进行了深度结合, 探索出一条新的成本管理模式和成本战略模式,但是二者中,仍然是价值链管理居 于主导地位,用此方法降成本,提效益,有益于企业的长远发展,因此后来被很多 企业管理所引用。
Miller和Mork Peter (2013)等人认为,随着云平台、智能管理、大数据在企 业的应用,与经营管理有关的作业活动对企业领导层进行战略决策有着以往不可比 拟的作用,企业要综合利用各种互联网渠道,获取海量数据进行云计算,将结果运 用到价值链框架,使企业能够科学决策,制定战略计划,提高效益。
Dominique Estampe (2013)指出,要积极利用价值链模型,对企业价值进行评 定,价值链的构建能够为企业带来更多的价值回报,有利于进行考核,在模型分析 的基础上提高企业的竞争力。
(三) 传统成本理论
西方会计研究协会普遍认为,煤炭成本构成的研究要取得一个切入点,如从成 本补偿的角度研究,其应包括产品取得发生得成本、煤矿勘探成本和实际开发成本 以及在生产中的生产运营成本。在成本管控方面,西方传统的成本管理研究实践, 提出了 “ABC作业成本时期”、“泰罗制度时期”、“管理成本会计时期”。英国学者 肯尼斯西蒙兹,提出的战略成本管理,是战略成本管控研究的一个跨越式进步;美 国学者杰克桑克出版的《战略成本管理》一书,将肯尼斯•西蒙兹的战略成本管理理 论与波特的战略管理理论相结合;1996年,欧洲克兰菲尔德工商管理学院的托 尼•格兰迪等人提出了著名的克兰菲尔德战略管理模式,在制定战略方案时,要充分 运用相关战略工具进行分析,才能做出战略决策。美国、澳大利亚和俄罗斯理论界 及实务界的观念比较一致,认为应将煤炭成本分为资源成本、建设成本、劳动力成 本、环境成本和税费成本。
(四) 生命周期成本理论
1996年Karman创立生命周期理论(LidCycle),当时运用到了领导行为有效 性,生命周期即从一个事物的孕育,产生、到运行,再到最终消亡,或者重新开始 孕育,后来生命周期得到广泛应用,美国哈佛大学教授Raymond Vernonl996年在
《产品周期中国家投资与国际贸易》中提出了产品生命周期理论,和生物的生命周 期类似,同样会有开始的创新期、过程的成长期、发展成熟期、标准化期和最终衰 落期。
第二章 相关概念与理论基础
第一节相关概念
一、煤炭企业成本
(一) 煤炭完全成本
即煤炭企业生产的煤炭产品成本,其产品的成本要素项目说法不一,但是总体 来说主要包含开采成本、采购成本(包括采购材料、燃料、耗用的材料)、人工成本、 资产折旧费、修理修配费、外包剥离费、保险费、探矿权和采矿权价款摊销、矿山 维简费和安全生产费、复垦绿化费和其他费用、税费成本等。其中煤炭企业生产运 营成本主要包括材料、人工、折旧与摊销及其他支出等生产成本和运输成本、安全 成本、环境成本等运营成本。本文也是着重研究生产经营成本的管理问题。
(二) 煤炭的内部成本、外部成本
外部成本也称为外部性。英国著名经济学家阿尔弗雷德•马歇尔,提出外部成本 “对于经济中出现的生产规模扩大,我们是否可以把它区分为两种类型,第一类,即生 产的扩大依赖于产业的普遍发展,第二类,即生产的扩大来源于单个企业自身资源组 织和管理的效率。我们把前一类称作外部经济,将后一类称作内部经济。”内部外部 成本划分没有明确的定义,是企业为了在生产中进行成本分析自然划分的。在经济 生活中,如果企业为了谋求自身利益对自身以外的外部环境造成了不可扭转的损失, 那么从资源最优配置角度,为了促进公平竞争,企业必须付出的这部分代价就是外 部成本。对于煤炭资源来讲,作为一种不可再生的矿产资源,在开采中对外部环境造 成破坏,那么其公共性就被破坏了,就要付出对等的代价来弥补这种不公平性,所以 其应该付出的排污费、地面塌陷费等就是外部成本。另外,煤炭企业为了维持生产, 从各种途径接入的资金占用了资源产生的费用、应向第三方缴纳的税费都是外部成 本。内部成本即在煤炭企业生产过程中直接用于产品形成的各类成本,包括开发成 本、生产经营成本等。
(三) 煤炭生命周期成本
煤炭生产是有生命周期,包括煤炭的开采、洗选、运输、销售。煤炭产品从货 币价值上来看,就是把资金投入转为储量,通过采选、通道运输和特有的生产系统 将地下储量转为初级产品,再经过洗选或者不经过洗选直接通过铁路运输或海路运 输给下游客户,燃烧以助煤化工产品的形成。大多数学者对煤炭成本的研究集中在 煤炭生产过程成本的管理,对开采和运输、销售环节研究的很少甚至不予研究,但

是实际上对于运输环节来说,是自己开辟运输线路还是进行发运商最优选择发包给 第三方运输,选择最优的运输方式可以节省很大一部分成本。煤炭行业是高危行业, 因此也是高工资行业,由于易发安全事故,安全成本的计提是非常必要的;煤炭开 采对周边环境的破坏是不可逆转的,为了提高环境保护意识,将对环境的破坏降至 最小化,国家要求煤炭行业必须计提和缴纳环境治理恢复保证金。因此这些成本是 在成本管理研究中必须要进行深入研究的。下图是煤炭企业生命周期成本结构:

二、成本管理
(一)成本管理的概念
成本管理就是将产品在获得过程中、生产经营过程中、销售服务过程中等全部 过程中发生的包括采购费、材料费、人工费、储藏费、运输费、手续费、售后服务 费等各类费用,采用适当的管理方法进行管理控制,通过合理的管理控制,实现成 本的合理利用,甚至用最小的耗费取得最大限度的产品收益,最终提高企业整体的 经营管理水平,提高企业效益。
(二)成本管理体系
成本管理体系是企业进行成本管理过程中的一套完整的流程体系。第一步是成 本预测。根据市场供需环境和以前年度经营过程,制定符合企业实际的成本目标, 在此基础上制定实现既定目标的实施方案,供领导者进行科学的成本决策。第二步 是编制具体的成本实施计划,根据计划进行成本控制,在进行成本控制时要把目标 成本进行分解,选择符合企业发展的合适的成本核算方法,定期不定期开展各项成 本特性分析,计算归集产品成本,分析成本管理存在的问题,深入剖析成本脱离预 定目标的原因,这一环节是成本管理体系的关键环节。最后要对成本控制建立配套 的考核机制和保障机制,做好事后监督,按照考核制度对分解的指标落实情况进行 逐一考核,把成本目标执行情况转化为部门成本控制实绩,推动企业成本管理水平 不断提高,获得更大的经济效益。
1.成本预测
成本预测是企业财务部门在大量统计分析企业以前年度成本数据资料的基础上, 对同类产品完成所需耗用的生产资料的计算评估,是建立在经验基础上的科学评估。 成本预测是所有生产成本管理中最基础的一环,是后期各环节正确开展的保证,直 接影响生产计划的执行。
2.成本决策
成本决策在企业成本管理中随处可见,贯穿成本管理全过程。成本决策是在成 本预测的多个备选成本管理方案中,通过战略分析,选择一种最符合企业生产经营 实际、最能实现企业成本收益最大化的当前环境下的最优生产模式。比如,煤炭企 业产品运输选择自运还是委托第三方运输、设备折旧方法选择年限平均法还是加速 折旧法等,都属于成本决策范围。
3.成本计划
成本计划是一种事前行为,将产品生产过程中的成本耗费、核算的计算方法、 成本管理所要达到的目标以及为达到目标所要采取的措施进行数字化流程化的完整 的书面实施方案,并以此作为后期实际成本完成情况与计划成本完成情况比对考核 的书面依据。在煤炭企业,主要有材料领用计划、产能计划、产品总成本计划等。
4.成本控制
成本控制是企业成本管理体系的关键一环,以成本计划为依托,严格按照计划 的内容要求,允许在一定的浮动比例内落实成本费用支出。煤炭企业在生产经营中 每一项活动都要耗费一定的成本,无论是材料成本还是人工成本,因此企业管理的 各个环节都要进行成本控制。
5.成本核算
成本核算是企业采取一定的方法对在生产经营过程中发生的各项成本和费用进 行归集,然后对己经发生的成本费用进行计算,得出某一产品或者项目的总成本和 单位成本。成本核算是一种货币性计量,基础是会计核算,在成本核算中会产生大 量的成本数据,为后期的成本分析奠定基础,同时也是对成本预测的最终落实。
6.成本分析
通过成本计划制定、成本核算的实施,产生了大量的成本数据,对这些数据进 行在进行定性和定量分析的基础上,总结出成本特性、影响成本高低的因素,对各 因素与成本的敏感程度进行系统的分析,及时发现目前成本管理各环节中存在的问 题或漏洞,为下一步计划的制定或者修改提供依据。
7.成本考核
成本考核是对成本计划的执行情况进行评价,以货币的形式向责任人兑现落实 情况。成本考核主要以可控成本作为主要的考核内容,以个人和单位作为考核对象, 按照责任分工,对每个人每个部门负责的模块进行逐项考核,形成个人绩效和组织 绩效,以奖惩的形式激发干部职工落实成本计划的积极性,提高企业效益。
第三章Z煤炭企业成本管理现状
第一节Z煤炭企业概况
一、 Z煤炭企业简介
Z煤炭企业为地方国有控股企业,矿井于1989年开工建设,1999年正式投产, 企业资产总额8.9亿元,现有在岗职工1420人,在职人员1030人,其中工程技术 人员169人,中高级职称72人。公司位于枣庄境内,井田面积14. 5km2,地质储量 5023万吨。矿井设计生产能力35万吨/年,后进行系统改造和技术革新,2006年经 山东省煤炭局核定生产能力为71万吨/年,但是2016年以后生产能力平均55万吨/ 年。矿井采用一对立井开拓、中央并列抽出式通风方式,共五层开采煤层,目前开 采12下煤和16煤,截至2018年底探明可采储量为1360万吨。公司销售大小煤种 近10个,产品除本地销售外,还远销江、浙等地区。
随着新能源的兴起以及国家供给侧结构性改革政策的实行,煤炭行业开始衰落, 价格下跌,自2016年到2018年底经营状况每况愈下,2016年产量76万吨,销量 71万吨,2017年产量83万吨,销量69万吨,2018年产量88万吨,销量64万吨, 2016年至2018年底净利润连年亏损,亏损额分别是1035万元、1530万元、1820 万元,也出现了欠缴税款情况。2019年上半年经营状况有所好转,2019年1-6月实 现销售收入12307万元,同比增加1749万元,生产销售原煤51万吨,与去年同期 增加7万吨,实现税收2079万元。
二、 Z煤炭企业组织结构
组织结构是一个企业的保障体系,由领导层和组织实施部门组成。领导层负责 对企业的各项活动进行决策,制定目标,并把目标进行分解下达,由下级部门执行 完成。在煤炭企业成本管理方面,组织结构的功能是保障成本管理内容符合企业实 际,能够达到企业利益最大化。Z煤炭企业组织结构方面,主要设置矿领导层、管 理部门和生产经营部门。领导层负责对企业重大的市场决策、目标问题进行规划和 研究。管理部门制定相应的规章制度,主要包括财务管理部、办公室、后勤管理部 等。生产经营部门主要包括采掘部门、采购部、销售部、市场部、供应部等。生产 经营部门是具体生产计划、任务的落实部门,在生产经营过程中不是机械化地进行 生产,而是要在成本计划的基础上,结合生产实际,做到成本最低,并密切关注生 产计划的完成情况,将生产情况及时向领导层反映。对于Z煤炭企业,财务部门担
负着成本管理的重要任务,便于直观地将企业的生产经营情况和财务状况比对分析。 因此,其主要职能是将企业生产各项经营指标核算状况、生产经营过程、资金运行 状况,全面及时地汇报给领导层,便于领导制定战略目标,及时做出正确的管理决 策。下图是z煤炭企业组织结构框架图:

三、Z煤炭企业生产过程
Z煤炭企业煤产品的生产过程就是从一开始技术设备的投入到开采出来煤炭的 过程,煤炭企业生产过程比较复杂,生产工艺复杂,省略掉对成本没有非常重要影 响的环节,本文研究Z煤炭企业成本,将关键过程用图表示岀来,这个过程我们可 以用简单的图表表示出来。

第四章Z煤炭企业成本管理问题原因探究
第一节 基于煤炭行业视角探究成本问题原因
目前,我国煤炭行业发展的大环境面临很多的矛盾和问题,一个煤炭企业成本 管理决策必然是在大的行业背景下并受其影响,因此分析具体煤炭企业管理问题的 原因之前,应先探究煤炭大行业产生问题的原因,主要表现在以下三个方面。
一、 市场供大于求的矛盾依然存在
虽然国家实行供给侧结构性改革,但是供大于求矛盾依然存在,整体产能依然 过剩。一是受新型能源逐步兴起、宏观经济增长速度缓慢等因素影响,主要用煤行 业需求减少,煤炭消耗下降严重。根据权威数据统计,2019年上半年全国电力、钢 铁、建材、化工四个主要行业耗煤分别下降8.2%、4.6%、10. 5%和3. 1%,煤炭消耗 总量下降超过1亿吨。二是进口煤炭冲击大。由于煤炭进口运输成本降低、国外煤 炭售价低于国内等原因,进口煤炭仍然保持着上涨的势头,加大了国内市场供需矛 盾。海关总署公布的最新数据显示,我国共进口煤炭28123万吨,同比增长1033万 吨。三是产能仍然处于过剩状态。目前全国煤炭行业产能仍超过10亿吨,而我国一 年可以消耗的煤炭(含进口煤)仅在30亿吨左右。截止上半年,全国煤炭存储量已 经连续40个月超过2亿吨,仅煤炭企业本身,库存量就持续操持在1亿吨左右。
二、 煤炭价格跌幅加大,成本管控空间不足
今年以来,煤炭价格延续了去年以来的跌势,且跌幅呈逐渐加大趋势,价格下 跌,必然开展成本调控,降低成本,但是问题由来已久,控制难度大。2018年4月 25日,环渤海动力煤指数(环渤海地区发热量5500大卡动力煤的综合平均价格)报 收于574元/吨,同比下降10.73%。从枣庄市来看,全市最大的矿业集团枣矿集团 原煤平均价格535元/吨,同比下降18. 1%,每吨减少85元,从目前形势看,煤炭 价格仍在探底过程中。
三、 行业竞争力低下
一是早期勘探建设的煤矿,设备老化,工艺落后,煤炭回采率低,但是仍然在 开采煤炭,降成本难度大。二是技术投入不足,劳动生产效率地下。据统计,截至 2018年底枣庄市在煤炭行业就业的靠动力达21. 05万人,但是煤炭总产量仅有5000 万吨,人均产量237. 53吨,与国外人均1万吨的水平相比,效率差距仍然比较大。
三是部分煤炭企业存在破坏市场秩序的恶意竞争。一些企业采取“走量”的方式, 通过打价格战,降低售价,有时低于成本价销售,使煤炭市场无序竞争更加激烈。
四、流通成本下降趋势不明显
煤炭产品的流通成本,是指煤炭产品从出矿、地面运输、到达最终客户方所完 成的所有的流转费用。其中包含原煤出矿的价格、地面交接价格,地方性政府费用、 陆路、海路各种运输费用以及像中间经销商收取的费用等。国内煤炭物流主要通过 火车、海运方式,不是特别完善,运输经常受限,会加大运输成本,我国煤炭物流 成本目前基本还是高于日本、美国一些运输便利的国家。据统计,中国1000公里的 煤炭物流成本,是美国的10~15倍,日本的15~20倍。
第二节Z煤炭企业成本管理外部原因探究
一、 劳动力价格上涨,导致用工成本增加
煤炭行业是高危行业,安全事故频发,井下开采,需要一定的技术水平,用工 困难,加上煤炭开采属于劳动密集型行业,本来就需要大量的矿井工人。反观经济 大环境,国家多次上调最低工资标准,保障务工人员的基本生活水平,使得煤矿工 人的工资也一直处于上升阶段。此外,较长一段时间内,我国的劳动力市场都是处 于供不应求,劳动力紧缺,这就加速了劳动力价格的上涨。2016年至2018年,Z 煤炭企业借鉴一些政府部门做法,行政人员的使用,多聘用临时人员,但是不能从 根本上解决问题。一方面,由于我国劳动力平均受教育水平提高,随着经济的发展, 生活水平提高,人们从日益增长的物质文化需求,转变为舒适生活的追求,加上传 统观念的改变,像Z煤炭企业这样,井下作业等纯体力、高危的职业,近两年效益 不乐观,工资不可观,从业的人越来越少。相对有煤矿作业,务工人员更愿意从事 工作环境好、工资相对低的其他行业,包括一些制造业、第三服务产业。这些行业 大量招收雇员,更加冲击煤炭行业吸收劳动力,加剧了劳动力市场的供需矛盾,在 这种情况下,煤炭企业就更需要依靠大幅度提高工资福利来吸引从业人员。
二、 生态保护要求越来越高,环境成本压力加大
随着国家推进绿色经济发展,对环境保护的要求越来越高,对Z煤炭企业的影 响主要有两大方面,也提出了更高的要求。z煤炭企业生态成本高的原因主要是环 保意识弱化,没有预测性。一是生态成本高。在煤炭生产过程中没有投入必要的投 入对污水、废气、煤肝石等废渣,进行及时处理,没有做到处理后再排放,而是先 全部排放,后期再进行治理,造成了严重的大气污染、水污染,这种做法加大了治 理难度,大大提高了治理成本,矿区治理生态补偿支出会越来越高。煤炭开采过程 中会造成地面塌陷,z煤炭企业勘探设计时没有做好准确评估,三个矿区,有两个 矿区存在开采煤质不好,甚至开采煤量低于一般水平的现象,使地面塌陷不合理的 扩大,拉动了地面塌陷补偿费的支出。另外,供给侧结构性改革将环境资源的好坏 纳入了制约经济发展的可控变量,作为改革非常重要的,要求更高的调整对象,并 将一些污染严重的企业纳入去产能“黑名单”,这对企业产生了很大的压力,如不加 大环保投入,有可能会被进行重点治理,企业的不会可持续发展。
三、缺乏物流管理合理规划,造成流通成本高
一方面,受运输大环境的影响,煤炭作为大宗货物运输,各个交接、运输环节 的成本费用都比较高,对于本身而言,由于地处大坞休城,周边运输条件受限,成 本本身就比别的条件便利的煤炭企业高,加上没有与国家统一的物流配送网络建立 有效的衔接,加大了配送成本。另一个方面,z煤炭企业没有对物流管理进行有效 规范,管理方式落后,一直沿用早期的自运输的方式,没有及时进行运输的合理筹 划,通过成本核算对比,比较是自运输成本低,还是委托给第三方运输公司更加节 省成本,因此煤炭流通成本一直处于高水平,影响总体收益。
第三节Z煤炭企业成本管理内部原因探究
一、 材料管理不完善,导致材料成本高
直接生产材料的投放与煤炭的产量同步,Z煤炭企业本身产量就大耗材多,加 上近几年煤炭煤质下降以及下游购买商信息不对称,销售量急剧下降,需求降低了, 产量没有降低,导致材料成本高。另外,管理不善,材料采购、领用、使用、报废 核算不完善,生产流程没有控制好,材料的耗用、产能浪费也造成材料严重浪费。
二、 机构设置不合理,导致人工成本比重大
Z煤炭企业各部门职能划分不清,有的存在重复职能,有的部门依附于别的部 门,像考核科,不能独立自主的实现考核,考核结果会存在非常大的主观性,不够 客观;另外,人员分工不合理,职责过细,生产效率不高,而且机关科室人员占到 了 17%,行政人员过多。机构过于冗杂,一项成本计划需要通过多层反复传递,效 率不高,决策战线长,造成人员大量浪费。此外,目前Z煤炭企业在职干部共1030 人,平均年龄已接近48周岁,其中30岁至40岁228人,占总数的22. 14%; 41岁 至50岁390人,占总数的37. 86%; 50岁以上的412人,占总数的45%。Z煤炭企业 50岁以上在职职工达到了 45%,年龄结构存在问题,老龄化问题严重。对于采掘工 来说,年龄大,工龄长,工资高,会影响工作效率,并且易发生事故,年龄相差
10-20年的员工,月工资差别在1000-3000之间,造成人工成本比例大幅增长。

第五章基于新的成本理论视角Z煤炭企业成本管理优化实施
第一节Z煤炭企业成本管理新思路
根据上文对z煤炭企业成本管理存在的问题及原因剖析,有针对性地从几个重 要方面进行成本管理。
一、 运用基于作业的目标成本法,实现成本立体式控制
目标成本法实施步骤分为目标成本的制定、成本计划实施、成本指标分解,关 键环节是对成本的设定环节和完成后对成本的对照考核环节。作业成本法主要以作 业为基础,在作业实行过程中将作业按照预设的目标进行分解,将目标管理融入具 体的作业执行,通过对成本进行分析和改进可以将这两种方法进行有序结合。加强 煤炭企业目标成本管理一是要树立市场竞争意识。我国煤炭企业是从计划经济时期 走过来的,在能源领域是主体能源来源,相当长的一段时间内处于垄断地位,因此, 企业也没有竞争意识。随着清洁能源的兴起,煤炭企业逐步开始失去竞争优势,甚 至成为国家重点整治对象。只有树立竞争意识,才能在市场竞争中走的更远。二是 z煤炭企业要想科学的应用好目标成本管理,就必须要树立成本管理意识,建立目 标管理对象,要从根源破旧,不能局限于眼前的成本管理,从成本管理方法上进行 革新,加强成本控制能力。要使目标成本管有所控,控有所得,目标成本管理控制 措施的执行力。通过前面的分析能够看出,生产成本在煤炭企业成本中所占比重最 大,其中人工成本在生产成本中的比重最大,占45%左右,因此要把人工成本作为 生产成本价值链中一个关键链条,定好预期目标成本在不影响生产的情况下,进行 严格控制。为此,一方面Z煤炭企业要结合自身的地质条件合理安排生产作业,建 立现代化的生产流水线,以保证煤矿生产的高效性,解放劳动力;另一方面煤矿在 生产设备、生产工艺目标成本管理中,要加大投入在生产设备和生产技术中,也能 够解放部分劳动力,让煤矿作业达到事半功倍的效果。此外就是煤矿在目标成本管 理中要实行各环节精细化管理,在保证正常生产的前提下,最大程度的对物资消耗 进行控制,使目标成本管理控制措施真正落实到位。
二、 重视科技投入,促进产品转型
煤炭企业虽然五年内可能仍然是主要能源来源,但是随着大环境的改变,比如, 德国计划在2038年关闭所有煤炭发电厂,英国、法国、芬兰等计划在2025、2021、 2030年全面禁煤,Z煤炭企业应该早着手,大力实施精煤战略,对矿区选煤厂进行 大规模的技术升级改造,让原煤全入洗、跨矿入洗、洗配结合成为现实,黑色的煤 炭变身洁净、绿色能源,优化产品结构,增加产品附加值。下表5-1是Z煤炭企业 近三年科技投入:
表5-1 Z煤炭企业2016-2018年研究与试验发展(R&D)经费额以及与同规模企业对比
Z煤炭企业(R&D) 投入额(万元) 经费投入强度
(与成本总额 比) 枣矿集团蒋庄煤矿公 司(R&D)投入额 (万元) 经费投入强度
(与成本总额 比)
2016 年 912 6. 52% 1860 11%
2017 年 956 6. 31% 1950 14%
2018 年 985 6. 72% 2120 19%
(数据来源:国家统计局近三年全国科技经费投入统计公报)
从上图看岀,Z煤炭企业近三年科技投入占比较低,所以应加大科技投入,降 低成本:
(一) 应拓展技术系统,在煤炭开采中加大先进设备的技术投入。投入先进的 生产设备虽然前期成本投入较大,但是可以促进生产过程的可持续性,同时也可以 享受研发费用的扣除,减少成本,也可以引进现有技术,采用别的企业使用过的如
“空气隔离爆破技术”,降低燃料消耗。2019年Z煤炭企业采用该技术,估计每万 立方米减少250公斤火药。预计在2020年减少火药消耗986吨,节约成本189万元。
(二) 推进煤炭开采高度机械化,实现科技兴煤。在煤炭的生产过程中,如果 不在开采机械化上下功夫,生产成本中材料成本、人工成本消耗不会起到明显的降 低作用,因此强化技术分析,促进技术和成本管理的深度融合,应在深入机械化上 找降本出路。比如通过“大数据+煤矿”深度融合,采用煤矿井下无人/少人采掘系 统和矿井设备小型化轻量化技术,通过遥控采煤事项,实现智能化开采。通过智能 化开采,应用大采高自动化生产机组,可精减人员近60%,工效提高3.5倍。一年 可节约人工成本接近700万元。
(三) 以科技创新为动力,向绿色清洁高效的能源转型。推进Z煤炭企业向清 洁低碳型、延伸循环型转变的新路子。要根据市场需求,在原煤、精煤的生产中, 探索煤炭的深加工,提高煤炭产品的附加值,能够实现结构性增利350万兀。提高 自主创新能力,实施科技兴“第二产业”,注重污水、煤渣的清理后排放,促进废水 再利用,延长产业链,充分利用废旧地面塌陷地,对其进行技术改造成大棚,清理 后的废水进行加热,养殖热带鱼、植被破坏的地方种植热带水果,产生收益抵减投 入成本,间接节省了环保成本。实现煤炭技术革命,加大对科技创新的资金投入, 构筑产学研对接平台,建立技术研发中心;改变传统的煤炭利用方式,发展煤炭清 洁利用技术,使煤炭行业向“清洁低碳型”转变,为Z煤炭企业产业转型提供技术 支撑。
三、建立成本管理考核机制,强化成本跟踪
一是建立成本管理机构扁平化。在保证原有工作质效不下降的情况下,减少层 层审批层级,提高优化人员职能,减少复杂的审批手续。配套建立岗位职能配置表, 合理安排各职能部门人员,尤其单独设立考核中心,加强对成本管理的追踪考核。 二是对成本预算和成本计划完成情况实行专门考核,根据考核要求上下浮动不超过 5%的误差,进行严格考核。重视组织绩效考核,优化个人绩效管理,通过建立科学 的个人绩效考核管理体系,引导员工提升工作积极性、主动性和创造性。三是建立专 业的成本管理及分析团队,强化成本管理跟踪。成立专门的数据中心,建立标准、 规范、完备的成本数据库,从数据来源、内容、格式、口径、质量、应用等多方面 实施成本数据分析,有效发挥大数据在成本管理中的作用。
第二节以目标成本为基础设计外部管理关键环节优化措施
一、 基于循环经济发展理论,争取财政支持,降低目标资金成本
目前,煤炭行业仍是高污染行业,煤炭清洁高效利用已经被国家列入“科技创 新一2030重大项目”共安排22个示范工成,总经费1640亿,煤炭行业迎来从高碳 重污染能源向低碳清洁能源转变的重大机遇。Z煤炭企业要时刻关注动态,积极争 取财政支持,争取低息贷款,用财政资金改善生产环境、实现机械化、低碳化,这 样既可以减少向个人和购买商的贷款,降低资金成本,也可以降低后期环境修复投 入和减少事故发生率,降低安全成本。2018年年初,Z煤炭企业向个人和部分购煤 客户以月息0.9%借入资金2100万元,如果争取到政府低息贷款,贷款率一般为基 准利率,不上浮,五年以上年利率4. 9%,预计每年比现在降低利息成本123.9万元, 减少环境修复成本和安全成本105万元。
二、 以目标成本定预测,做好纳税筹划,降低目标税费成本
今年以来,我国实施更大规模的减税降费,2019年上半年增值税税率由16%下 调到13%,煤炭销售企业也享受到了政策的红利,要充分利用“减税降费”大环境, 抓住减税契机,节省下来的资金投入到企业生产经营、环境治理、人才培养和企业 技改之中,进一步提高企业效益,增强企业市场竞争力。与税务机关积极沟通交流, 及时了解税收优惠政策,做好成本预测和管理,制定目标成本,在目标成本的指导 下,做好税收筹划,减少税费成本。对采购业务、产品销售定价、资源税、房产税、 企业自用房产税负资本化、固定资产折旧等进行纳税筹划。下面对以煤炭产品非常 重要的售价为例进行纳税筹划。
2019年5月份,Z煤炭企业向M公司销售精煤4万吨,现有两种定价方案。 方案一是与购买方按照含税到厂价850元/吨签订销售合同,Z煤炭企业根据以往合 作的现有的运输服务队N运输公司签订运输合同,委托其运输并取得N公司开具的 运输费用增值税专用发票。销售货物增值税税率为13%,运输服务增值税税率为9%o 其中运输费用是35. 5元/吨。方案二是Z煤炭企业按照含税出厂价788元/吨与M公 司签订销售合同,具体运输由M公司自己负责;
下面对两种方案进行简单的分析
方案一中,按到厂价850元/吨计算,共计提销项税391. 15万元,此外,从N 运输公司处取得N公司开具的运输服务增值税专用发票,进项税额为11.72万元, 实际取得净收入为销售煤炭收入扣除运输费用和应纳增值税额(不含煤炭进项税额) 为 3400- 142-391. 15+11. 72=2878. 57 万元。
方案二中,出厂价800元/吨签订销售合同,共计提销项税368. 14万元,取得 销售收入3200-368. 14=2831. 86万元。选择按到厂价签订合同获得的收益比出厂价 相比增加了 46. 71 万元(2878. 57-2831. 86=46. 71)。
假定,Z煤炭企业每单位吨煤炭出厂单价为x,到厂单价为y且向第三方运输 公司支付的运费单价为z ,当两种定价方案取得收入相同时,则有x- x/1. 13*0. 13=y-y/l. 13*0. 13-z+z/l. 09*0. 09=>0. 92z=0. 88y-0. 88x;即:Z=0. 95 (y- X) o
通过以上公式的计算可以看出,当Z煤炭企业承担的运输费用是两种定价方案 差额的95%时,这两种方案的收益相同;当Z煤炭企业承担的运输费用大于两种定 价方案差额的95%时,应选择出厂价x,反之选择到厂价y。本例中,Z煤炭企业 承担的运输费用为35. 5元/吨,是定价差额的71%,因此应选择到厂价850元/吨。 因此,合理做好价格等的税收筹划,能够在很大程度上减少税收成本。
三、引入ERP系统,运用“互联网+”降低目标流通成本
(一)运用价值链理论,借助“互联网+ ”提升企业管理水平
结合目标成本法,制定各环节的目标成本,充分发挥计算机网络技术在企业成 本管理中的作用,结合“互联网“大数据”“云计算”等高新技术手段,实时 监控各成本中心的项目完成情况,同时可以实现控制过程的系统性分析,达到成本 管控水平的信息化。Z煤炭企业在未来的生产经营管理中应借助“互联网+ ”等技 术手段的优势,突破传统模式束缚,运用先进管理理念来打造现代商业模式,进而 适应“新常态”下的激烈竞争。首先,z煤炭企业依托网络信息的高效传递,准确 把握国内外煤炭市场的价格波动、政策调整、供需关系的发展趋势,帮助企业推进 战略布局和市场细分的调整,降本增效;其次,网络技术的运用可以使煤炭企业与 供应链及销售链信息互通,高效运作,促进自身的物资采购及煤炭销售充分市场化, 从而实现采购成本压缩与利润提升的可能。最后,在宣传方面,Z企业要借助“互 联网+”,打造自身宣传品牌,通过微信公众号、短视频平台等宣传企业文化、经营 模式、管理理念,提升社会好形象,增强职工认同感和归属感。
(二)加强互联网与发运业务的衔接
要充分将互联网与发货运输业务相结合,充分利用大数据开展运输业业务,节 省成本。借鉴其他地区的成功案例,可以从以下两个方面进行考虑。一是空、重车 辆智能过磅,通过这种方式,实现了无人值守、远程智能计量,经过调研运用该技 术的煤矿,预计每年可以节省物流成本85万。二是发运系统智能化改造。增建煤仓 预计量、装车煤种校验、煤场预计量、区域定位监控、采样监督等管理系统,通过 安装门岗控制、煤仓定量装车、铲车秤计量、电子围栏区域定位、集中监控自动报 警等20余个系统模块,实现车辆从进矿到出矿的发运全流程管控。同时通过互联网、 大数据平台,整合各个子系统,统一纳入矿调度指挥中心管理,实现煤炭发运的全 流程远程管控,提高发运精准度和效率,减少人员投入,而且通过全流程的智能管 控,让以次充好、以假乱真、徇私舞弊等现象无处遁形,保护了企业利益。
(三)建设电子共享平台,降低产销沟通成本
当前,电子商务的迅速发展让很多传统行业感受到冲击的同时也享受到了便利, Z煤炭企业也应及时跟进,与大型电商或国有银行合作建立电子商务平台。电子商 务平台的优势在于商品煤的价格与规格等信息可以及时展示,便于宣传推广,另外 下游客户更可以通过电子商务平台直接采购下单,其便利性惠及供销双方。这类电 子商务平台的特点还在于能对销售数据进行实时统计分析,便于企业把握客户购买 产品的特点,同时可以适时对接ERP系统。销售信息的电子化可以让数据多跑路, 减少各个销售环节的不必要冗余,从而帮助销售成本的到良好控制。此外,要积极 引用ERP系统,ERP系统在是财务管理中不可或缺的系统,在成本预算、煤炭生产、 仓储管理等环节也应该积极实行,以便实现生产和销售、销售和财务的有序贯通。 ERP系统能有效实现数据的流通管理和管理模型的不断更新,集合各个类型的信息 资源、对各个部门进行整合形成最后以财务信息为核心的成本管控体系。通过ERP 加强各个部门的资源沟通、共享、交流,将目标成本及时下达给各个部门,提高整 个环节的效率,做好成本的整体管控,从而完成目标成本管理的战略目标。煤矿

ERP系统的基本结构如图5T所示:

四、立足可持续发展理论,重视保护环境,减少目标治理成本
“绿水青山就是金山银山”,随着国家对环境保护要求越来越高,要求去除高污 染、高耗能、高排放的企业,这对煤炭企业的标准更高。一般而言,矿区的勘探包 括后期开采都会持续很长时间,如果因此造成周边环境破坏,必将投入非常多的修 复费用,势必增加企业成本。因此,Z煤炭企业在煤炭企业生产的全过程做好事前 防控,事中治理,事后监督,重视环境保护,并做到边开发、边治理,要积极响应 国家政策,加大事前一次性环保成本的投入,减少后续投入。要以打造绿色工厂为 目标,以创建绿色矿山为契机,积极与其他企业合作,签订战略合同协议,合理利 用资金。同时做到绿色开发,通过机械化开采,加大科技投入,提高环境治理的能 力,降低企业环保压力,以达到节约成本的目的,不断提升企业的经济效益和社会 效益。
第六章研究结论与展望
第一节研究结论
本文以Z煤炭企业为例,研究了在供给侧改革背景下,面临去产能的压力,如 何从外部和内部进行成本控制,使煤炭企业摆脱困境,主要得出以下结论:
一、 要进行自我革命,用新思路实现降本增效。要认清形势,煤炭企业面临着 清洁能源的替代压力。作为高污染、高耗能企业必须勇于进行自我革命,逐步转为 清洁能源,转型升级,才能摆脱困境;要敢于使用新的成本管理方法,才能枯木回 春,要大胆运用价值链、目标管理等新的成本管理理论,使煤炭企业焕发活力。
二、 抓住主要成本进行管理,控制关键环节。通过研究z煤炭企业,以及对其 他煤炭企业的实地了解,人工成本在煤炭企业发展中占据比例都在50%左右,甚至 有的煤炭企业人工成本达到了 70%左右,要控制住人工成本这个关键环节,从人员结 构本身到科技投入多方面开展成本控制,减少人工成本的投入。
三、 时刻关注政府动态,利用好外部降本措施。从前面分析可以看出,国家出 台政策对一个行业的影响非常大,因此煤炭企业要时刻关注国家动态,在制定成本 战略时,充分预估可能出现的变化,及时与政府部门进行沟通,了解最新的行业政 策、税收政策,尽可能地争取财政支持改善生产环境。
四、 要建立与成本管理相关的配套考核制度。实施目标成本控制的煤炭企业, 要达到预期目标取得成效,就要建立起与工资挂钩的配套考核制度,以价值链各环 节目标成本作为考核对象,考核办法要立足工作实际,采用先进的考核理论,做到 全员参与、整体控制,以企业的可持续发展、提高效益为最终的考核目标
第二节研究展望
本文以Z煤炭企业这一案例进行研究,虽然在所在地区有代表性,但是毕竟是 个例,成本存在的问题,解决措施等不一定是适用于所有的有类似情况的煤炭企业, 因此存在一定的研究局限性。主要表现在,成本管理措施在实际生产经营中是否能 达到预期效果还存在不确定性。本文中针对问题提出的解决措施是通过分析Z煤炭 企业成本得出的结论,成效也是预期的,在企业实际生产中是否真正能够达到预期 效果,还需要经过多个样本进行深入研究,在实际中运用才能加以验证,因此只是 为具有同样困境的企业提供参考。
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